Avdelningens organisationskultur

4.2.1 Konkret kontra diffus vision

De yngre respondenterna visar sig vara mer insatta i avdelningens visioner och policys, de diskuterade ämnet mer än de äldre respondenterna. Några av de uppsatta visionerna på avdelningen är att alltid behandla alla lika, såväl patienter som medarbetare samt att det finns mål om att avdelningen alltid ska blir bättre.

Visionen och policyn inom den stora organisationen uppfattas som diffusa av både de yngre och de äldre respondenterna. Det verkar finnas ett missnöje mot den stora organisationens vision och policy då denna verkar motsägelsefull till vad som egentligen borde prägla organisationen. Detta understryks genom följande citat: ”Det är både patientsäkerhet och sen så ska vi vara så ekonomiskt effektiva som möjligt” (Intervjuperson U1). Det verkar vara en allmän uppfattning om att den stora organisationens vision inte överensstämmer med avdelningens.

Alltså, de värderingarna som jag har stämmer ju överens med avdelningens, sen tycker jag inte alltid att det finns utrymme att jobba så, även om man skulle vilja på grund av hög arbetsbelastning och man hinner inte prata med patienten och man hinner inte se till patientens behov utan det kanske är lite mer verksamhetens behov och det är dåligt med platser och sådana saker, tyvärr (Intervjuperson U2).

Organisationens vision verkar inte stämma överens med avdelningens, vilket resulterar i att det i slutändan blir organisationen som helhet som styr målen och medlen. Om organisationens vision och policy inte sammanfaller med avdelningens kan det vara problematiskt (Martin, 2002:103).

27 Bland de äldre respondenter finner vi att de är osäkra kring frågan om vilken vision och policy de har, de ger intrycket av att de inte vet vad det betyder. De verkar tolka policy och visionen som de nedskrivna förhållningssätt som tycks finnas. De nedskrivna förhållningssätten innefattar hur medarbetarna ska vara mot varandra, att hälsa och vara vänliga mot varandra. Vidare menar de äldre respondenterna också att det är viktigt att alltid sätta patienten i första hand och att man alltid har mål för att bli bättre. De äldre respondenterna tycks fokusera på de mjukare delarna i organisationen, så som hur man ska vara mellan varandra. Det som de äldre fokuserar på är någonting som gör att en organisationskultur stärks (Kunda, 2006:8). Organisationskultur är de gemensamma regler som styr de kognitiva och känslomässiga aspekterna av medlemskapet i en organisation och hur medlen som de formas av kommer till uttryck (Ibid). Kundas definition av organisationskultur innefattar inte jobbet som sådant utan berör snarare ”de känslomässiga aspekterna” som på vårdavdelningen kan vara de mellanmänskliga relationerna och hur relationen mellan medarbetarna är.

4.2.2 En tavla blir symbolen för värderingarna

Det finns en tavla i personalrummet, vilket gör att alla anställda på avdelningen kan se denna varje dag. På tavlan beskrivs avdelningens arbetspolicy, regler för hur de anställda på avdelningen ska vara och bete sig mot varandra, bland annat att de ska hälsa på varandra när man anländer till jobbet på morgonen samt att man ska ta hänsyn till varandra. Förhållningssätten på tavlan är formella aspekter då de finns nedskrivna och är formella värderingar (Norton, 1997 i Nilsson Fägerlind, 2004:28). Personalen på avdelningen har själva varit med och skapat dessa mål, deras chef har också varit med och konstruerat målen och har poängterat vikten av att nyanställda på avdelningen får se tavlan och därmed förstår förhållningssätten som beskrivs. En av respondenterna som är relativt ny på avdelningen, förklarar att hon fick en bra introduktion till vilka värderingar som existerar när hon började, vilket kan tolkas som att tavlans funktion fungerar bra i att förmedla ett budskap till nytillkomna och kan vara en faktor till att hon kände att hon fick en bra introduktion. Ett bra sätt att upptäcka några element i kulturen är att studera vad nya gruppmedlemmar får lära sig, men bara vad som är på ytan i kulturen, det som är hjärtat i kulturen avslöjas inte i de beteenden och regler som lärs ut till nytillkomna. Kultur kan verka som en social kontroll och kan vara grunden för att manipulera medlemmar till att uppfatta, tänka och känna på ett visst sätt (Schein, 2004:18f). Det som står nedskrivet på tavlan är viktiga element av vad som är ytan i kulturen på vårdavdelningen, den fungerar som en slags mall för hur man förväntas tänka och agera på arbetsplatsen. Tavlan verkar uppskattas av respondenterna.

En av de yngre förlöjligar tavlan då hon anser det som självklara saker som beskrivs, men tycker ändå att den är bra. Både de äldre och de yngre respondenterna diskuterar de värderingar som står på tavlan och verkar eniga om att värderingarna är bra och för det mesta så fungerar de i praktiken. Både de unga och de äldre respondenterna verkar enade om att deras egna privata värderingar sammanfaller med avdelningens, däremot verkar de, som ovan nämnt, inte dela den stora organisationens. Då respondenterna delar avdelningens värderingar är det bidragande till en stärkt organisationskultur inom avdelningen (Bakka m fl., 2006:151). När en individs värderingsprofil sammanfaller helt med organisationens, i detta fall avdelningens, kan föreningen av värderingarna medverka till att en stark organisationskultur skapas, vilket kan vara av stort intresse gällande rekrytering av personal. Det är positivt när medlemmarnas värderingar sammanfaller med organisationens och är en anledning till vikten av att en organisation bör formulera sin grundidé, sina värderingar och sina ledningsprinciper så klart som möjligt (Bakka m fl., 2006:151), vilket är vad vårdavdelningen tycks ha gjort med hjälp av att tydliggöra värderingarna på tavlan. Det kan också vara ett av skälen till att avdelningschefen anser det viktigt att nyanställda får ta del av tavlan. I en organisation sker en

28 ömsesidig påverkan av attityder och värderingar och en genomarbetad och väl formulerad värderingsprofil kan därmed bidra till att missförstånd och konflikter reduceras (Bakka m fl., 2006:151). Genom att medlemmarna i gruppen delar och tolkar vardagliga händelser, formulerar gemensamma kunskaper, styr in känslor och förhandlar om makt och inflytande så skapas och återskapas kulturen hela tiden (Svedberg, 2007:141f).

Det verkar finnas en skillnad i vad de olika åldersgrupperna på vårdavdelningen intresserar sig för i arbetet. En av de unga respondenterna berättar om att en värderingsskillnad kan vara att de yngre är mer fokuserade på medicin och teknik än de äldre, det verkar mer lockande för de unga. Respondenten tror att det beror på att när man är ny är det mer spännande med det tekniska. Det skulle också kunna vara resultatet av att 80-talisterna sägs vara beroende av tekniken, liksom datorer och internet (Bergqvist, 2009:183ff).

Organisationskulturen stärks då man följer de värderingar som finns (Bakka, 2006:151). En äldre respondent menar att om någon avviker från avdelningens värderingar så blir man tillsagd. Följande citat bekräftar att organisationskulturen är stark då man måste följa de värderingar som finns, på frågan om någon avviker från avdelningens värderingar blev svaret: ”… det kanske det kan vara men då får man ju säga till den personen” (Intervjuperson Ä1). En grupp som delar normer och värderingar främjar bildandet av subkulturer. Medlemmarnas gemensamma personliga egenskaper är viktiga i en fråga om subkulturer, det kan röra sig om ålder, utbildning, värderingar och så vidare. Om gruppen delar normer och värderingar innebär det att medlemmarna inte behöver anpassa sina värderingar till övriga i en stor grupp för att kunna känna någon form av gemenskap, istället bildar de med samma värderingar en egen subkultur (Trice & Beyer, 1993 i Bang, 1999:30f). Att värderingarna på vårdavdelningen är starka och att de flesta verkar dela dem gör att avdelningen kan ses som en subkultur i den stora organisationen. Om olika subkulturer har olika värderingar, normer och verklighetsuppfattningar kan detta leda till konflikter (Bang, 1999:32). Det tycks inte uppstå konflikter mellan de yngre och de äldre anställda på avdelningen, men det har däremot identifierats som en konflikt mellan vårdavdelningen och den stora organisationen vilket redovisas i avsnittet om organisationen och ledningen.

Unga och äldres normer och värderingar kan vara mycket olika vilket kan resultera i att det uppstår kulturkonflikter mellan subkulturerna. I organisationer råder ofta en tydlig skillnad mellan de ”yngre” och de ”äldre” generationerna, vilket kan leda till konflikter (Bang, 1999:32). Teorin om att åldersgrupperna skulle skapa en kulturkonflikt tycks inte stämma på avdelningen då det inte verkar råda någon konflikt mellan de äldre och de yngres värderings- och verklighetsuppfattning. De yngre och de äldre verkar i sig inte utgöra varsin subkultur utan bildar snarare en gemensam subkultur som inkluderar alla anställa på vårdavdelningen. 4.2.3 Gemensamma förhållningssätt

Normer, attityder, värderingar, känslor och sociala kontakter är de dolda informella aspekterna i organisationskulturen (French & Bell, 1990:18). Norton bekräftar detta och menar att om man vill påverka organisationskulturen är det den outtalade delen som måste påverkas (Norton, 1997 i Nilsson Fägerlind, 2004:29). På vårdavdelningen har vi kunnat konstatera några outtalade förhållningssätt, antagligen inte alla, men då de är osynliga och är självklarheter för de anställda (Norton, 1997 i Nilsson Fägerlind, 2004:29) är det också svårt att identifiera dem då de anställda egentligen inte tänker på dem. Förhållningssätten är en viktig del i organisationskulturen och därför anser vi det viktigt att belysa dem. Vad som verkar stå i centrum för de dolda informella aspekterna är arbetsmoral som är en återkommande aspekt hos respondenterna. Både de äldre och de yngre respondenterna verkar

29 uppfatta arbetsmoral som någonting starkt sammankopplat med arbetstid, vilket för dem innefattar att passa tider och att vara överens med sina medarbetare om när man ska gå hem för dagen.

4.2.4 Arbetstid

Synen på arbetstid och närvaro tillhör det synliga i organisationskulturen (Norton, 1997, i Nilsson Fägerlind, 2004: 28). French och Bell (1990) anser däremot att gruppnormer, attityder och värderingar är dolda informella aspekter. På vårdavdelningen finns ingen uttalad regel angående hur man ska förhålla sig till arbetstider, respondenterna uttryckte snarare vikten av att hålla tider som en norm vilket verkade ha sitt ursprung i de anställdas arbetsmoral.

På grund av att det inte verkar vara någon uttalad regel kring arbetstid verkar Nortons (1997) definition av arbetstid som en synlig aspekt i organisationskulturen inte stämma överens med förhållningssättet de anställda har till arbetstid på vårdavdelningen. Att de anställda ska komma i tid beror inte på att det är en nedskriven regel, det är ingenting som är en synlig del, det är snarare en norm vilken samtliga respondenter tycks följa och ser som en självklarhet. Både de yngre och de äldre respondenterna förklarar att det är viktigt att hålla tider, vilket är en stor del av organisationskulturen som sådan.

Ja vår tid är ju kvart i sju och vi har ju flextid men att vi kommer ju vid den tiden så att vi får rapport då på morgonen, att inte någon kommer klockan nio. Det fungerar inte i verksamheten heller. Men sen att det kan vara någon på morgonen som ska lämna sina barn så talar man om att man kommer en kvart tjugo minuter försenad, så att det är ju okej, men att man håller tiderna. Sen är det på eftermiddagen också att man talar om att, är det okej att man går hem så att man jobbar tillsammans, man vet vart man är också så att man inte bara sticker (Respondent Ä1).

Både de unga och de äldre respondenterna pratar om flextiden men ett missnöje mot att detta system inte riktigt verkar fungera upptäcks bland de yngre respondenterna.

Många ligger väldigt mycket plus i flexen. Vilket ju egentligen innebär att man jobbar gratis, alltså det blir bara att man ger och aldrig, eller rättare sagt, man ger ju till landstinget. Hamnar du tio timmar minus på flexen då dras det av lönen, men hamnar du tio timmar plus så händer ingenting, det händer ingenting om du hamnar 30 timmar plus, vi får inte ens ta flextid en dag… alltså då är det ju någonting fel på organisationen eftersom vi inte tar oss hem i tid (Intervjuperson U2).

En av de yngre respondenterna nämner att alla inom sektorn tycker att man borde arbeta mindre för samma lön och förklarar att detta har diskuterats mycket, framför allt sedan de flyttade till den nya lokalen då de då fått annorlunda arbetstider. En av de yngre anställda menar att sedan man flyttade in i de nya lokalerna har man fått en ny syn på arbetstider. Organisationskulturen kan ha förändrats i samband med flytten, men det kan vara svårt att identifiera exakta faktorer som kan ha påverkat, men respondenterna anger flytten som en orsak. Att arbetstiden är en viktig del av organisationskulturen är ett faktum och kan ha påverkat kulturen på avdelningen (Norton, 1997 i Nilsson Fägerlind, 2004:29).

4.2.5 Morgonmötet

Respondenterna berättar om avdelningens dagliga morgonmöte där de går igenom hur vårdtyngden på avdelningen ser ut. Efter flytten arbetar de anställda på avdelningen nu i olika grupper och ser inte varandra. Både de äldre och de yngre respondenterna anser att det dagliga morgonmötet är viktigt och fungerar som ett uppsamlingsmoment för dagen.

30

Sen på morgonen har vi alltid ett morgonmöte också allihopa, för nu när vi har flyttat hit så tycker vi att vi kommer så långt ifrån varandra för det är en så stor avdelning så då ses vi alltid allihopa och lite säger hur vi har det, hur vi mår och ja, vilka patienter som behöver mest hjälp (Intervjuperson U2).

Även de äldre respondenterna inser vikten av det dagliga morgonmötet och uttrycker sig likartat som den unga respondenten ovan.

Vi håller nog på och utarbetar hur vi ska jobba för att få det att fungera bäst. Då har vi ett morgonmöte för att se hur vårdtyngden är till exempel och då vet man att där kanske man behöver sätta till lite bättre och få lite mer förståelse för dom andra, man är ju lite utspridd, man träffas ju inte annars, man vet inte vad dem andra grupperna gör (Intervjuperson Ä3).

Morgonmötet är en tradition, en daglig ritual på avdelningen vilket ingår i Frosts (1985:17) definition som del av vad organisationskultur är. Morgonmötet kan vara någonting som stärker organisationskulturen på avdelningen. Morgonmötet är en del av kulturen, och det är bland annat genom ett morgonmöte som kulturen kommer till uttryck då det är en delad rutin och tradition. Kulturen uttrycker gruppens förståelse av sig själv så traditionerna är en självklarhet för dem vilket ger de anställda på vårdavdelningen en trygghet, att traditionerna efterföljs har sin grund i gruppens normer och värderingar (Svedberg, 2007:141f). Det är en norm att komma till mötet. Både de äldre och de yngre respondenterna tycks följa denna norm, även om det egentligen inte är uttalat att man måste göra det.