Ledningen och organisationen

4.4.1 Missnöje kring organisationens ledning

Det är återkommande under samtliga intervjuer att ett missnöje mot organisationens ledning uttrycks, vilket bland annat kommer till uttryck under tidigare avsnitt, att flextiden inte fungerar i praktiken och att organisationens vision krockar med avdelningens.

Det är de yngre som uttrycker mest åsikter och verkar inte ha några problem med att prata om bristerna i organisationen. Den högsta chefen för kliniken verkar vara någon man aldrig ser. En av respondenterna berättar:

Jo jag har sett henne en gång! En gång på strejken, jag hade jobbat här i tre år, och så stod det en och hängde ut och rökte, och jag frågade: ja, vilken avdelning är du på? Hon bara: jaa… vad menar du egentligen? Jag bara: vilken avdelning jobbar du på? Hon bara: ehh, det är ju jag som är chef för hela klabbet (Intervjuperson U3).

Svaret hon fick av chefen för kliniken ger en tydlig indikation på attityden hos den högsta ledningen. Intervjupersonen skrattar åt denna händelse och fortsätter sedan berätta att ”dem är väldigt långt borta kan jag säga, ett jätte stort glapp upplever man det som” (Intervjuperson U3). Ett missnöje kring organisationens ledning är en allmän uppfattning hos de yngre.

Från våran chef, våran enhetschef upplever jag ett jätte stort stöd, otroligt starkt och det väger upp ganska mycket för man upplever inte så mycket stöd från resten av ledningen... alltså det känns som att man är, så som min yrkesroll är ganska utbytbar och ganska lite värdesatt och alltså verkligen så, för landstinget (Intervjuperson U1).

Respondenten uppfattar att attityden mot den högsta ledningen är en generell uppfattning bland personalen. Personen menar vidare att om detta hade upplevts även från hennes chef så skulle man inte orka fortsätta arbeta på en sådan arbetsplats, om man kände så på alla fronter. Respondenterna uttrycker enbart positiva ord om avdelningschefen, att denne alltid ger stöd. Avdelningschefen verkar driven och engagerad och den som får det hela att gå ihop. Schein (2004:36) talar om att ledarskap ursprungligen är källan till åsikter och värderingar som får gruppen att hantera sina interna och externa problem då denne innehar mest makt och därmed lättare kan påverka organisationskulturen med sin verklighetsuppfattning. Ledarens sätt att hantera kriser på leder till att normer, värderingar och arbetssätt skapas inom en organisation, vilket även kan påverka organisationskulturen. Att ledaren har en stor del i organisationskulturen verkar stämma överens med vårdavdelningen. Som ovan nämnt verkar det vara avdelningschefens ledarskap och styrning som varit med och skapat det klimat som existerar på avdelningen och inte den stora organisationens ledning, då organisationens värderingar inte tycks sammanfalla med de värderingarna som råder på vårdavdelningen. Den högsta ledningen har en stor vikt av den atmosfär som genomsyrar organisationen. Ledningen tolkar utvecklingen som sker och signalerar sedan till resten av organisationen. Det kan bland annat handla om vilka värderingar och mål som prioriteras högst och vilken ”filosofi” som ska fungera som organisationens kärna och göra organisationen unik (Bakka m fl., 2006:148). Det som den högsta ledningen för vårdavdelningen vill signalera till den resterande organisationen tycks inte sammanfalla med vad vårdavdelningen prioriterar och värderar, därför är avdelningschefen av extra stor betydelse för den organisationskultur som råder på

37 avdelningen. Avdelningschefen kan således fungera som den som signalerar till sina medarbetare vad som ska genomsyra deras avdelning.

Vår tolkning är att det råder någon form av ”vi mot dem” känsla mellan den högsta ledningen och de anställda på vårdavdelningen. Känslan kan ses som att en form av ”vi grupp” kontra ”dem grupp” uppstår då man förstärker sin egen grupp genom att se på ”dem gruppen” som annorlunda och har en avsaknad av ens egen grupps positiva egenskaper vilket förstärker den egna gruppens solidaritet till exempel genom rykten och fördomar mot den andra gruppen (Svedberg, 2007:17). I det här fallet skulle ”dem gruppen” kunna vara den högsta ledningen. I en organisationskultur kan det ofta även uppstå undergrupper eller delkulturer vilket benämns som subkulturer. Bildandet av subkulturer kan vara någonting som sker i vårdavdelningen kontra den stora organisationen. Vårdavdelningen tycks utgöra en egen subkultur då medlemmar samverkar med varandra och delar verklighetsuppfattning och problem. En subkultur kan ha olika relationer till andra subkulturer, de kan främjas genom stöd eller hämma varandra genom motstridighet. Det kan uppstå konflikter mellan olika subkulturer vilket har sin grund i att de olika grupperna har olika verklighetsuppfattningar, värderingar och normer, och på så vis strider de mot varandra. Typiska konflikter mellan subkulturer är konflikter mellan funktionsenheter (Bang, 1999:32). Det är vad som tycka ha uppstått mellan vårdavdelningen och den stora organisationen, en motsättning av vad man värderar och prioriterar. När två subkulturer kommer i konflikt med varandra uppstår ofta polarisering. Subkulturerna får en stereotyp uppfattning om varandra och dess medlemmar. Man utesluter att den andra gruppen kan besitta något positivt medans den egna gruppen endast har positiva egenskaper. Man vill egentligen inte bli beblandad med den andra gruppen och kan inte tänka sig in i deras tankebanor och synsätt (Bang, 1999: 40f). Respondenterna på vårdavdelningen uttrycker ingenting positivt om den högsta ledningen alls och tycks enbart vara missnöjda med hur de bedriver organisationen, en polarisering verkar därför ha uppstått.

Respondenterna anser att avdelningschefen har en stor del i sammanhållningen som arbetsgruppen på vårdavdelningen tycks ha. Gruppen verkar ha en hög kohesion vilket kännetecknas av att gruppen sluts samman och ett revirtänkande skapas vilket kan leda till misstänksamheter mot olikheter, så som mot till exempel den högsta ledningen, vilket liknar teorin om subkulturer. Den inre och yttre kontrollen är stark för att behålla samhörigheten. Medlemmarna i gruppen har ett gemensamt språk och ser upp till en ledare som ger dem en känsla av helhet, mening och samhörighet. Processen skulle kunna ske inom exempelvis organisationer med en stark organisationskultur och en karismatisk ledare (Svedberg, 2007:214), vilket stämmer väl överens med vårdavdelningen i studien. Däremot kännetecknas en hög kohesion även av att vem som helst inte släpps in i gruppen, vilket dock inte sammanfaller med avdelningen som verkar vara en tillåtande och öppen avdelning.

De äldre respondenterna uttrycker missnöje mot neddragningarna som ofta sker. Bland annat att det gått i perioder då de haft ont om personal och blivit tvungna att arbeta mer vilket blivit slitsamt för personalen, arbetsbördan har blivit tyngre. Helger är de till exempel alltid underbemannade för att man ska slippa arbeta varannan helg, ”då får man stå ut med det… så det är klart, en önskar väl alltid att det ska vara mer personal” (Intervjuperson Ä2). Det verkar dock som att det är någonting hon ändå finner sig i, att hon inte orkar bry sig så mycket vilket kan vara ett tecken på att de äldre inte är lika engagerade som de yngre i arbetsrelaterade frågor, vilket sammanfaller med det som Soidre (Berglund m fl., 2009:168f) menar, att många påstår att de äldre arbetar främst för materialistiskt- och trygghetssyfte. En respondent pratar om den faktorn att det är neddragningar hela tiden och att det är svårt att prioritera bort aspekter som man själv anser viktiga. Intervjupersonen verkar mycket betungad av detta och ser det verkligen som ett problem.

38

Men vad prioriterar man bort då? När det är människor man håller på med. Det är svårt tycker jag. Men så har det ju varit jämt… många gånger tycker de att det ligger hos oss att man ska prioritera bättre men det är inte så gott det (Intervjuperson Ä3).

Respondenten måste prioritera annorlunda mot vad denne egentligen vill vilket medför att intervjupersonen känner sig missnöjd och otillräcklig, personen beskriver det som en jobbig känsla. Respondenten uttrycker ett stort missnöje och ger intrycket av att den högsta ledningen inte är insatt eller intresserade av de anställdas arbete på vårdavdelningen. Utifrån intervjuerna ger vårdavdelningen intryck av att ha en personalinriktad kultur vilket innebär att de anställda känner att organisationen tar ansvar för de anställdas välmående, att individens personliga problem finns i åtanke hos ledningen och att alla viktiga beslut fattas gemensamt i grupp (Hofstede & Hofstede, 2008:303). Beskrivningen verkar stämma in på vårdavdelningen och avdelningschefens ledarskap då samtliga respondenter upplever ett starkt stöd hos sin närmaste chef och att de alltid kan komma till henne med problem. Den stora organisationen tycks däremot ha en arbetsinriktad kultur vilket kännetecknas av en emotionell press på de anställda och att organisationen inte är intresserad av de anställdas personliga problem och välmående utan enbart själva resultatet i arbetet som sådant (Hofstede & Hofstede, 2008:303). Det visar sig som tidigare nämnt att personalen på vårdavdelningen inte känner sig värdesatta, de känner sig snarare utbytbara av den högsta ledningen inom organisationen.

De äldre och de yngre verkar uppfatta den stora organisationen och ledningen på liknande sätt med skillnad i att de yngre respondenterna tycks reflektera över problemet på en djupare nivå. Att de äldre inte uttrycker samma missnöje kan bero på att äldre personer förespråkar hierarki, centralisering, lojalitet och kvalitet som de viktigaste faktorerna inom organisationen mer än vad unga gör (Bang, 1999: 37). Samtliga visar ett missnöje till organisationen och ledningen, fast de hävdar att de egentligen aldrig har varit i kontakt med ledningen som sådan. Den egna ledaren för avdelningen hyllas däremot och är mycket uppskattad av respondenterna. Att de unga uttrycker ett större missnöje mot den högsta ledningen i organisationen skulle kunna bero på att organisationen inte uppfyller deras krav, det kan resultera i att de yngre uttrycker sitt missnöje då de ofta hävdar sina åsikter. De äldre verkar inte anse att ledningsfrågorna är så viktiga vilket är typiskt för den äldre generationen (Bergqvist, 2009:183ff). De äldre tycks snarare arbeta för ett materialistiskt och trygghetssyfte vilket är någonting som kan vara vad den generationen eftertraktar mer än yngre (Berglund, 2009:467).

Organisationskultur innebär interaktionen mellan människorna, deras speciella sätt att agera och handla som särskiljer sig från anställdas sätt i andra organisationer (Hofstede och Hofstede, 2008:30). Definitionen tycks inte överensstämma med den stora organisationen som vårdavdelningen är en del av. Varken de unga eller äldre respondenterna känner någonting gemensamt med organisationens stora ledning, de verkar ha skapat en subgrupp med en egen subkultur på Vårdavdelningen. Att en subkultur skapats skulle kunna innebära att det vore mer korrekt att kalla avdelningens kultur för gruppkultur eller avdelningskultur, då deras beskrivning av organisationen inte stämmer överens med Hofstedes och Hofstedes definition av vad organisationskultur är. En mer korrekt definition skulle kanske ta hänsyn till en organisations storlek och ha i åtanke att subgrupper kan uppstå. Hofstedes och Hofstedes definition stämmer väl överens med avdelningen som sådan men inte organisationen som helhet vilket definitionen verkar syfta på.

39 4.4.2 Utvecklingsmöjligheter och självförverkligande

I en organisation har den högsta ledningen en betydande roll för värderingarna i samtliga avdelningar och för det beteende man vill gynna, vilket i sin tur sker genom olika belöningssystem såsom lön, utvecklings- och karriärmöjligheter. Makten ligger hos ledningen som bestämmer över resurserna och hur de ska fördelas (Bakka m fl., 2006:148). På vårdavdelningen verkar utveckling vara någonting man vill gynna och avdelningschefen verkar anse detta som viktigt, det är således inte den högsta ledningen som tycks vara avgörande för beteenden man vill gynna utan återigen avdelningschefen.

Kurser man kan få gå och då får man gå på arbetstid, de kortare först då men de vill ju att man ska förkovra sig och att man ska hålla sig uppdaterad och så… jag tycker nog att hon är ganska duktig på att uppmuntra allihop (Intervjuperson Ä3).

De unga respondenterna menar att det finns goda möjligheter till karriärvägar och personlig utveckling. De menar att chefen är bra på att ge de anställda möjligheter, men att det är upp till var och en att visa intresse. Det verkar vara individen själv som avgör hur mycket denne vill utvecklas.

Jag tror att man behöver visa sig intresserad för att man ska bli satsad lite på. Faktiskt. Så är man blyg och försiktig så kanske man blir, mindre sedd, faktiskt. Men det är ingenting som jag kan liksom säga svart på vitt så (Intervjuperson U1).

Vi får uppfattningen att de yngre är de som är sugna och tar för sig av möjligheter och vill utvecklas, vilket styrks genom följande citat då intervjupersonen talar om att det framförallt förekommer personlig utveckling.

Att man får uppgifter man känner att man växer med och inte bara står och trampar från det att man börjar som sjuksköterska för det finns ju mer än att bara få runt medicinerna på morgonen (Intervjuperson U2).

För unga blir det mer och mer vanligt att ett jobb inte längre bara är ett jobb, utan arbetet ses ofta som en av de viktigaste delarna för sitt självförverkligande. Företag och organisationer behöver den unga och välutbildade personalstyrkan alltmer för att lyckas vara en framgångsrik verksamhet, men för att kunna rekrytera och behålla den unga arbetskraften krävs det mer av arbetets organisation, ledning och innehåll. Om insatserna inte täcker upp de nya behoven från allt fler unga kommer det att bli problem att rekrytera, behålla och skapa lojalitet hos de unga viktiga medarbetarna (Trollestad, 2001:14). Vårdavdelningen tycks ha satsat på att vara attraktiv för den unga personalstyrkan då avdelningschefen uppmuntrar ungdomligheten. Hon vill att man ska vara pigg och alert och en av de unga respondenterna säger att de unga är de som är starkast på avdelningen och tar mest plats. Även de äldre respondenterna beskriver de unga som pigga och alerta och uttrycker en viss häpnad över deras engagemang.

Sen när man är ny och färdig då har man så nog med det som man håller på med men det finns sådana som är väldigt duktiga och tänker framåt där också… anmäler sig till kurser och så går dem ut på våren så jag tycker det är enastående (Intervjuperson Ä3).

De som märks av och tar för sig på vårdavdelningen är de som det satsas på. De unga respondenterna menar att det finns vissa som märks på möten, dem styr och ställer och diskuterar och de andra sitter tyst. Respondenterna menar att det är de yngre som är starkare på avdelningen. 80-talisterna anses bli starka på arbetsmarknaden då de är effektiva, tar för sig och är orädda. För att en arbetsplats ska kunna behålla en 80-talist behöver den visa upp