Behandling av ålder och organisationskultur

Frida Helin & Charlotte Sunnhed

Behandling av ålder och

organisationskultur

En kvalitativ studie om hur ålder kan påverka

organisationskulturen på en vårdavdelning

Treatment of Age and Organizational Culture

A qualitative study of how age may affect the organizational culture in a

nursing ward

C- Uppsats Arbetsvetenskap

Termin: VT-2011 Handledare: Pia Renman

Förord

Studien har genomförts gemensamt av Frida Helin och Charlotte Sunnhed. Samarbetet har fungerat utmärkt och tiden vi har ägnat till denna undersökning har varit mycket givande.

Vi vill tacka vårdavdelningen som studien är utförd på. Vi är tacksamma för all hjälp och det positiva mottagande vi fick.

Vi vill tacka vår handledare Pia Renman för de tips hon gett oss under studiens gång och för det kritiska granskandet av vår uppsats.

Vi vill också tacka Hans G Karlsson, Förändringsakademin, Uppsala, som har gett oss inspiration under tiden som studien genomförts.

Sammanfattning

Syftet med studien är att undersöka hur organisationskulturen uppfattas av de yngre och de äldre på en vårdavdelning. För att besvara det har vi använt oss av följande frågeställningar:

Hur uppfattar de yngre och de äldre varandra och sig själva i en arbetsgrupp?

På vilket sätt kan en blandning av ”unga” och ”äldre” i en arbetsgrupp ha betydelse för organisationskulturen i en organisation?

För att få en bredare förståelse för ämnet vi har valt att undersöka började vi med att läsa in oss på områdena organisationskultur och ålder. Då vi inte fann någon tidigare forskning inom ålder och organisationskultur på en vårdavdelning blev litteratursökningen relativt omfattande. Områdena vi läste in oss på handlade om fenomenet organisationskultur, ålder och generationer samt gruppsykologi. Utifrån att våra kunskaper inom dessa områden ökade väcktes intresset ytterligare om det vi ville studera och en teoretisk referensram skapades. När vi läst in oss på ämnet och nått en teoretisk mättnad startade den empiriska datainsamlingen där vi valde att använda oss av kvalitativa intervjuer för att få en djup och ärlig förståelse för fenomenet ålder och organisationskultur. Vi valde att utföra intervjuerna på sex personer, tre unga och tre äldre, på en och samma arbetsplats för att kunna fånga deras unika organisationskultur och hur samspelet mellan de olika åldersgrupperna ser ut. Efter vår empiriska undersökning analyserades materialet genom kodning, vi sökte återkommande mönster bland intervjuerna och lyckades genom det sammanställa ett resultat och en analys som vi kunde koppla till vår teoretiska referensram. Som avslutning har vi diskuterat och dragit slutsatser kring undersökningen vi genomfört och de resultat vi fått fram.

Då organisationskultur är specifikt för en arbetsplats och inte går att generalisera till en annan grupp visade vårt resultat enbart hur det ser ut på avdelningen vi valde att undersöka. Det framgick att unga och äldre tillskriver varandra olika egenskaper och ser varandra på ett visst sätt, de unga uppfattas som pigga, alerta och effektiva medan de äldre kan uppfattas som något långsamma men uppskattas på grund av den större erfarenhet de besitter.

Organisationskulturen på vårdavdelningen tycks gynnas av en blandning av åldrar och blandningen är någonting som uppskattas av personalen och främjar klimatet på arbetsplatsen vi undersökte. Resultatet gav oss även andra faktorer än ålder som inverkar på den starka organisationskulturen vi upptäckte på avdelningen, bland annat tydliga gemensamma värderingar och en engagerad avdelningschef.

Innehåll

Förord ... 2

Sammanfattning ... 3

1. Inledning ... 1

1.1 Syfte ... 2

1.2 Frågeställning ... 2

1.3 Disposition ... 2

2. Teoretisk referensram ... 3

2.1 Organisationskultur ... 3

2.1.1 Kultur ... 3

2.1.2 Organisationskultur, ett mångtydigt begrepp ... 4

2.1.3 Synsätt på organisationskultur ... 5

2.1.4 Organisationskultur ur ett funktionalistiskt synsätt ... 6

2.1.5 Organisationskulturens olika dimensioner ... 9

2.1.6 Organisationskultur i praktiken ... 10

2.1.7 Subkulturer ... 11

2.2 Gruppdynamik ... 12

2.2.1 Gruppidentitet ... 13

2.2.2 Gruppers försvarssystem ... 14

2.3 Ålder ... 15

2.3.1 Generationerna ... 16

2.3.2 Attityder till arbete ... 16

2.3.3 Ålderism ... 17

2.3.4 Mångfaldsarbete ... 17

3. Metod ... 19

3.1.1 Val av empiri ... 20

3.1.2 Kvalitativ intervju som forskningsmetod ... 21

3.1.3 Utformning av intervjuguide ... 21

3.1.4 Tematisering ... 22

3.1.5 Planering ... 22

3.1.6 Intervju ... 23

3.1.7 Utskrift ... 23

3.1.8 Resultat & analys ... 23

3.1.9 Validitet & reliabilitet ... 24

3.1.10 Rapportering, databearbetning och analys ... 25

3.2 Forskningsetiska ställningstaganden ... 25

4. Resultat och analys ... 26

4.1 Första intrycket ... 26

4.2 Avdelningens organisationskultur ... 26

4.2.1 Konkret kontra diffus vision ... 26

4.2.2 En tavla blir symbolen för värderingarna ... 27

4.2.3 Gemensamma förhållningssätt ... 28

4.2.4 Arbetstid ... 29

4.2.5 Morgonmötet ... 29

4.3 Organisationskulturens arbetsklimat ... 30

4.3.1 Öppet och tillåtande ... 30

4.3.2 Här hjälps vi åt ... 31

4.3.3 Konflikthantering, en del av värdegrunden ... 32

4.3.4 Klimat och mångfald ... 34

4.3.5 Händelser som påverkat ... 34

4.4 Ledningen och organisationen ... 36

4.4.1 Missnöje kring organisationens ledning ... 36

4.4.2 Utvecklingsmöjligheter och självförverkligande ... 39

4.5 Grupper ... 40

4.5.1Gemenskap ... 40

4.5.2Grupperingar ... 42

4.6 Sammanfattning ur ett åldersperspektiv ... 43

4.6.1 Åsiktsgenerationen ... 43

4.6.2 En gynnsam blandning ... 44

4.6.3 Attityder till varandra ... 45

5. Avslutande diskussion ... 47

5.1 Slutsatser ... 47

5.2 Diskussion ... 48

5.3 Förslag till efterkommande forskning ... 50

Källförteckning ... 51

Litteratur ... 51

Rapporter ... 52

Elektronisk ... 52

Bilaga 1 ... 53

1

1. Inledning

Hur en organisation upplevs kan spela en avgörande roll för såväl anställda som för organisationen. Vi vill i denna studie undersöka hur organisationskulturen uppfattas av de yngre och de äldre på en vårdavdelning. Anledningen till att vi valde just en vårdavdelning beror på att det är en organisation inom den offentliga sektorn som är omtalad för att innefattas av bland annat hårda neddragningar och andra problem som vi tror kan göra att organisationer inom den har en ganska särpräglad kultur. Vården i sig är kvinnodominerad och är även det en orsak till att vi fann just en vårdavdelning intressant då vi anser att en kvinnodominerad sektor också skapar någon form av organisationskultur som känns intressant att studera närmare.

I dagens samhälle ökar konkurrens och de ekonomiska svårigheterna bland många organisationer. Organisationskultur kan ses som en framgångsfaktor och någonting som effektiviserar en verksamhet (Alvesson, 2009:7ff). Vikten av organisationskultur kan vara stor för en organisation. Vanligt förekommande antaganden är att anställda och ledningen i ett företag ger ett bättre resultat om de omges av samma uppsättning av normer, värderingar och föreställningar. Styrkan i företagskulturen kan alltså vara sammankopplad med vinsten för ett företag (Alvesson, 2009:11). Företagsvinsten kan bero på att en stark företagskultur samordnar målen i en organisation. Att ha en stark kultur kan också främja motivationen hos de anställda då de kan identifiera sig med organisationen (Brown, 1995 i Alvesson, 2009:11).

För att det ska finnas möjlighet att identifiera sig med organisationen måste den vara unik i sin historia, stil och inriktning.

De olika åldersgrupperna är ett faktum på arbetsmarknaden och därmed är mångfaldsarbete någonting som idag blir allt viktigare. Anledningar till att företag vill satsa på mångfaldsarbete handlar bland annat om att man vill förbättra arbetsklimatet, öka kreativiteten och bidra till utveckling och mer dynamik. Det finns en logik som säger att grupper med en variation av olika åldrar är mer initiativrika och anpassningsbara än homogena grupper eftersom man ser uppgifter, problem och lösningar från flera perspektiv (Nilsson Fägerlind, 2004:20). Förutsättningarna ökar då för att arbetsgruppen ska uppnå en bättre kvalitet i sina resultat. För Taylor Cox (1994), en amerikansk forskare och konsult, är mångfaldsarbete att framkalla en organisationskultur där alla anställda kan göra ett bra jobb och nå sin fulla potential, oberoende av vem man är som individ eller vilken bakgrund en person har.

Fördelningen av olika åldersgrupper i arbetet har en tydlig uppdelning inom Europeiska Unionen. Enligt EU räknas man som ung i åldern 15 till 24 år och personer mellan 50 till 64 år räknas som äldre (European Agency for Safety and Health at Work, 2007:19). Franklin och Franklin (1990:1) belyser en viss maktkamp mellan äldre och yngre. I organisationer råder ofta en tydlig skillnad mellan de ”yngre” och de ”äldre” generationerna. Skillnaderna kan leda till konflikter, då de yngres respektive de äldres normer och värderingar kan vara mycket olika (Bang, 1999:37).

2

1.1 Syfte

Vi vill i vår studie undersöka hur organisationskulturen uppfattas av de yngre och de äldre på en vårdavdelning. För att belysa uppfattningar omkring organisationskulturen studerar vi om det finns någon skillnad mellan unga och äldre i en arbetsgrupp, om det finns några sammanhang mellan organisationskultur och ålder och hur de anställda upplever sina icke jämnåriga kollegor. För att kunna visa om organisationskulturen påverkas av blandningen av åldrad vill vi undersöka hur åldersgrupperna samspelar och uppfattar varandra, vilket i sin tur skulle kunna påverka organisationskulturen på vårdavdelningen.

Om resultatet skulle visa att det är gynnsamt att ha en blandning av åldrar bland de anställda kan detta vara något som kan komma att bli intressant i såväl rekryteringsprocesser, och i samband med kompetensutveckling och bemanning. Om studien däremot skulle visa på motsatsen skulle dessa aspekter även här kunna finnas i åtanke i processerna som nyligen nämnts.

1.2 Frågeställning

 Hur uppfattar de yngre och de äldre varandra och sig själva i en arbetsgrupp?

 På vilket sätt kan en blandning av ”unga” och ”äldre” i en arbetsgrupp ha betydelse för organisationskulturen i en organisation?

1.3 Disposition

För att få en inblick i och förståelse för organisationens kultur belyses begreppet organisationskultur omfattande i kapitel två, den teoretiska referensramen. Inom detta avsnitt redovisas också fenomenet grupper för att se hur gruppsammansättningar påverkar organisationskulturen för att sist belysa ålder, dess innebörd och hur de olika åldrarna kan samspela med varandra. Vi belyser de tre områdena för att närma oss problemet organisationskultur och ålder från flera infallsvinklar. Kapitel tre behandlar metoden och tillvägagångssättet som använts för att genomföra undersökningen. Därefter kopplas teori till empiri i avsnitt fyra, resultat och analys. I det femte och sista avsnittet diskuteras de viktigaste slutsatserna av studien.

3

2. Teoretisk referensram

För att belysa området organisationskultur och ålder redovisas i den teoretiska referensramen teorier, modeller och tankar från tidigare forskare kring tre större teoriområden för att närma sig problemet med olika infallsvinklar. De teoriområden vi har valt för att fånga alla tänkbara faktorer som kan vara relevanta till att förklara sambandet mellan organisationskultur och ålder handlar om organisationskultur, gruppdynamik och ålder.

2.1 Organisationskultur

Begreppet företagskultur slog igenom på 1980-talet då sammankopplat med

”kunskapsföretaget” (Granberg, 2003:130). Sedan dess har företagskultur varit ett populärt ämne i managementlitteratur. Hofstede och Hofstede (2008) menar att organisationssociologer i ungefär 50 år har belyst organisationens mjukare perspektiv.

Författarna menar att sambandet mellan organisation och kultur började uppmärksammas på 1960-talet och organisationskultur användes på den tiden som en synonym till begreppet

”arbetsklimat”. Företagskultur som begrepp dök senare upp på 1970-talet då Terrence Deal och Allan Kenedy gav ut en bok med titeln ”Företagskultur” år 1982, vilket även Granberg (2003:130) menar var den tid då begreppet verkligen tog fart. Sambandet mellan organisation och kultur blev ett populärt diskussionsämne för såväl akademiker som konsulter och chefer (Hofstede & Hofstede, 2008:299).

På 1980- talet började man skapa ett intresse och en förståelse för att företagskulturen tycktes ha en betydelse för ett företags framgångar, tillväxt och effektivitet. Forskning riktades då på att urskilja faktorer och egenskaper som var framträdande i framgångsrika företag. En undersökning utfördes av Peters och Waterman (1982) i USA som ville undersöka vad den tidens så framgångsrika japanska företag hade för hemlighet för att bli just så framgångsrika.

Resultatet av undersökningen blev en tro på att organisationskulturen är en starkt bidragande faktor till framgången i många företag. Idén om att företagskultur och lönsamhet skulle ha ett starkt samband fick både kritik och medhåll. Under 1990-talet ersattes många av idéerna med ökat fokus på människor som ett recept till ett framgångsrikt företag. Alvesson (2009:8) menar att man fortfarande borde intressera sig av företagskultur som en faktor till lönsamhet.

Han menar att många företagsledare ofta ger företagskulturen äran för sina framgångar.

Kulturen är enligt Alvesson dock inte den viktigaste faktorn till effektivitet och framgång för ett företag. Han menar att det är svårt att fastställa ett samband mellan kultur och framgång i ett företag.

Under 2000-talet har begreppet företagskultur bibehållit sin starka position men konkurrerar med andra begrepp som alla berör kulturstyrning. De andra begreppen är till exempel kvalitetsarbete, kundorientering och knowledge management (Alvesson, 2009:8).

2.1.1 Kultur

Kultur som begrepp tycks vara mångtydigt. Begreppet används i en utbredd variation vilket verkar göra det svårt att ha en specifik och godtagen innebörd. Den definition av kultur som tycks vara den allra första lyder:

Kultur … är det komplexa helhet som omfattar kunskap, övertygelse, konst, lagar, moral, sedvänjor och varje annan förmåga eller vana som förväntas av individen som medlem i samhället (Edward B Taylor, 1871. Citerat i Granberg, 2003:130).

4 Taylor (tolkad i Granberg, 2003:130) menar bland annat att kulturen är en komplex helhet där delarna hänger samman och att värderingar, normer och institutioner är centralt i en kultur. En ytterligare aspekt handlar om att kultur inte betraktas som någonting som är medfött, utan inprogrammeras av varje ny generation, en process som benämns socialisering (Granberg, 2003:130). Kultur används på ett mer varierade sätt. En uppfattning kan vara normer och värderingar, andra ser det som ett system av symboler och en annan uppfattning kan vara att man ser det som gemensamma trossatser och föreställningar. I begreppet kultur finner man också partier som berör organisationen. Vissa anser det handla om dess emotionella parti, anda och gemensamma känslor, andra ser det som allt informellt handlande i en organisation (Bakka m fl., 2006:124). Begreppet kultur är något diffust då många olika uppfattningar tycks existera. Alvesson (2009:11) anser att man kanske borde överge begreppet helt och ersätta det med ”sociala mönster”, ”handlingsmönster” eller ”normsystem”.

2.1.2 Organisationskultur, ett mångtydigt begrepp

Även om kulturfrågorna inte får stort utrymme i en organisation, präglas organisationen ändå av hur individerna i företaget värderar, tänker, känner och reagerar på åsikter, idéer och föreställningar, Tankarna, känslorna och reaktionerna är gemensamma för gruppen och är i sin natur kulturella. Kulturens betydelse är alltid påtaglig och minskar inte även om chefer i ett företag anser att det är för komplicerat med kultur eller att de saknar en företagskultur som är unik i sitt slag. Alvesson (2009:7) menar att högre chefer eller befattningshavare alltid påverkar kulturen. Cheferna influerar hur företagets värld ska tolkas och förstås utifrån vad som är viktigt och inte. Även om cheferna i ett företag anser företagskultur som en viktig faktor, så menar Alvesson att det ofta saknas förståelse om själva fenomenet, huruvida organisationer och människors funktion ser ut ur ett kulturellt perspektiv.

Bang (1999:15) belyser viktiga faktorer till varför företagskultur har blivit så populärt som begrepp. Det första är att konkurrens och ekonomiska svårigheter ökar bland de flesta företag.

Företagskultur kan av många ses som framgångsfaktorer och någonting som effektiviserar en verksamhet. Det andra är att människorna som arbetar inte är fokuserade på bara sin lön, de vill ha ut mer från sitt arbete, man har kommit till insyn med att en arbetsplats kan tillfredsställa fler behov än bara de ekonomiska. Den tredje faktorn är att man nu har fått ett annat medvetande om att det pågår någonting i verksamheter vilket man inte kan förklara.

Därför vill man öka kunskapen om vad som pågår i verksamheter för att kunna kontrollera det som sker.

Bakka m fl., (2006:132) menar att det egentliga syftet med organisationskultur är att styra uppmärksamheten hos medlemmarna i organisationen och ange kriterier för hur man som medlem i organisationen förväntas agera. Genom kulturen kan en ståndpunkt skapas och därmed reduceras osäkerhet, livet i organisationen kan alltså bli mer överskådligt och stabilt.

Organisationskultur blir tydligare i litteratur som behandlar området än litteratur om begreppet kultur, vilket har sin förklaring i att begreppen besitter stora skillnader gällande djup och syfte. Alvesson (2009:11) använder sig av beteckningen organisationskultur där han inkluderar och särskilt belyser symboliska och kulturella faktorer. Alvesson är av samma mening som Frost i hans definition av organisationskultur:

Att tala om organisationskultur tycks vara detsamma som att tala om hur viktigt det är för människor med symbolik- med ritualer, myter, berättelser och legender – och om hur man skall tolka händelserna, idéer och erfarenheter som påverkas och formas av de grupper som ingår i (Frost m fl., 1985:17).

5 Alvesson (2009:12) anser dock att det saknas delar som antaganden och värderingar angående den sociala verkligheten i denna definition och att definitionen därför kan kompletteras med en uppfattning om organisationskultur som ett system av gemensamma innebörder och symboler. Organisationskultur som ett system tillhandahåller:

De gemensamma regler som styr de kognitiva och känslomässiga aspekterna på medlemskapet i en organisation, och de medel varvid de formas och kommer till uttryck (Kunda, 2006:8, egen översättning).

Hofstede och Hofstede (2008:30) beskriver däremot att organisationskultur handlar om att anställda i ett företag har ett speciellt sätt att agera och handla på, samt att interaktionen mellan människorna särskiljer sig från anställdas sätt i andra organisationer.

Renae Norton (1997), en amerikansk forskare och konsult, talar om organisationskultur i tre delar; en synlig del, en skriven del och en outtalad del. Den synliga delen innefattar fysisk miljö vilket bland annat kan vara utsmyckning, hur man talar med varandra, relationen mellan medarbetarna samt vilken klädkod man har på arbetsplatsen. Synen på arbetstid och närvaro, vilka arbetssätt som är acceptabla och ritualer eller myter om händelser och individer i organisationen tillhör också det synliga i organisationskulturen (Norton, 1997 i Nilsson Fägerlind, 2004:28). Organisationskulturens skrivna del kan vara policys, visioner, uppsatta mål och formella värderingar. Den outtalade delen i organisationskulturen kan visa sig i till exempel människosynen vilket innebär den verkliga synen, alltså inte nödvändigtvis samma som finns skriven i policyer och likande. Den outtalade delen kan även visa sig i hur man värderar olika arbetsuppgifter och positioner i organisationen, vilken ledarskapssyn man har, hur man ser på informell makt samt vilken grad av tillit som ges till medarbetarna. Den outtalade delen finns inte nedskriven och ifrågasätts sällan. När en nyanställd kommer lär denne sig de outtalade reglerna för att smälta in, detta är självklarheter för de redan anställda, de verkar automatiskt utifrån de outtalade reglerna. Hur man beter sig i organisationen är enligt Norton främst baserat på den outtalade delen, både den synliga och den skrivna delen i organisationskulturen påverkas av det outtalade. Det är enkelt att ändra den skrivna delen i organisationskulturen, men det betyder inte att någon förändring sker i verkligheten, vill man verkligen påverka organisationskulturen är det den outtalade delen som måste bearbetas (Norton, 1997 i Nilsson Fägerlind, 2004:29).

Ett begrepp som ligger organisationskultur nära är organisationsklimat. Viktigt att förstå är att organisationskultur och organisationsklimat inte är samma sak men de är mycket svåra att hålla isär (Granberg, 2003:140ff). French med flera står för en känd definition av organisationsklimat:

Den relativt bestående uppsättning av uppfattningar hos organisationens medlemmar som har att göra med kännetecken och kvalitet hos organisationskulturen (French m fl., 1985).

Ekvall (1990) menar att organisatoriska effekter i form av kvalitet och trivsel påverkas av hur det psykologiska klimatet är då klimatet påverkar bland annat kommunikation, problemlösning, attitydbildning och beslutsfattande.

2.1.3 Synsätt på organisationskultur

French & Bell (1999) liknar kulturen i en organisation med ett isberg. De menar att organisationskulturen innehåller synliga formella aspekter och dolda informella aspekter.

Exempel på det formella är organisationens mål, teknologi, struktur, färdigheter och

6 finansiella resurser. De dolda informella aspekterna är bland annat attityder, värderingar, känslor, sociala kontakter och gruppnormer (French & Bell, 1999).

Det som är direkt synligt, till exempel organisationsplanen, teknologin som används och de synliga grupperingarna utgör i det dagliga arbetet en mycket liten del. De informella aspekterna å andra sidan kan vara dolt för väl insatta iakttagare men kan spela en avgörande roll för organisationen och är i realiteten en viktig del i organisationens grunddrag (French &

Bell, 1999:18). Liknelsen med ett isberg innebär att man liknar de formella aspekterna med toppen på berget, alltså det synliga ovanför ytan och de informella med den dolda, men så viktiga delen, under ytan.

Figur 1

Det kulturella isberget

Tolkad ur French & Bell (1999).

2.1.4 Organisationskultur ur ett funktionalistiskt synsätt

I funktionalismen betraktas kulturen utifrån de funktioner som bidrar till organisationens fortsatta överlevnad (Bakka m fl., 2006:127). Edgar Schein ses som en av organisationskulturens främsta forskare och har ett funktionalistiskt synsätt på kulturbegreppet. Schein (2004) definierar kulturen i en grupp på följande sätt:

Ett mönster av grundläggande antaganden - skapat, upptäckt eller utvecklat av en given grupp, efterhand som den lär sig bemästra sina problem med extern anpassning och intern integration – som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som riktigt och för att kunna läras ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna på i förhållande till föreliggande problem (Schein 2004:17).

Schein definition av en grupp lyder:

Medlemmarna delar en historia. Varje social enhet som har någon form av gemensam historia kommer ha utvecklat en kultur. Styrkan i den kulturen beror på hur länge den existerat, stabiliteten hos gruppmedlemmarna och den emotionella intensiteten hos de faktiska historiska erfarenheterna de har delat (Schein, 2004:11).

Schein menar att stabiliteten av medlemskap i gruppen, en delad historia samt det mänskliga behovet av stabilitet, varaktighet och mening kommer att orsaka olika delade element som formas till mönster som så småningom kommer att kunna kallas kultur (Schein, 2004:17).

Alla grupper utvecklar inte delade element (Martin, 2002:103). Det finns grupper, organisationer och samhällen där man har olika åsikter och värderingar som inte stämmer

7 överens med varandra vilket leder till situationer fulla av konflikter och tvetydighet (Martin, 2002:103). Det kan vara ett resultat av otillräcklig stabilitet i medlemskapet och brist på en delad historia av erfarenheter eller att gruppen består av olika subgrupper med olika erfarenheter. Tvetydighet och konflikter resulterar också från det faktum att varje person tillhör många olika grupper vilket innebär att vi tar med influenser av antaganden in i varje grupp som kanske är mer passande i någon av våra andra grupper som vi tillhör (Schein, 2004:11).

Faktorer som bidrar till organisationskulturen och innefattas i den är människor som innehar olika positioner i organisationen och besitter olika kunskaper, värderingar, målsättningar och personligheter. Individerna påverkar organisationskulturen genom sina uppfattningar om till exempel vad som är rätt och fel, viktigt och oviktigt (Bang, 1999:82f). Det handlar alltid om att uppfylla ett mål när individer går samman i en organisation, från början krävs inte att alla uppfattar målet exakt lika. Däremot skapas en gemensam förståelse och verklighetsuppfattning när medlemmarna försöker hitta en delad målsättning och samverkar med varandra. Individerna i organisationen, bestämda faktorer utifrån samt händelser, kriser, framgång och nederlag som sker under organisationens livstid är alla faktorer som är med och utvecklar den organisationskultur som skapas (Bang, 1999:82f).

Schein (2004:14) talar om fyra olika karaktärsdrag i en kultur inom en grupp. För det första bidrar kultur till en grad av strukturell stabilitet i gruppen vilket innebär att när en gruppmedlem uppnått någon form av gruppidentitet så är gruppidentiteten medlemmens största stabiliserande styrka och ges inte lätt upp. Kulturen överlever även när några av organisationens medlemmar avviker. Kulturen är svår att förändra vilket beror på att gruppmedlemmar värderar stabilitet som ger mening och förutsägbarhet. Det andra karaktärsdraget är att kultur är den djupaste, och ofta en omedveten del i en grupp och är därför mindre materiell och mindre synlig än andra delar. Det tredje karaktärsdraget är att när kultur utvecklas täcker den alla gruppens funktioner. Kultur är genomgripande på så sätt att den påverkar alla aspekter hur en organisation hanterar grundläggande uppgifter, dess olika omgivningar och de interna verksamheterna. Den fjärde kulturegenskapen som Schein talar om är att på något sätt gör kulturen att ritualer, klimat, värderingar och beteenden knyts samman till en sammanhängande helhet, den integrerar olika element med varandra. Oordning och meningslöshet gör oss oroliga så människan jobbar hårt för att reducera den oron genom att utveckla en mer konstant och förutsägbar syn på hur saker är och hur det ska vara (Schein, 2004:14).

Som nyanställd märker man att företag skiljer sig stort i sin framställning, även om det handlar om företag i samma industri och geografiska läge. Bara genom att gå igenom olika organisationer så som restauranger, banker och affärer så känner vi av dessa skillnader (Schein, 2004:10). Ett bra sätt att upptäcka några element i kulturen är att studera vad nya gruppmedlemmar får lära sig, men det är bara vad som är på ytan i kulturen, mycket av det som är hjärtat i kulturen avslöjas inte i de beteenden och regler som lärs ut till nytillkomna.

Organisationskulturens element avslöjas först när medlemmarna nått permanent status och tillåts in i de innersta kretsarna i gruppen där hemligheter delas. Om gruppen saknar delade antaganden så blir de nya medlemmarnas interaktion med de medlemmarna som arbetat på arbetsplatsen länge en mer kreativ process i bildandet av en kultur, men när delade antaganden finns så överlever kulturen genom att man lär ut den till nytillkomna. Kultur kan här ses som en mekanism av social kontroll och kan vara grunden för att uttryckligen manipulera medlemmar till att uppfatta, tänka och känna på ett visst sätt (Schein, 2004:18f).

8 Schein (2004:125f) analyserar organisationskultur på olika nivåer där termen nivå innebär till vilken grad det kulturella fenomenet är synligt för observatören. Dessa nivåer ses i ett intervall från mycket konkreta uppenbara manifestationer som man kan se och känna till de djupt inbäddade, omedvetna, grundläggande antagandena som Schein definierar som det väsentliga i kulturen. Mellan dessa lager finns flera anslutande åsikter, värderingar, normer och regler för beteenden som medlemmar av kulturen använder som ett sätt för att skildra kulturen, för sig själva och för andra. Det mest synliga som finns på ytan i en organisationskultur är artefakter vilket inkluderar det som man ser, hör och känner när man möter en ny grupp med en obekant kultur. Exempel på artefakter kan vara hur miljön ser ut, språket, teknologin, klädstil, emotionella uttryck, myter och historier som berättas om organisationen och även observerbara ritualer. Klimatet i gruppen är en artefakt på den djupare kulturella nivån då det är synligt endast för medlemmarna. Den viktigaste poängen i denna nivå av kultur är att den är både lätt att upptäcka men också svår att tyda och ta bort.

Den andra nivån innefattar åsikter och värderingar (Schein, 2004:125f). Ledarskap är ursprungligen källan till åsikter och värderingar som får gruppen att hantera sina interna och externa problem och om det som ledaren föreslår fungerar och fortsätter att göra det blir det först till en delad värdering eller åsikt och slutligen till ett delat antagande (Schein, 2004:36).

Vissa värderingar bekräftas bara genom delad social erfarenhet i gruppen. Om medlemmarna förstärker varandras åsikter och värderingar kan de komma att tas förgivet, de som inte accepterar åsikterna och värderingarna riskerar att kastas ut ur gruppen. Gruppen lär sig att särskilda åsikter och värderingar reducerar osäkerhet i kritiska områden inom gruppen och när de fortsätter fungera blir de gradvist överförda till icke- förhandlingsbara antaganden som innefattar ledande uppsättningar av åsikter, normer och operationella regler av beteenden.

Processen hålls medveten och har en funktion i att guida gruppens medlemmar i hur de ska hantera vissa viktiga situationer och att introducera nya medlemmar i hur de ska bete sig.

Åsikter och värderingar på denna medvetna nivå kommer förutspå många av de beteenden som kan observeras på artefaktsnivån (Schein, 2004:28f).

För att få en djupare förståelse och för att kunna tolka mönster samt lyckas förutsäga framtida beteenden korrekt måste vi förstå den tredje nivån, grundläggande antaganden som är åsikter och värderingar som är tagna för givet inom organisationen. Om de grundläggande antaganden blir starka i en grupp kommer medlemmarna se beteenden baserat på någon annan premiss som helt otänkbart. Grundläggande antaganden är icke diskutabla och går inte att konfrontera, de är därför extremt svåra att förändra (Schein, 2004:30f). Grundläggande antaganden är så tagna för givet att någon som inte har dem ses som en främling eller som galen och är automatiskt uträknad av de andra gruppmedlemmarna (Schein, 2004:25). Vi vill uppfatta händelser runt oss som överensstämmande med våra antaganden även om det innebär en snedvridning, förnekelse eller att på andra sätt falsifiera för oss själva vad som sker runt oss. Det är i denna psykologiska process som kultur har sin ultimata kraft. Den mänskliga hjärnan behöver kognitiv stabilitet¹ och därför kommer varje utmaning eller kritik mot ett grundläggande antagande utlösa ångest och försvarsställning. Delade grundläggande antaganden som utgör kulturen i en grupp kan ses både på individ- och gruppnivå som psykologiska kognitiva försvarsmekanismer² som får gruppen att fortsätta fungera (Schein, 2004:32). Kärnan i en kultur ligger i mönstret av grundläggande underliggande antaganden, och när någon förstår dessa så kan man enkelt förstå de andra mer ytliga nivåerna och hantera dem på ett lämpligt sätt. När kulturer analyseras är det viktigt att komma ihåg att artefakter är

11 Stabilitet i det som avser intellektuella funktioner så som kunskap, tankar eller förstånd (Hämtad 2011-05-29, från http://www.ne.se/).

2 Omedvetna mekanismer för att kontrollera ångest och psykisk smärta (Hämtad 2011-05-29, från http://www.ne.se/).

9 Grundläggande antaganden

- Omedvetna åsikter, uppfattningar, tankar och känslor som är tagna förgivet

- Den ultimata källan av värderingar och handlingar Artefakter

Synliga organisatoriska strukturer och processer (Svåra att tyda)

lätta att observera men svåra att tyda och anslutande åsikter och värderingar bara kan reflektera rationaliseringar och ambitioner (Schein, 2004:36).

Scheins tre kulturnivåer och samspelet mellan dem illustreras på fölande vis (Schein, 2004:25):

Figur 2 Scheins kulturnivåer

Tolkad ur Schein (2004:25)

2.1.5 Organisationskulturens olika dimensioner

Hofstede och Hofstede (2008:303) vill genom IRIC- projektet (the Institute for Research on Intercultural Cooperation) visa skillnader mellan organisationskulturer och nationalkulturer.

Projektet genomfördes 1985-1987 och baserades på en tidigare studie inom IBM. Även IRIC- projektet utfördes inom IBM, i Danmark och Nederländerna. Innan projektet genomfördes hävdade många forskare, liksom Peters och Waterman att kärnan inom företagskultur bestod av värderingar. IRIC- projektet visade dock att kärnan istället bestod av ”gemensamma sedvänjor i vardagen”. Författarna hävdar att medlemmarna i en organisation har olika värderingar beroende på ålder, utbildning och kön mer än deras organisationstillhörighet.

IRIC- studien resulterade i att man kom fram till olika dimensioner inom organisationskulturen (Hofstede & Hofstede, 2008:303).

En dimension som framkom under IRIC- studien var den personalinriktade kontra arbetsinriktade. Anställda i en personalinriktad kultur känner att organisationen tar ansvar för de anställdas välmående, de känner att individens personliga problem finns i åtanke hos ledningen samt att alla viktigare beslut fattas gemensamt i grupp. I en arbetsinriktad kultur finns däremot en emotionell press på de anställda, de känner sig tvingade att slutföra sitt arbete. Organisationen är inte intresserade av personalens personliga problem och välmående utan enbart själva resultatet av utförandet i arbetet. Några få individer i den arbetsinriktade organisationskulturen är de som fattar viktigare beslut. En annan dimension som framkom under studien var öppet system kontra slutet system. De anställda i ett öppet system tycks visa en vidd mot nyanställda och främmande individer för organisationen vilket resulterar i att nyanställda snabbt inkluderas i organisationen, de flesta människor passar in i denna typ av organisationskultur (Hofstede & Hofstede, 2008:303). I slutna system är de anställda

Erkända åsikter och värderingar - Strategier, mål, filosofier

10 inåtvända och gåtfulla, det är svårt att bli ”en i gänget”. Endast vissa, speciella individer, kan passa bra in i organisationer med en kultur av slutna system (Hofstede & Hofstede, 2008:303).

Svag kontra strikt kontroll är en ytterligare dimension. Organisationer med svag kontroll ses som något avslappnande då punktlighet och kostnadsmedvetenhet inte spelar en viktig roll samt att humor gentemot arbetet är vanligt. Om individen däremot arbetar i en företagskultur med strikt kontroll handlar denne alltid kostnadsmedvetet, är alltid i tid till exempel till möten och skämtar aldrig om sitt arbete. I organisationer med strikt kontroll kan man också se outtalade regler om vad som ses som ett ”värdigt beteende” samt klädkoder (Hofstede &

Hofstede, 2008:303).

2.1.6 Organisationskultur i praktiken

Det finns många olika sätt som organisationskulturen kan komma till uttryck på, så som fysiska förhållanden (till exempel inredning), genom sättet man umgås på, samarbetar, löser uppgifter samt hur man hanterar påfrestningar och konflikter. Stämningen i personalmatsalen är också en indikator om företagskulturen och även hur ledare och medarbetare talar med varandra samt hur umgänget mellan dem ser ut. Uttrycken är kulturens yttre tecken som personer utifrån, till exempel nyanställda, snabbt noterar och får därmed en känsla av stämningen i organisationen. Någonting som däremot kan ta längre tid att få förståelse för är de förhållanden som bidrar till en bestämd, särpräglad kultur i en organisation. För att få en djup förståelse för vad som kan bidra till en särpräglad organisationskultur ska man ha de många kulturfenomenen nära sig och fånga upp, förstå och känna dem. Kollegornas och ledarnas sätt att reagera på i både normala och mindre vanliga situationer måste upplevas för att få full förståelse för förhållandena som kan bidra till en särpräglad organisationskultur.

Sambanden mellan förhållanden i omgivningen måste upplevas och även de reaktioner de framkallar samt försöka begripa de mönster som finns, vilket vanligtvis inte brukar ske förens man blivit en del av ”familjen”. En organisations kultur skiljer sig från den ena organisationen till den andra (Bakka m fl., 2006:143).

I en organisation har den högsta ledningen en betydande roll för värderingarna i samtliga avdelningar och för det beteende som ska gynnas, vilket i sin tur sker genom olika belöningssystem såsom lön, utvecklings- och karriärmöjligheter. Ledningen har således en stor vikt av den atmosfär som genomsyrar organisationen. Ledningen tolkar utvecklingen som sker och signalerar sedan till resten av organisationen. Det kan bland annat handla om vilka värderingar och mål som prioriteras högst och vilken ”filosofi” som ska fungera som organisationens kärna och göra organisationen unik (Bakka m fl., 2006:148). Den viktigaste skaparen av organisationskulturen är enligt Schein ledaren då denne innehar mest makt och därmed har lättare att påverka organisationen med sin verklighetsuppfattning.

Genom att ledaren exempelvis belönar eller ger sin uppmärksamhet till särskilda områden inom organisationen symboliserar det vad ledaren tror på samt vilka värderingar och antaganden denne gör. Detta förmedlas ut till organisationens medlemmar. Även vad en ledare inte tycks intressera sig för är ett budskap som förs ut till organisationens medlemmar.

Ledarens sätt att hantera kriser på leder till att normer, värderingar och arbetssätt skapas inom en organisation, vilket även kan påverka organisationskulturen (Schein, 2004).

Varje individ i en organisation präglas givetvis av egna värderingar som implementerats genom påverkan från uppväxtmiljö, utbildning och den sociala bakgrunden (Bakka m fl., 2006:151). De egna värderingarna påverkar i sin tur människans val av arbetsområde och organisation. Det kan hända att en individs värderingsprofil sammanfaller helt med

11 organisationens och kan medverka till att en stark organisationskultur skapas, vilket kan vara av stort intresse gällande rekrytering av personal (Bakka m fl., 2006:151). För att de anställdas värderingsprofiler ska sammanfalla med organisationens är det av vikt att en organisation bör formulera sin grundidé, sina värderingar och sina ledningsprinciper så klart som möjligt för att skapa en stark organisationskultur. Det sker en ömsesidig påverkan av attityder och värderingar och en genomarbetad och väl formulerad värderingsprofil kan därmed bidra till att missförstånd och konflikter reduceras (Bakka m fl., 2006:151). Viktigt att tänka på gällande organisationskultur är påverkan som organisationens medlemmar utsätts för från omvärlden. Ett exempel på någonting som kan påverka är utbildningen, vilket framförallt gäller i organisationer som är professionellt präglade, till exempel sjukhus och skolor. Det har även sin betydelse att varje medlem i organisationer har ett liv utanför organisationen som påverkar ens inställning, normer och värderingar (Bakka m fl., 2006:135).

Typiskt för yrkesgrupper så som läkare, jurister och ekonomer är att de ofta använder sig av speciella facktermer och tankemodeller som utomstående personer har svårt att förstå. En lång utbildning bakom sig innebär att man tillskriver sig en yrkesmässig kultur och identitet som ger sammanhållning inom organisationen. Yrkespersoner identifierar sig med yrkeskollegor (Bakka m fl., 2006:148). Arbetstagare inom olika yrken är medvetna om att vara till exempel läkare, advokat eller någon annan yrkestitel. Det gäller att som yrkesperson inte bara lära sig yrkets tekniska färdigheter utan att även ta till sig vissa värderingar och normer som definierar yrket man har (Schein, 2004:10).

2.1.7 Subkulturer

I en organisationskultur kan det uppstå undergrupper eller delkulturer, detta kallas subkulturer (Bang, 1999:29). Van Maanen & Barley definierar en subkultur på följande sätt:

En undergrupp av organisationens medlemmar som samverkar ofta med varandra, som identifierar sig själva som en distinkt grupp i organisationen, som delar en uppsättning problem som de flesta i gruppen är ense om är besvärliga och som rutinmässigt handlar mot bakgrund av gruppens unika kollektiva verklighetsuppfattning (Van Maanen &

Barley, 1985:38).

Trice och Beyer (1993 i Bang, 1999:30f) belyser tre olika faktorer som bidrar till att subkulturer bildas i en organisation. Det första är tät och nära kontakt mellan olika grupper.

Då medlemmarna i gruppen spenderar mycket tid med varandra tenderar de att bilda likartade känslor och uppfattningar. En andra förutsättning för att en subkultur ska bildas är att medlemmarna i en grupp har gemensamma erfarenheter, vilket oftast uppstår då individerna har arbetat med varandra under en längre tid. På det sättet lär de sig att samarbeta med varandra och de delar olika typer av problem och sätt att hantera problemen på. Härmed utvecklas ofta också liknande handlingsmönster och verklighetsuppfattningar mellan individerna, vilka är i sig faktorer som ger bra förutsättningar för en subkultur. En tredje faktor som främjar bildandet av subkulturer är då medlemmarna i en grupp delar normer och värderingar. Gemensamma personliga egenskaper bland de anställda är viktigt i en fråga om subkulturer, detta kan vara ålder, utbildning, värderingar och så vidare. En subkultur innebär att medlemmarna inte behöver anpassa sina värderingar till övriga i en stor grupp för att kunna känna någon form av gemenskap, istället bildar de med samma personliga egenskaper en egen subkultur (Trice & Beyer, 1993 i Bang, 1999:30f).

En subkultur kan ha olika relationer till andra subkulturer, de kan främjas genom stöd eller hämma varandra genom motstridighet, det kan även vara så att de inte påverkar varandra alls.

Det kan uppstå konflikter mellan olika subkulturer (Bang, 1999:32). Konflikterna innebär och

12 har sin grund i att de olika grupperna har olika verklighetsuppfattningar, värderingar och normer, på så vis strider de mot varandra. Typiska konflikter mellan subkulturer är osämjor mellan funktionsenheter, mellan yrkesgrupper, kön och geografiska enheter. En annan vanlig konflikt mellan subkulturer är konflikter mellan åldersgrupper. I organisationer råder ofta en tydlig skillnad mellan de ”yngre” och de ”äldre” generationerna vilket kan leda till konflikter.

De yngres och de äldres normer och värderingar kan vara mycket olika vilket kan resultera i att det uppstår kulturkonflikter mellan subkulturerna (Bang, 1999:32). Efter att Bang gjort en rederistudie kom han fram till att de äldre och de yngre i organisationen har olika förhållningssätt till saker och ting. Den äldre generationen som hade arbetat inom organisationen från 20 till 40 år hade börjat i en lägre position i organisationen för att sedan ha avancerat sig uppåt. De i 30-års åldern, som Bang betraktar som unga, var till skillnad från de äldre välutbildade och började direkt på relativt höga befattningar när de började arbeta i organisationen. De yngres värderingar var mycket olika de äldres på så sätt att de yngre var mindre formella, de hade en mer öppen kommunikation och förespråkade en mer decentraliserad organisation. De äldre däremot var mer konservativa i sin tro på kommunikation och ansåg att det var lämpligare med ett mer formellt språk. De förespråkade också hierarki, centralisering, lojalitet och kvalitet som de viktigaste faktorerna inom organisationen (Bang, 1999:37).

När två subkulturer kommer i konflikt med varandra uppstår ofta polarisering. Subkulturerna får en stereotyp uppfattning om varandra och dess medlemmar. Grupperna utesluter att den andra gruppen kan besitta något positivt medans den egna gruppen endast har positiva egenskaper. Grupperna vill egentligen inte bli beblandade med den andra gruppen och kan inte tänka sig in i deras tankebanor och synsätt (Bang, 1999:40f).

2.2 Gruppdynamik

Det finns olika benämningar för grupper. En grupp på jobbet innefattas i en så kallad sekundärgrupp vilket innebär att individerna har en distans till varandra men de utgör en grupp på grund av att de har en gemensam målsättning eller att de innehar en likartad social position (Svedberg, 2007:16).

Inom arbetslivet förekommer en mer organiserad form av social handling i vilken avancerade roller förekommer. I interaktionen av avancerade roller är individernas handlingar relaterade till varandra genom att man har gemensamma tankemönster (Svedberg, 2007:35). Inom den sociala handlingen sammansmälts andras attityder till en sammanhängande så kallad generaliserad andre, vilken är den organiserade samling attityder som gruppen har gemensamt och som individen stegvis tar över som ett underlag eller referens till sitt eget agerande. Det är inte enstaka rollers förhållningssätt som tas in utan den kollektiva helhetens rollmönster och attityder (Svedberg, 2007:35). Tillsammans konstruerar en grupps medlemmar en social miljö där man kan uttrycka och bearbeta alla tankar och känslor som förknippas med gruppens gemensamma uppgift, dess arbete och de problem de möter.

Gruppen behöver ha förmågan att kunna skapa inre gemensamma uppfattningar och antaganden de kan handla efter i den yttre verkligheten vilket krävs för att kunna hantera det känsloladdade arbetsliv vi har idag. Den inre världsbilden fungerar bra så länge det främjar arbetsuppgifterna, alltså så länge de faller i arbetets tjänst. De inre gemensamma uppfattningarna kan däremot få negativa konsekvenser i form av en upplevelse att inte kunna tänka sina egna tankar eller inte kunna tänka någonting vettigt överhuvudtaget. Det kan även få följden att man känner konstiga känslor eller blir helt känslotom (Svedberg, 2007:125).

13 Som en konsekvens av den negativa konsekvensen kan man göra eller säga saker som efteråt förvånar en själv och som man skäms över att man gjort eller sagt (Svedberg, 2007:125).

Det kan variera sig mycket mellan att arbeta i olika grupper, stämningen och klimatet i gruppen är olika från grupp till grupp. Medlemmarna i gruppen känner ofta av skillnaderna och de handlar ofta utifrån denna intuitiva upplevelse. En emotionell intelligens kan förekomma i grupper då man lyckas skapa en god stämning i arbetsgruppen utan att egentligen komma underfund med vad det är de egentligen förstår och vad de egentligen gör (Svedberg, 2007:71).

2.2.1 Gruppidentitet

Ett av kännetecknen i en stagnerad arbetsgrupp är att man ofta tappat kontakten med varandra.

Istället för att prata med varandra pratar man till varandra vilket betyder att en inre tystnad uppkommit. Tomrummet som sker genom utebliven kommunikation fylls snabbt av rykten, missuppfattningar, skitsnack och pikar – en grupp som inte fungerar speciellt bra. Istället för arbetsglädje och en känsla av gemenskap står man bara ut av yttre nödvändighet och arbetar bredvid varandra, inte med varandra. Instängdhet, ensamhet och tvång har ersatt känslan av tillhörighet och samhörighet. Det är därför av vikt att i arbete med grupper stödja dem i att hålla det goda samtalet öppet och levande (Svedberg, 2007:179f). En positiv identitet innebär en gemensam inre enhet där man respekterar varandras personlighet och integritet liksom de överenskommelser och gemensamma mål man har. Ett starkt och funktionellt ”vi”

kännetecknar gruppen (Svedberg, 2007:193).

En historisk syn på en organisations vision syftar till att framställa ett inbjudande tillstånd som medarbetarna gärna identifierar sig med. Tanken är att den i en internaliserad form kan fungera som mental bild vilket leder till att visionen då verkar som både en omedveten och emotionell idé om det goda tillståndet som arbetslaget tillsammans kan uppnå. Ett mer verklighetstroget sätt att se på vision är som en verksamhetsidé eller värdegrund. Om en vision inte är väl förankrad och synlig försvårar det att kunna relatera arbete med målformuleringar till ett större sammanhang för att kunna se en helhet (Svedberg, 2007:206f).

Samspelsdimensionen är en bärande del av en grupps identitet. Strukturer för sin verksamhet krävs i varje grupp. När en grupp är strukturerad tillhandahåller den en miljö som innehåller riktlinjer och normer för verksamheten. Ordning och reda uppstår då alla vet vad som ska göras, hur det ska göras, av vem och när. Strukturen ökar ju mer instruktioner, riktlinjer och normer som kommer in. Strukturen kan exempelvis vara hur resurser och roller ska fördelas, fördelning av balans mellan ansvar och befogenheter, grad av medbestämmande och vilka vägledande värderingar och etiska principer man ska ha (Svedberg, 2007:207).

Svedberg (2007:214) talar om olika gruppsammansättningar. En grupp kan ha hög samhörighet och organisationen kan ha tydliga och fasta gränser. Här identifierar gruppmedlemmarna sig i hög grad med sitt arbete. Fritid och personliga intressen faller samman med arbetet där man både umgås och pratar jobb. Individens personliga mål är samma som arbetets och organisationens. Om det är en mycket hög kohesion³ sluts gruppen samman och ett revirtänkande skapas, detta kan leda till misstänksamhet mot alla olikheter.

Både den inre och yttre kontrollen är stark för att behålla samhörigheten. Man har ett gemensamt språk och ser upp till en ledare som ger medlemmarna känsla av helhet, mening och samhörighet, vilket exempelvis kan ske på ett ”tätt” företag med en stark organisationskultur och en karismatisk ledare (Svedberg, 2007:214). Gränserna in till gruppen är tydliga, man släpper inte in vem som helst då man har mycket bestämda krav för

3 Någonting som bildar en sammanhängande helhet. (Hämtad 2011-05.29, från http://www.ne.se/)

14 medlemskap. Att lämna gruppen kan vara problematiskt på grund av de starka personliga

sammankopplingarna (Svedberg, 2007:214).

I en annan konstellation är organisationens och gruppens gränser inte lika fasta men de är fortfarande tydliga. Medlemmarna är måna om att skilja mellan privatliv och arbetsliv men värdesätter ändå tiden i arbetsgruppen. Det finns en harmoni mellan personliga mål, arbetsgruppens mål och organisationens mål även om de inte överensstämmer. Personalens relationer innehas av ett professionellt förtroende, därför krävs väldigt liten yttre kontroll.

Dessa arbetsgrupper är vanligast förekommande i organisationer där de anställda har en positiv inställning till sina uppgifter, till varandra och till företaget (Svedberg, 2007:215). En tredje gruppering kan ha låg samhörighet och organisationen eller gruppens gränser är otydliga och diffusa. Medlemmarna ser arbetet som ett nödvändigt ont. Man lever på sin fritid. I en sådan arbetsgrupp med svagt medlemskap kan sjukskrivningarna vara höga.

Personliga mål, arbetsgruppens mål och organisationens mål kolliderar ofta med varandra vilket lätt leder till konflikter och spänningar. För att gruppen ska kunna fungera behövs här en stark yttre kontroll och styrning där exempelvis stämpelklockor, ackordssystem och detaljerade regler blir nödvändiga för att kunna kontrollera de anställda. Här är personalomsättningen förmodligen hög (Svedberg, 2007:215). För att en person ska konstatera vilken roll denne vill ha i en grupp och för att bli inkluderad i gruppen krävs det att personen tar reda på vilka kriterier som ska uppfyllas (Bang, 1999:91).

2.2.2 Gruppers försvarssystem

Kulturen i en grupp verkar som ett socialt försvar. En kultur är här någonting man är och inte någonting man har. Funktionen med kulturen är att ge en känsla av tillhörighet och att göra tillvaron meningsfull. Genom att medlemmarna i gruppen delar och tolkar vardagliga händelser, formulerar gemensamma kunskaper, styr in känslor och förhandlar om makt och inflytande så skapas och återskapas kulturen hela tiden. Kulturen levs i form av delade rutiner och traditioner utifrån både uttalade och outtalade normer och värderingar. Framförallt kan kulturen formulera och uttrycka gruppens förståelse av sig själv. Den präglas vanligtvis som en självklarhet, man lever i den i vardagen och andas den (Svedberg, 2007:141f). Om en arbetsgrupp inte fungerar speciellt bra kan ”tissel” och ”tassel” och skvaller uppstå som ett sätt att lätta på trycket, man riktar missnöjet mot en mottagare som verkar lämplig. Känslorna som gruppen skapat kan man inte dölja utan de kommer antingen indirekt eller direkt ge sig till känna. Den anställde som utsätts för att dagligen behandlas som att vara mindre kunnig eller vresig och tvär kan så småningom ge vika för trycket och börja göra mindre begåvade saker eller blir argsint (Svedberg, 2007:131).

Ett försvarsmönster som kan förekomma är mytbildning (Svedberg, 2007:144). Genom mytbildning lägger man verkligheten till rätta genom uttryck som till exempel ”Vi är som en enda stor familj” eller ”Här är alla hyggliga människor” och ”Här säger man verkligen vad man tycker och tänker”. Eller så går man efter uttrycket ”Vi gör som vi gjort förut, för så har vi alltid gjort”. Ett ytterligare mönster är när det ”egentliga problemet” är någonting annat än det till synes verkar vara, då använder man sig av syndabocksjakt. Gruppen hittar en syndabock eller fiende för att avleda uppmärksamheten och genom det undviker dem att ta itu med det egentliga problemet. Inom vissa grupper finns det endast ett sätt att tänka på som är accepterat, vilket kan kallas för groupthink. Om någon tänker annorlunda eller har ett öppensinnat tänkande kan detta hota gruppens självbild och vi-känslan (Svedberg, 2007:144f). Begreppet projektion innebär att man rättfärdigar sitt beteende genom att tillskriva fel hos andra, vilket inte är ovanligt (Svedberg, 2007:17). Man kan tala om ett uttryck ”vi och dem grupp”, vilket innebär att man förstärker och definierar sin egen grupp

15 genom att se på ”dem gruppen” som annorlunda och har en avsaknad av ens egen grupps positiva egenskaper. Genom processen förstärks den egna gruppens solidaritet till exempel genom skvaller, rykten och fördomar mot den andra gruppen (Svedberg, 2007:17).

I alla organisationer finns sociala försvarssystem som används konstruktivt när lämpliga försvar mobiliseras i rätt situation (Svedberg, 2007:150). Då gynnar det effektiviteten i organisationen och fungerar som en form av ångestregulator. En organisation skulle inte kunna fungera utan sociala försvar. Blir däremot försvarssystemen tvångsmässiga, börjar styra handlandet i gruppen och förvränger verklighetsuppfattningen hämmar det sociala försvaret arbetet. Det är inte ovanligt att en organisation som möter krävande och komplexa uppgifter gör sociala försvar permanenta vilket i sin tur leder till att de regelfästs genom att de blir en del av strukturen och kulturen i organisationen. Då organisationer består av människor är det en förutsättning att den tillfredsställer de medvetna och omedvetna behoven medlemmarna har. Behoven yrkesgruppen har kommer då att osynligt byggas in i rutiner och strukturer i organisationen, och i tolkningen av sina uppgifter (Svedberg, 2007:150f).

Konflikter går inte att helt undvika. Att önska ett konfliktlöst samarbete är en ouppnåelig önskan mer än en realitet. En tillsynes frånvaro av konflikter är mer ett symptom på brist på engagemang från medarbetarna i verksamheten, att det föreligger ”åsiktsförtryck” som tystar organisationen eller andra former av maktmissbruk (Svedberg, 2007:226). Konflikter kan uppstå av många olika anledningar och kan handla om olika saker. I en sak-konflikt är personerna inte överens om fakta eller hur man ska tolka omständigheter i arbetssituationen.

Denna oenighet kan även handla om regler för vad som accepterat och inte (Svedberg, 2007:227).

2.3 Ålder

Sambandet mellan ålder och kompetens har belysts sedan många århundraden tillbaka i tiden.

I en sägen kallad ”Riddarens berättelse” som skrevs i England under medeltiden, troligen runt 1380- talet, skriver man följande: ”Ja, det är visst, att åldern mycket vet, Ty den är vis, den har erfarenhet. I löpning kan man slå en gammal man, Men ej i rådslag” (Ohlsson & Broomé, 2003: 17). Med detta menas att rent fysiskt är en yngre starkare, men ur ett perspektiv med erfarenheter, kommunikation, instinkt och helhetstänkande har de äldre ofta ett försprång.

Erfarenheter, instinkt och helhetstänkande, egenskaper som de äldre besitter enligt berättelsen, sägs ha blivit allt viktigare i dagens arbetsliv medan det mer fysiska arbetet, det som utifrån berättelsen är de yngres starkaste förmåga, är arbeten som idag blir allt mindre etablerade i arbetslivet. Ohlsson och Broomé jämför ålder med ett vin som blir bättre ju längre det få lagras för att nå ”sin fulla rikedom”. De menar dock att blandningen av åldrar är en avgörande faktor för misslyckanden och framgångar för en organisation, liksom då man blandar olika druvor till vin så utvecklas vinet (Ohlsson & Broomé, 2003:45).

Författaren Ingrid Johansson (1997) delar in ålder i olika områden, kronologisk, psykologisk, social, biologisk, funktionell och subjektiv ålder. Kronologisk ålder, kallas även almanacksålder och är bland annat den ålder som benämns i platsannonser. En enkel definition är att det är hur många år man levt. Användning av åldersbegrepp har sin funktion i att man kan dela in människor i olika grupper med hjälp av detta, framförallt den kronologiska åldern. Enligt Europeiska Unionen (EU) betraktas man som ung arbetande då man är i åldern 15-24 och till de äldre räknas de i åldern 50-64 (European Agency for Safety and Health at Work, 2007:19). Den största delen av arbetsmarknaden utgörs av individer mellan 25 och 49 år, hela 66, 74 % inom EU (European Agency for Safety and Health at Work, 2007:23).

16 Många ungdomar kliver idag in i arbetslivet allt senare vilket kan förklaras med att en större andel av ungdomarna idag studerar och finns snarare med i utbildningssystemen än i arbetslivet. Fenomenet kan också förklaras med att det idag ställs hårdare krav på kompetens och utbildning i arbetslivet och det gynnar inte en yngre grupp i samhället då de ofta inte besitter de kvalifikationer som krävs (Berglund m fl., 2009:455).

Att använda sig av de gemensamma värderingarna och individens uppfattning av den sociala verkligheten har blivit allt vanligare metoder till att styra, leda och kontrollera verksamheter (Trollestad, 2001:14). En förklaring till det kan vara en generell kulturell förändring i samhället. I arbetslivet innebär det ökade krav på att ens arbete ska vara intressant och meningsfullt och även kunna bidra till personlig utveckling. Även utrymme till delaktighet och självständighet ska finnas. För unga blir det mer och mer vanligt att ett jobb inte längre bara är ett jobb, utan arbetet ses ofta som en av de viktigaste delarna för sitt självförverkligande. Företag och organisationer behöver den unga och välutbildade personalstyrkan alltmer för att lyckas vara en framgångsrik verksamhet, men för att kunna rekrytera och behålla den unga arbetskraften krävs det mer av arbetets organisation, ledning och innehåll. Trollestad (2001:14) menar att om dessa instanser inte täcker upp de nya behoven från allt fler unga blir det problem att rekrytera, behålla och skapa lojalitet hos de unga viktiga medarbetarna.

2.3.1 Generationerna

En generation som har varit inblandade i många utvecklingar är 50-talisterna. Det var tillexempel under denna generation som begreppet tonåring skapades och tonårskulturen slår igenom med kraft. Intresset för politiken blomstrade vilket gör att generationen är ganska frispråkiga och kallas ibland åsiktsgenerationen (Bergqvist, 2009:86).

En generation som kan hävda saker som de själva tycker är 80-talisterna, vilket kan verka

”kaxigt” i andra generationers öron, medan det för 80-talisterna är självklara saker.

Generationen har lärt sig att hävda sin åsikt, 80-talisterna är också politiskt korrekta och medvetna. Generationen 80-talisterna är den första som är född i det så kallade informationssamhället eller kunskapssamhället. 80-talisterna är alltså mer eller mindre beroende av tekniken, så som mobiltelefon, dator och internet (Bergqvist, 2009:183ff). Vad det gäller arbete så tenderar generationen att byta arbete ofta, de är ”illojala arbetare”. De är dessvärre också mer stressade och är mer bekanta med till exempel prestationsångest än vad tidigare generationer tycks vara. Arbete handlar ofta om självförverkligande för denna generation, meningsfullhet och att ha kul på jobbet är viktigt. Man tror att 80-talisterna kommer att bli starka på arbetsmarknaden, de är effektiva, de tar för sig och är inte rädda. Vill en arbetsplats behålla en 80-talist behöver den visa en miljö som är växlande och ombytlig, personer i denna generation vill bli sedda som en tillgång och inte som någonting som ska formas efter företaget som sådan. 80-talisterna anser att 40-talisterna är tråkiga medan 50- talisterna är ”kulturtanter” och häftiga (Bergqvist, 2009:183ff).

En blandning av äldre och yngre i ett arbetslag skulle kunna innebära en blandning av goda egenskaper. Äldre har ofta mer erfarenhet, kunskap, rutin och livserfarenhet medan de yngre i ett arbetslag besitter egenskaper som datakunskap och öppenhet för förändringar. Yngre vill också gärna lära sig nya saker (Vallerius & Uggelberg, 2007:106).

2.3.2 Attityder till arbete

Det finns gott om föreställningar huruvida äldres respektive yngres attityder är (Soidre i Berglund m fl., 2009). Angående de äldres påstår många att de arbetar främst för ett

17 materialistiskt- och trygghetssyfte. De yngre i sin tur har värderingar angående arbete som Soidre (Berglund m fl., 2009) menar är postmaterialistiska, alltså att det är viktigare att arbetet är meningsfullt och intressant än att tjäna mycket pengar. Hon hävdar vidare att dessa värderingar har genererat till ett generationsskifte, de yngres värderingar är och kommer att vara avgörande och influera arbetsmarknaden och dess utveckling. En annan undersökning visar dock på motsatsen, att de yngre är mest intresserade av materiella ting i arbetet medan de som var intresserade av postmaterialistiska faktorer var personer i lägre medelåldern, alltså de mellan 35-44 år (Berglund, 2001:168f). Olika individer känner olika för sitt arbete. Vad som är viktigt för en person och dess arbete avgörs av flera olika faktorer, det kan vara i vilken situation man befinner sig i eller vilka förväntningar man har på framtiden på lång eller kort sikt. Andra faktorer kan vara förhoppningar, ambitioner och anspråk individen har i ett sammanhang. Attityder skapas i förhållande till andra människor, det är då man gör jämförelser ur sociala perspektiv (Furåker, Orban & Soidre, 1997:292). I och med olika åldrar ser också tidshorisonten olika ut för olika individer vilket blir avgörande för vilka typer av önskningar och behov en individ har. Olika åldersgrupper har olika attityder vilket helt enkelt kan bero på att man är olika gamla. Det skulle också kunna bero på att man befinner sig i olika livscyklar eller att man tillhör olika grupper. I undersökningar är det ofta svårt att avgöra vilken av dessa tre faktorer attitydskillnaderna beror på (Berglund, 2009:467).

Vallerius och Uggelberg (2007:105) belyser attityder för och emot äldre samt attityder för och emot yngre i arbetet. Attityder som talar för äldre är att de är pålitligare, stabila och de har perspektiv på saker och ting. Vad som är emot de äldre tycks vara att de inte har lika mycket energi som yngre, de är dyrare att anställa, är rädda för förändring och har betydligt lägre mobilitet. Attityder för yngre i arbetslivet är att de har en positiv inställning, de har energi och drivkraft på ett sätt som de äldre inte tycks ha, de har också lätt att inhämta information och har ett högre prestationsvärde. Attityder som väger emot de yngre är att de är ansvarslösa och har lite tålamod, de har inte samma erfarenheter och människokunskap som de äldre.

2.3.3 Ålderism

Johansson (1997:35ff) menar att ordet ålderism, engelska ageism, handlar om att man utifrån fördomar och en stereotyp inställning värderar individer beroende på deras ålder. Sverige har tidigare inte haft något begrepp med namnet ”ålderism”, Johanson ansåg däremot att begreppet var moget att införa då hon ansåg att särbehandling av ålder inte alltid var just åldersdiskriminering. Hon jämför ålderism med rasism och sexism där man särbehandlar på ett negativt sätt, detta kan i sin tur leda till åldersdiskriminering, men ålderism i sig, menar Johansson, är inte samma sak som ålderdiskriminering (Johansson, 1997:35ff). Franklin och Franklin (1990:1) menar att ålderism handlar om makt, det pågår en kamp mellan de två grupperna unga och äldre. Även Johansson (1997:37) hävdar att begreppen ”ålderism” och

”makt” står varandra nära. Makt kan vara en egenskap som utövas av en individ eller en grupp för att vara mera mäktig än den andra individen eller gruppen. En annan tolkning av makt är då man använder begreppet för att kunna karaktärisera och förstå det sociala samspelet och relationer mellan olika parter.

2.3.4 Mångfaldsarbete

Gabriella Nilsson Fägerlind (2004:12) skriver i ”Mångfald i Praktiken” att en del i mångfaldsarbetet inom företag handlar om att inkludera organisationskulturen. Att organisationens kultur, chefernas ledarskapsstil, medarbetarna samt organisationens strukturer och processer ska harmonisera med mångfalden i arbetskraften. I ett organisationskultur perspektiv innebär detta att organisationens kultur ska vara inkluderande och erkännande. När man pratar om mångfaldsarbete är det lätt att tänka att det enbart handlar om satsningar på