Organisationskulturens arbetsklimat

Organisationsklimat har ett starkt samband med organisationskultur. Begreppen är svåra att hålla isär men det är viktigt att förstå att organisationsklimatet är en viktig del i organisationskulturen (Granberg, 2003: 140ff). Vi kommer att benämna organisationsklimat som arbetsklimat på avdelningen, arbetsklimatet innefattar således medlemmarnas uppfattning om kännetecken och kvalitet i organisationskulturen (French m fl., 1985).

4.3.1 Öppet och tillåtande

Både de unga och de äldre respondenterna uttrycker att arbetsklimatet och stämningen på vårdavdelningen är öppet, tillåtande och lättsamt. Klimatet i grupper är svåra att identifiera för utomstående, det är en artefakt på den djupare kulturella nivån vilket gör att den endast är synlig för medlemmarna i gruppen (Schein, 2004:125f). Vissa faktorer i klimatet på vårdavdelningen var dock lätta att uppmärksamma även för oss som utomstående. Givetvis kunde vi inte fastställa allt som florerade inom avdelningens klimat, men vi upplevde stämningen som öppen och skämtsam. Att dessa faktorer var synliga för utomstående innebär att de kanske inte endast är synliga för gruppmedlemmarna på avdelningen vilket kan innebära två saker. Det ena kan vara att Scheins teori inte stämmer överens med avdelningens djupare kulturella artefakter, eller att klimatet på avdelningen är väldigt öppet och blottande så att det är lätt för utomstående att uppfatta delar av den. Det senare alternativet verkar sannolikt, under intervjuerna beskrevs klimatet som öppet och tillåtande.

Det är väldigt öppet, det är det, och det är.. ganska tillåtande ändå liksom. Och mycket alltså, glädje, mycket roliga, alltså vi har kul på jobbet (Intervjuperson U1).

Humor kan vara någonting som fungerar som ett verktyg då personalen får hantera mycket svårt sjuka patienter, det är ett tungt arbete. Humor kan då bli ett hjälpmedel och försvarsmekanism för att komma bort från verkligheten en stund (Svedberg, 2007:150f). I

31 alla organisationer finns det sociala försvarssystem som användes konstruktivt när lämpliga försvar mobiliseras i rätt situation, då gynnar de effektiviteten i organisationen och fungerar som en form av ångestregulator (Svedberg, 2007:150f). Detta bekräftar även en av de äldre respondenterna.

Ja vi skämtar om det mesta… det underlättar, vi har ju mycket tungt och svårt sjuka och ledamt och då underlättar det att vi kan ha lite kul, emellan (Respondent Ä2)

Humor är ett vanligt förekommande fenomen vilket skulle kunna tyda på att avdelningens organisationskultur är av svag kontroll (Hofstede & Hofstede, 2008: 313). Organisationskulturer med svag kontroll kännetecknas bland annat av att humor gentemot arbetet är vanligt. Vårdavdelningen verkar dock ha en blandning av strikt kontra svag kontroll. Då den svaga kontrollen också innebär att punktlighet och kostnadsmedvetenhet inte spelar så stor roll verkar vårdavdelningen inte kännetecknas av denna form helt och hållet då just punktlighet tycks vara viktigt på avdelningen. Är organisationskulturen av strikt kontroll så handlar man alltid kostnadsmedvetet och är alltid i tid till möten och så vidare, vilket tycks vara mycket viktigt på vårdavdelningen. Däremot så innebär strikt kontroll också att man aldrig skämtar om sitt arbete, vilket man tycks göra på avdelningen (Hofstede & Hofstede, 2008: 313). På grund av detta verkar avdelningen ha en organisationskultur av både strikt och svag form, dock mestadels en strikt sådan då organisationskulturen i denna aspekt tycks besitta mer egenskaper som tyder på denna dimension av organisationskultur.

Det framgår att de unga och de äldre respondenterna verkar uppfatta klimatet på liknande sätt så det går inte att särskilja deras uppfattning om arbetsklimatet på vårdavdelningen. Klimatet tycks passa både de yngre och de äldre anställda då båda grupperna uttrycker positiva ord om klimatet och stämningen på arbetsplatsen.

4.3.2 Här hjälps vi åt

En annan norm som identifierats på vårdavdelningen är att hjälpa varandra vilket också är en del av de dolda informella aspekterna av det kulturella isberget (French & Bell, 1990:18). Det läggs också stor vikt i att de anställda på avdelningen stämmer av med sina kollegor innan de går hem, åtminstone att man alltid säger hejdå till varandra, att de samlar ihop sig en liten stund även om det bara är några sekunder. De anställda samlas en stund innan man går hem för att ”man är ett team” (Intervjuperson U2). Respondenterna menar att en styrka som arbetsgruppen har är att alla hjälps åt. Det tycks vara lätt att fråga vem som helst om vad som helst.

Man törs fråga varandra, ingen fråga är för dum, och så hjälps man ju åt, jag menar är det lugnt i den ena gruppen får man ju gå till den andra och hjälpas åt, så är det ju. Det är mycket teamwork. Kommunikation är viktigt, glömmer man det så, då stupar det, är man ensam kan man inte allting utan man måste hjälpas åt väldigt mycket (Intervjuperson Ä3).

Den hjälpsamma attityden framställs även av de unga respondenterna och verkar vara uppskattat.

Men alltså vi hjälps åt och det är verkligen, händer det någonting på avdelningen då släpper alla allt sitt och så hjälps vi åt, om någon blir dålig eller då och det är inget snack om saken alla bara gör det. Och det är jätte skönt att veta, speciellt om man är ny, att det finns alltid stöd och alltid folks som hjälper en mer än gärna så, så det är väl en styrka (Intervjuperson U3).

32 Både de yngre och de äldre respondenterna verkar tycka att en styrka hos arbetsgruppen är att de kan hjälpas åt, vad det än är. Ingen skillnad mellan åldersgrupperna framgår, de verkar tycka att hjälpsamheten är en bra egenskap arbetsgruppen besitter.

4.3.3 Konflikthantering, en del av värdegrunden

Det tycks vara lätt att ta upp konflikter som uppstår i gruppen, det framkommer att respondenterna, oavsett ålder tycker att det är en styrka de har på avdelningen. Respondenterna menar att det är högt i tak och att det är lätt diskutera problem om de uppstår. Det tycks vara uppskattat om man tar upp ett problem direkt när de uppstår, vilket uppmuntras av avdelningschefen. Ett irritationsmoment hos en av de äldre respondenterna är dock att inte alla tar upp konflikter direkt när de uppstår.

Det kanske vi aldrig kan nå men att fler kanske kunde säga vad de tycker och tänker, för det är bättre att kunna lätta på trycket än att gå och i kanske veckor gå och reta sig på saker utan kanske lätta på det på en gång, då mår man ju bättre också (Intervjuperson Ä1).

Respondenten menar att det kan bli en svaghet i arbetsgruppen. Irritation som uppstår på grund av att vissa i arbetsgruppen inte tar upp konflikter kan tänkas bero på att det strider mot avdelningens värderingar. En av avdelningens värdegrunder är att man ska ta upp problem och konflikter direkt när de uppstår, om någon inte följer den värderingen kan det leda till att irritation mot den personen uppstår, det är en norm att man ska göra det. Enligt en av de äldre respondenterna är de som inte tar upp konflikter normbrytande vilket inte uppskattas av de andra medlemmarna. Om en grupp har olika värderingar och åsikter som inte stämmer överens med varandra kan det leda till konflikter (Martin, 2002:103), vilket kan vara skälet till att irritation uppstår då någon medlem i gruppen inte delar de värderingar som många på vårdavdelningen tycks ha.

Att lätt kunna ta upp konflikter och problem utgör en formell värdering och tillhör avdelningens synliga del i organisationskulturen (Norton, 1997 i Nilsson Fägerlind, 2004:28). En uppfattning är att värderingar kan vara formella, de kan finnas nedskrivna, men det är ingenting som man egentligen kan se eller röra vid även om de finns nedskrivna. Det är snarare en värdegrund de anställda har som utgångspunkt i sitt beteende, men om det blir till en norm, om det verkligen fungerar i verkligheten, är helt upp till medlemmarna i gruppen. Avdelningen kan ha uppsatta regler om att konflikter ska tas upp till ytan, men de anställda skulle förmodligen inte göra detta om de inte delade antagandet om att det är viktigt att hantera konflikter. På vårdavdelningen verkar det vara en norm att ta upp konflikter och problem istället för att prata bakom ryggen på varandra. Värderingarna på avdelningen känns mycket avgörande, då man inte följer dessa så får det konsekvenser. Värdegrunden beskrivs vara väl etablerad på avdelningen vilket återigen kan tolkas som att avdelningens organisationskultur stärks (Bakka m fl., 2006:151).

Både de yngre och de äldre respondenterna menar att konflikterna i arbetsgruppen mestadels handlar om arbetsmoral och stress. Någonting som tycks vara ett irritationsmoment bland både de yngre och de äldre respondenterna är när medarbetare inte gör vad de ska. De unga respondenterna uttrycker någon form av irritation kring att alla på avdelningen inte tycks besitta samma grad av arbetsmoral.

Det handlar nog mycket om arbetsmoral tror jag. Det finns ju alltid människor som har mer eller mindre moral, vissa kanske väljer att göra det där lilla extra med patienterna och vissa smiter undan lite grann och det märks tydligt och det är dem diskussionerna som är väldigt mycket, att det är tråkigt att det ska vara någon skillnad (Intervjuperson U2).

33 Även de äldre respondenterna anser att arbetsmoralen är en viktig del i arbetet på avdelningen och hävdar att det lätt uppstår konflikter i en fråga om arbetsmoral.

En kan ju reta sig på att någon kanske lämnar någon sak som kanske inte är gjord som skulle göras, att inte någon har checkat igenom någon lista som skulle göras, eller någon kanske inte har varit och handlat eller någonting sånt, det kan ju bli konflikter. Eller någon som inte gjort någonting på länge som inte har vetat om det men då har de inte gjort det då, då kanske någon har gått och retat sig på det (Intervjuperson Ä1).

Här handlar konflikterna alltså inte om någon skillnad mellan de yngre och de äldre utan det är vissa personer som inte överensstämmer med det som avdelningen värderar och prioriterar, även här ser vi tecken på att konflikter uppstår när någon eller några inte sammanfaller med organisationens värderingsprofil (Martin, 2002:103). Motsättningar gällande arbetsmoral och hur mycket man är beredd att ge kan handla om en sak- konflikt vilket innebär att personerna inte är överens om fakta eller hur man ska tolka omständigheter i arbetssituationen. Denna oenighet kan även handla om regler för vad som är accepterat och inte (Svedberg, 2007:227). Det verkar vara så att det finns oenighet på vårdavdelningen om vad som är accepterat och inte och vilka omständigheter som gäller då vissa tycks smita undan sina arbetsuppgifter. De unga respondenterna menar även att konflikter utlöses och uppstår mestadels då stressen bland de anställda ökar.

När vi får ökad vårdtyngd och när det liksom blir större flöde. När det blir tyngre, då kan det bli att toleransen blir mindre och att man på något sätt, stresstoleranser blir lägre (Intervjuperson U1).

Även de äldre respondenterna uttrycker sitt missnöje då stress uppstår vilket ofta kan leda till att det blir konflikter i stressiga perioder.

Ja vad kan konflikterna handla om… Ja det är just när det blir stressigt. När man inte hinner med, ja då märker jag att det är väldigt snarstucket. För ibland blir dem så stressade att det är det som, tänder till (Intervjuperson Ä3).

80-talisterna är mer stressade och är mer bekanta med till exempel prestationsångest än vad tidigare generationer tycks vara (Bergqvist, 2009:183ff). De unga respondenterna i studien verkar dock inte tycka att stress är något problem, stress tycks inte beröra dem. I följande citat uttrycks det däremot att de äldre skulle kunna bli mer påverkade av stress än de unga då den unga respondenten uttrycker sig som att ”de en gång i tiden…”:

Men sen är det ju också att, det händer mycket och en del personer kanske inte är så stresståliga som de kanske varit en gång i tiden eller är inte stresståliga kanske egentligen överhuvudtaget och då kan det bli sämre samarbete och sämre liksom stämning när det blir som mest och göra när det egentligen borde vara tvärtom (Intervjuperson U1).

Om respondenten syftar på de äldre kan detta bero på att äldre i arbetslivet inte har samma energi som de unga (Vallerius och Uggelberg, 2007:105).

För att hantera de konflikter som uppstår menar respondenterna att avdelningen har återkommande stormöten förutom morgonmötet. Här ska alla berätta hur de mår, ta upp eventuella konflikter och om det är någonting som är irriterat bland de anställda på avdelningen. Respondenterna verkar tycka att detta fungerar bra då det är lätt att diskutera

34 konflikter. Om man skulle ha problem med att diskutera irritationer inför alla så finns möjligheten att ta det med avdelningschefen istället. Avdelningschefen tycks vara en viktig faktor till att konflikter hålls borta från avdelningen, samt att hålla samman gruppen, hon löser problemen som uppstår.

Ett av kännetecknen i en stagnerad arbetsgrupp är att man ofta tappat kontakten med varandra. Istället för att prata med varandra pratar man till varandra vilket betyder att en inre tystnad uppkommit. Tomrummet som uppstår genom utebliven kommunikation fylls snabbt av rykten, missuppfattningar, skitprat och pikar – en grupp som inte fungerar speciellt bra (Svedberg, 2007:179f). Gruppen på vårdavdelningen ger uttryck för att inte vara stagnerad, man pratar med varandra och kan hantera konflikter på ett öppet sätt. De tycks ha lyckats med att hålla det goda samtalet öppet och levande och nått en positiv identitet vilket innebär en gemensam inre enhet där man respekterar varandras personlighet och integritet liksom de överenskommelser och gemensamma mål man har (Svedberg, 2007:193).

4.3.4 Klimat och mångfald

De anställda på avdelningen har en blandning av åldrar. Att mångfald kan förbättra arbetsklimatet (Nilsson Fägerlinds, 2004:20) styrks i denna studie. Avdelningen har ett bra klimat enligt respondenterna, vilket kan förklaras bland annat med mångfald i åldrar. Att klimatet gynnas av andra faktorer är ett faktum, men mångfalden tycks vara en viktig bidragande faktor till att avdelningens klimat är så bra. Både de äldre och de yngre respondenterna anser att en blandning av åldrar främjar klimatet på vårdavdelningen.

Vi är ju en ganska blandad avdelning med yngre och den äldste kanske kan vara 62 eller någonting. Men vi är ju ändå ett team (Intervjuperson Ä1).

Både de unga och de äldre respondenterna verkar medvetna om bredden av åldrar på avdelningen och tycks uppskatta variationen.

Vi har väldigt mycket olika åldrar men det är liksom ingen, vi är väldigt lika ändå. Jag har ju liksom lika kul med dem som är 60 år som dem som är 23 år (Intervjuperson U2).

Klimatet på avdelningen är öppet, tillåtande, hjälpsamt och skämtsamt vilket skulle kunna bero på att avdelningen har en majoritet av unga anställda. Chefen på avdelningen uppmuntrar ungdomlighet vilket kan vara en bidragande faktor till hur klimatet kommer till uttryck. De yngre är mindre formella, de har en mer öppen kommunikation och förespråkar en mer decentraliserad organisation. De äldre däremot är konservativa i sin tro på kommunikation, de anser att det är lämpligare med ett mer formellt språk. De förespråkade också hierarki, centralisering, lojalitet och kvalitet som de viktigaste faktorerna inom organisationen (Bang, 1999: 37). 80-talisterna hävdar gärna sina åsikter och är medvetna om vad som pågår inom organisationen (Bergqvist, 2009:183ff) och det kan vara någonting som har påverkar klimatet till vad det är idag på avdelningen. De egenskaper som de unga förespråkar i en organisation stämmer överens med klimatet på vårdavdelningen.

4.3.5 Händelser som påverkat

Individerna i organisationen, bestämda faktorer utifrån samt händelser, kriser, framgång och nederlag som sker under organisationens livstid är alla faktorer som är med och utvecklar den organisationskultur som skapas (Bang, 1999:82f).

Vad det gäller någonting som har hänt i organisationens historia som kan ha påverkat arbetsklimatet framkommer ett tydligt samband i att de äldre fokuserar på de formella

35 aspekterna, den synliga delen av det kulturella isberget (French & Bell, 1999:18). Bland de äldre respondenterna framkommer det att nedskärningar inom den offentliga sektorn har förändrat och påverkat arbetsklimatet. Förändringarna har resulterat i att de anställda har fått omprioritera i sitt arbete. En respondent anser att det blir jobbigt att prioritera annorlunda när man arbetar med människor. Det får respondenten att känna sig otillräcklig.

Man mår ju inte bra om man inte känner att man har gjort vad man kan för den här människan när man går hem, min patient kanske inte har fått den... min tid så som jag hade velat gett den om den var orolig till exempel så kan jag inte stanna där utan måste fortsätta vidare och så. Det, att man inte känner sig nöjd. Inte tillräcklig. Det kan vara en, och det är en ganska jobbig känsla. Det tär på en (Intervjuperson Ä3).

De yngre respondenterna fokuserar mer på de dolda aspekterna, de faktorer som är dolt under ytan, inre faktorer som hänt på avdelningen. De pratar om flytten, hur den påverkade arbetsklimatet. Flytten har påverkat arbetsklimatet då avdelningen tycks ha genomgått någon form av kris.

Det här med flytten. Det var ju skit jobbigt när vi precis flyttade hit precis, det var ju katastrofal stämning och alla var jätte… Typ varje dag var det ju någon som grät på jobbet liksom, för att det var så tungt, men nu har vi ju kommit in till det här huset ordentligt och jobbat in oss mer så, nu känns det, så nu är vi tillbaka till som det var innan liksom, det var som en kris, det var ju det, lite så, och det är ju en sådan grej som påverkat jätte mycket (Intervjuperson U1).

Det är inte ovanligt att en organisation som möter krävande och komplexa uppgifter gör sociala försvar permanenta vilket i sin tur leder till att de regelfästs genom att de blir en del av strukturen och kulturen i organisationen. Då organisationer består av människor är det en förutsättning att den tillfredsställer de medvetna och omedvetna behoven medlemmarna har. Behoven som yrkesgruppen har kommer då att osynligt byggas in i rutiner och strukturer i organisationen, och i tolkningen av sina uppgifter (Svedberg, 2007:150f). De unga respondenterna menar att problemet löstes genom att ha ett möte där alla fick säga vad de kände angående flytten. Det var många som grät, flytten tycktes påverka de anställda mycket. Om inte mötet hade hållits skulle detta kunna ha resulterat i att de anställda fortsatte att arbeta på samma sätt vilket inte verkade så bra för dem då de flesta inte trivdes, detta i sin tur skulle kunna resultera i att beteendet blev till rutiner.

En av de unga respondenterna berättar att chefsbytet på avdelningen som skedde för några år sedan definitivt ändrat arbetsklimatet och att det är tack vare henne det är så pass bra som det är idag. Utifrån intervjuerna kan förändringen efter chefsbytet tolkas som att avdelningschefen är en mycket viktig kulturbärare och den som har bidragit till att kulturen på avdelningen har stärkts.

Innan X tog över chefskapet här så hade vårdavdelningen väldigt dåligt rykte, för att det var så dåligt med alla undersköterskor och sjuksköterskor, det var jätte mycket motsättningar och sådär. Och det var egentligen ingen som ville vara chef, först när hon kom hit och ändrade om det och hon har gjort det på ett par- tre år kanske och nu har vi jätte många som söker sig hit vi har jätte bra personal och så, det kan jag nog tänka mig har förändrat en hel del (Intervjuperson U3).

Högre chefer eller befattningshavare påverkar alltid kulturen, de influerar hur organisationens värld ska tolkas och förstås utifrån vad som är viktigt och inte (Alvesson, 2009:7). Att chefsbytet hade betydelse är alltså som respondenten säger, en stor förklaring till kulturen och

36 klimatet som råder på vårdavdelningen. Denna koppling mellan organisationskultur och ledarskap görs mer tydlig i nästföljande avsnitt.