Vad kan man då lära sig av Sofielund Agency? Detta är förstås något som kommer att diskuteras i olika sam- manhang. Olika intressenter i projektet kan också sä- kerligen dra egna erfarenheter – som kanske är av mer begränsat intresse för andra aktörer. Om man sätter So- fielund Agency i relation till de allmänna slutsatser som lyfts fram i metautvärderingen Lärdomar från arbets-
marknadsprojekt för unga (2014) tycks det som att flera
av de erfarenheter som diskuterats tidigare i rapporten delas med andra projekt.
Avslutningsvis vill jag dock göra några reflektioner med utgångspunkt i analyskapitlet som enligt min mening berör mer övergripande frågor. Syftet är inte i första hand att presentera några svar eller lösningar utan att stimulera till diskussion.
Projekt och kunskapsutveckling
De projekt som utvecklas inom ramen för ESF-finan- siering skall, är uppdraget, bidra med ny kunskap och nya sätt att möta utmaningar som ungdomsarbetslös- het. Man tillkännager stolt att under de senaste decen-
nierna har mer än 90 000 projekt genomförts (även om endast en del genomförts med inriktning ungdomsar- betslöshet). Men hur skapar man förutsättningar att ut- veckla sådan kunskap? Här finns åtminstone tre frågor som det finns anledning att reflektera kring en aning kring. Den första gäller vilka förutsättningar som finns att utveckla kunskap. I varje projekt kommer mängder av erfarenheter att genereras. Men för att erfarenhet- erna skall kunna utvecklas till kunskap i en lärandepro- cess krävs reflektion och bearbetning. Detta är något som inte äger rum av sig själv, vilket också tydliggjorts i projektet (se resonemang i kapitel 8, s. 60-64, 71-72). Enligt min mening räcker det inte med att lägga an- svaret för reflektion och kunskapsutveckling på projek- tet och projektägaren, eller för den delen på ESF. Om lokala projekt som arbetar för att möta sociala utma- ningar skall kunna bidra till social förändring krävs även att andra aktörer som kommun och Arbetsförmedling, men också akademin, finns med i processen utifrån en ambition om kunskapsutveckling. Som jag ser det är den avgörande frågan hur en sådan process kan se ut och organiseras – och där kan jag inte bidra med någ- ra svar, förutom observationen att kunskapsutveckling ofta just hanteras som något som sker mer eller mindre automatiskt i denna typ av projekt, medan det är mer ovanligt att detta ligger till grund för projektets verk- samhetslogik.
Den andra frågan om hur ny kunskap kan utvecklas kring hur ungdomsarbetslösheten kan mötas är vad
som egentligen ses som ett ”framgångsrikt projekt” och hur man kan avgöra vad som är ”goda erfarenhet- er”? Detta leder vidare till frågan om vem som har makt att bestämma detta och därmed vilka frågor som kom- mer att ställas för att undersöka och värdera detta. I rapporten Lärdomar från arbetsmarknadsprojekt för
unga skriver man om ”vägen till en kunskapsbaserad
arbetsmarknadspolitik”, och utgångspunkten för den- na diskussion är tydligt att ESF-projekten skall ses som experimentverksamhet där de ”goda erfarenheterna” bör kunna tas tillvara.
När man söker att bestämma vad som då kan sägas vara framgångsrikt, har man från offentligt håll i allt större utsträckning under senare år börjat efterfråga kvantifie- ringar, som ofta motiveras med att man ”måste veta vad som fungerar”, utifrån en förment objektiv hållning. Exempel på sådana modeller som lyfts är socio-ekono- miska kalkyler och SROI (social return on investment). I samma riktning används också begreppet evidensbase-
rat. Från sitt medicinska ursprungsfält har uttrycket spritt
sig till nya områden, och under senare år har det dykt upp krav på att även insatser på arbetsmarknadsområ- det skall vara evidensbaserade. Det finns olika grepp på hur detta begrepp kan definieras, och det är inte själv- klart att evidensbaserat endast syftar på metoder som beforskats och där resultaten publicerats i en vetenskap- lig tidskrift. I stor utsträckning har evidensbaserad praktik inom socialt arbete, där begreppet fått stort genomslag,
kommit att handla om manualbaserade modeller som utformats för att underlätta vetenskapliga studier och ut- värdering (Ponnert & Svensson 2011).
Diskussionen om betydelsen av kvantitativa kontra kvalita- tiva analyser är omfattande och inte meningsfull att återge i detalj här. Men det är däremot värt att ankyta till den diskussion som förs i Malmö - De två kunskapsstäderna (Stigendal 2011b) kring kvalitets- kontra kvantitetskunskap och vilken påverkan detta får på stadens organisering, samt vilken typ av ansatser och initiativ som premieras.
faktakunskapen prioriteras medan utrymmet för förstå- elsen, färdigheten och förtrogenheten minskar. Det är därför som arenor för kunskapsutveckling som till exem- pel Sofielunds Folkets Hus, Drömmarnas Hus och Yalla- trappan inte får det utrymme som de enligt min mening förtjänar. Det är också därför det aldrig blir någon upp- följning av viktiga kunskapsutvecklingsprocesser.
Detta kan på ett tydligt sätt kopplas samman med So- fielund Agency. Skall projektet bedömas utifrån sin ”ef- fektivitet” när det gäller att få ungdomar i arbete eller utifrån den kunskapsutveckling som möjliggörs? Det är en fråga som naturligtvis är politisk till sin karaktär och därför kan besvaras olika beroende på hur man ser på organiseringen av lokalsamhällets välfärdstjänster och vilka roller som politiker, tjänstemän, idéburna organi- sationer och medborgare skall ha.
En tredje fråga gäller projektens experimentella karak- tär och möjligheterna att de skall kunna bidra till social
innovation och. I den nyligen avslutade programperio- den stipulerades att projekt inte skall utgöra ordinarie verksamhet, utan syftet är att påverka och förändra så- dan verksamhet (i vid mening).
En tolkning är att detta verksamhetsbegrepp täcker väl- färdslösningar i stort, och att nya metoder som utvecklats kan byggas in i offentliga verksamheters arbetssätt, men också i form av att nya, mer eller mindre autonoma orga- nisationer etableras, exempelvis som idéburna organisa- tioner och sociala företag. Här kan det finnas en begräns- ning i det att begreppet ”implementering” i så hög grad förknippas med att någonting skall integreras just i offent- liga organisationers verksamhet, varför möjligheterna att etablera autonoma välfärdstjänster sätts på undantag. I det förslag till nationellt socialfondsprogram för peri- oden 2014-2020 som regeringen beslutade om i mars 2014 finns det skrivningar som enligt min mening drar i riktningen mot att projekten riskerar bli mer förutsäg- bara och mindre förändringsinriktade. Fokus ligger på de arbetslösa – det handlar om att ”stimulera arbets- kraftsutbudet”, ”stödja och rusta arbetslösa som har svagare förutsättningar”, ”skapa fler vägar till jobb eller eget företagande” och ”stärker individers ställning”och i mindre utsträckning på att påverka och förändra struk- turer – få skrivningar antyder att arbetslöshet kan mötas genom strukturella förändringar, möjligen handlar det om att exempelvis ”underlätta insatser som förutsätter kopplingar mellan politik- och insatsområden som ofta
är organisatoriskt åtskilda.” Undertonen att arbetslöshet är den enskildes ansvar och därmed skall mötas med in- dividuellt inriktade åtgärder är enligt min mening tydlig. Nedtoningen av det som i tidigare programperiod om- talats som ”strategiskt påverkansarbete”, där syftet varit att projekten skall kunna bidra till att förändra arbetssätt och institutionella arrangemang, bidrar enligt min me- ning till att minska utrymmet för innovativa lösningar inom socialfondsprogrammet och i sin förlängning till möjligheten att påverka och förändra strukturer.
Dessutom lyfter man också att projekt inte endast mås- te handla om att utveckla nya metoder utan också om
attanvända beprövade modeller:
Det nationella programmet för Socialfonden genom- förs i projekt vilkas huvudsyfte kan vara såväl metodut- veckling som enbart tillämpning [min kursivering] av metoder och arbetssätt som bidrar till att stärka indi- viders ställning på arbetsmarknaden, öka övergångar- na till arbete eller till att förstärka kopplingen mellan utbildning och arbetsmarknad.
Sammantaget kan detta leda till att ESF-projekt i ännu högre grad än idag blir delar av en ordinarie ”verktygs- låda” för att möta exempelvis ungdomsarbetslöshet, där möjligheten att experimentera riskerar att minska då det oprövade ställs mot vad starka aktörer anser fungerar. Detta kan beskrivas som en ”normalisering” av projektverksamhet, vilket riskerar att vågskålen vä- ger över mot de projekt som befäster etablerade makt- strukturer snarare än utmanar dem.
Samverkan och idéburna organisationer
Det är svårt att tänka sig ett genomförande av ett pro- jekt kring en utmaning som ungdomsarbetslöshet utan att det beskrivs som ett samverkansprojekt. Samverkan är idag ett begrepp som man möter i många samman- hang, samtidigt som det i ganska liten utsträckning diskuteras vad man önskar lägga i begreppet. I en del sammanhang beskrivs det som ett mål, i andra sam- manhang som ett medel och det kan även användas för att beskriva en organisatorisk princip. Att det så sällan diskuteras rent innehållsmässigt kan kanske tolkas som att begreppet ses som så självklart att det inte behöver förklaras.
I projektet Sofielund Agency har samverkan varit ett nyckelbegrepp. Enligt de metautvärderingar som gjorts av ESF-projekt är detta vanligt, liksom att samverkan ställer till problem på olika sätt för projekten. Frågor om
hur man samverkar är relativt sällan beskrivna med nå-
got större djup i projektansökningar, och det är kanske inte heller alltid önskvärt då detta ofta är en del i den utvecklingsprocess som ofta är tänkt att äga rum i pro- jekten. Frågan om varför man skall samverka är dock inte heller alltid så väl diskuterad i projektansökningar. En möjlig förklaring kan vara att det också i detta fall av många parter uppfattas som så självklart att det inte behöver diskuteras.
Men att försöka utveckla hur man skall samverka kring-
något är svårt om man inte åtminstone har börjat nosa på varför. Ett dilemma som ofta beskrivs, även i me- tautvärderingarna, är att ansvarsfrågor och ansvarsför- delning mellan aktörer kan vara ett problem i samver- kansprojekt. Att initiera ett fördjupat samtal om varför samverkan bör ske och varför just vi bör samverka kan bidra till att göra samverkan mer meningsfull såväl på individuell som organisatorisk nivå och därigenom bi- dra till förankring och även ett aktivt och engagerat för- hållningssätt till samverkan.
Det handlar också om frågan om vem som har ansvaret för att samverkan skall ske? Om inte samverkan upplevs som angelägen och viktig för den ingående parten blir samverkansdeklarationer mest pappersprodukter. Men det kan naturligtvis fungera ändå – på en lägre nivå där samverkan närmast beskriver en grad av koordination. Men lägre grad av angelägenhet påverkar möjligheter till förankring – den konkreta samverkan som äger rum riskerar då att isoleras till en enskild person, exempelvis en styrgruppsledamot. Koordinationen kommer då san- nolikt att framförallt ligga på övergripande, strategisk nivå, medan om det finns ett behov av att samverka också operativt, krävs en vidare spridd upplevelse av projektets angelägenhet.
I Sofielund Agency är det också fråga om samverkan mellan en idéburen organisation och offentliga förvalt- ningar, vilket är en särskild form av samverkan då det är organisationer med i grunden skilda verksamhetslo-
giker. Det är ganska vanligt idag, och inte minst rela- tivt vanligt förekommande i ESF-projekt. Även här blir naturligtvis frågan om varför man skall samverka viktig – på olika plan. Det handlar också om vilka roller som olika typer av organisationer kan anta när det gäller ex- empelvis utmaningar som ungdomsarbetslösheten. Ett vanligt argument för gränsöverskridande samver- kan är att välfärdsstatens lösningar och rutiner har vi- sat sig otillräckliga. Det formuleras ibland som att ”vi måste samla alla krafter”. Samverkan blir då närmast något obligatoriskt. I ett läge där samverkan äger rum mellan offentliga och idéburna organisationer finns det anledning att uppmärksamma de ojämna maktförhål- landena, och inte minst lyfta frågan om vem det är som definierar problemet och därigenom också beslutar när problemet är åtgärdat.
I ett sådant sammanhang riskerar idéburna organisatio- ner som driver projekt att reduceras till genomförare av det uppdrag som uppfattas som samhällets gemen- samma ansvar och vars kvalitet i utförandet mäts enligt de indikatorer som beslutats politiskt. Man blir då en del i att genomföra en politisk agenda, en underleve- rantör till offentlig administration, snarare än att utveck- la, påverka eller förändra.
I Malmökommissionens rapport lyfts särskilt begreppet
kunskapsallianser. Grundpoängen med begreppet är
att ta vara på den mångfald av kunskaper, erfarenhet- er och värderingar som finns i samhället på ett sådant
sätt att olikheter blir till tillgångar. Utmanande åsikter, diskussion och ifrågasättande blir då en grund för sam- tal och förändring och inte för likriktning. Det är ju just den rollen som enligt min mening är den centrala för idéburna organisationer – att utmana och ställa frågor
i syfte att bidra till samhällsutveckling och samhällsför- ändring.
Civilsamhällets funktioner och potentialer
I CITISPYCE-projektet har man formulerat ett antal fråge- ställningar (Grander & Stigendal 2013) som man menar är viktiga att lyfta fram för att stärka förutsättingarna för social innovation. Här menar jag att erfarenheterna från Sofielund Agency kan bidra till åtminstone två av dessa:
• How can the potentials of civil society be realised, made use of, supported and developed?
• How can the complementary function of civil so- ciety be strengthened and the tendencies to be- come compensatory counteracted, on the basis of a long-term and sustainable relationship with the institutions of the welfare state?
Sofielund Agency kan ses som ett försök att utveckla social innovation och ett uttryck för den potential som finns i civilsamhället i form av kreativitet och inte minst en ambition att ifrågasätta och utmana givna normer (i
detta fall vad gäller ungdomsarbetslöshet).
Man kan peka på de offentliga aktörerna som medver- kade i projektet och hävda att de kunde samverkat mer aktivt för att ge projektet bättre förutsättningar. Men det är bara en del av utmaningen kring samverkan. Det handlar i minst lika hög grad om ett gemensamt ansvar att utveckla ett samverkansklimat och modeller för sam- verkansprocesser.
Detta innehåller två aspekter: Dels formella arrange- mang som exempelvis Överenskommelsen med den
idéburna sektorn (se s. 77) där gemensamma spelregler
och målbilder kan formuleras, och dels ett erkännande av den roll som idéburna organisationer kan spela, som också inkluderar att dessa har en viktig roll i att utmana och ifrågasätta normer och strukturer. Samtidigt är det viktigt att detta erkännande präglas av en ömsesidig- het, det vill säga också om en förståelse från de idé- burna organisationernas sida om de villkor under vilka offentliga förvaltningar verkar.
Centralt är dock att relationen mellan offentliga förvalt- ningar och idéburna organisationer präglas av assy- metri vad gäller såväl makt som resurser. Det är därför viktigt att påpeka att Bamses credo gäller här: Är man stark, måste man vara snäll.
På en tämligen konkret nivå handlar det också om hur initiativ organiseras och finansieras. Dagens modell, där organisationer som IRUC söker projektmedel för att
göra satsningar präglas av förhållningssättet ”my pro- ject fits your agenda” (Forsell, Fred & Hall 2013). Detta innebär att verksamheterna präglas av kompromisser och anpassningar till rådande offentliga agendor. Här skulle det vara intressant om det fanns mod att prö- va en modell som låter initiativ utvecklas på sina egna villkor, med en öppnare hållning vad gäller ritlinjer och målsättnigar. Detta skulle också kunna vara ett sätt att främja insatser som i högre grad kan ses som komple- mentära.
Erfarenheterna från Sofielund Agency visar också på behovet för idéburna organisationer att utvecklas på organisationsnivå. Om man skall driva omfattande verk- samheter med ansvar för många såväl anställda som deltagare, måste det finnas såväl administrativ som led- ningsmässig förmåga. Annars blir inte verksamheterna uthålliga.
Ett ytterligare argument för att organisatorisk utveck- ling, är för att stärka förmågan till lärande som resultat av projekt. Här finns det svagheter idag. Det finns ofta en imponerande entreprenöriell förmåga som bidrar till att få igång verksamheter, men den kunskap som ut- vecklas lyckas man inte befästa på organisatorisk nivå, man ”fastnar i görandet”. Kan man stärka möjligheter- na till organisatoriskt lärande skapas också bättre förut- sättningar för att utveckla kunskapsallianser.
Samtidigt är det viktigt att man när sådan utvecklas inte kompromissar med de värderingar som idéburna
organisationer bygger på. Ett sätt att möta detta är att bygga vidare på arenor för samverkan mellan idébur- na organisationer. Det finns en klar poäng i att orga- nisationsutveckling och projektkompetens utvecklas av organisationerna själva och att man delar erfarenheter med varandra snarare än anpassa sig till givna model- ler, som ofta tar sin utgångspunkt i näringsliv eller of- fentlig förvaltning.
Lärande, uthållighet och finansiering är också starkt sammankopplade. I kapitel 8 diskuterades förutsätting- arna för social innovation i Malmö, och slutsatsen blev att det finns goda förutsättningar att göra experiment, men att det är desto svårare att utveckla uthålliga verk- samhetslösningar. Det innebär också att det blir svårt att utveckla organisatoriskt lärande. Ett sätt att möta detta är att arbeta gemensamt mellan idéburna organi- sationer och offentlig förvaltning för att skapa gemen- samma strategier för hur man skall kunna ta vara på er- farenheter från projektverksamhet.
En avslutande reflektion i förhållande till de två frå- geställningarna är att det tveklöst viktigaste är att ta idéburna organisationer på allvar. I åtskilliga samman- hang (exempelvis Nationella Innovationsstrategin från 2012) identifieras just idéburna organisationer som en viktig aktör på innovationsområdet kring det som be- skrivs som ”samhälleliga utmaningar”. Att ta idéburna organisationer på allvar innebär enligt mig att man tar utgångspunkt i det som är det utmärkande för idéburna
organisationer – deras förmåga att utmana och ställa
frågor i syfte att bidra till samhällsutveckling och sam- hällsförändring – när man bygger samverkansprocesser
eller påkallar deras engagemenag på annat sätt. Detta gäller också för de idéburna organisationerna själva.
Referenser
Abrahamsson, Agneta & Agevall, Lena (2009): Välfärds- sektorns projektifiering – kortsiktiga lösningar på lång- siktiga problem. Kommunal ekonomi och politik, volym 13, nr 4
Andersson, Mats (2009): Programteoretiskt lärande. Paper presenterat vid SVUF:s konferens 2009
Björk, Fredrik & Edvik, Anders (2011): Den projektkompe- tenta föreningen. Utvärderingsrapport för Centrum för
idrottsforskning. Malmö
Björkström, Magnus (2012): Kreativa projekt. Kartläggning
av projekt i programområde 2. Stockholm
Borg, Kristian,red (2013): After work. Faväl till arbetslinjen. Stockholm
Brulin, Göran et al (2010): Kvalitetssäkring genom lärande
utvärdering och följeforskning. Stockholm
Brulin, Göran & Svensson, Lennart (2009): Lärande utvär-
dering genom följeforskning. Lund
Bryde, D. (2008): Perceptions of the impact of project sponsorship practices on project success. International
Journal of Project Management, 26(8)
Bureau of European Policy Advisors [BEPA] (2011): Em- powering people, driving change. Social Innovation in the European Union. Luxemburg
Calzada, Igor (2013): Critical social innovation in the smart
city era for a city-regional european horizon 2020. P3T,
Journal of public policies and territories. Social Innova- tion and Territory. Nº 6, Winter, pp. 1-20.
Christiansen, Jesper & Bunt, Laura (2012): Innovation in
policy: Allowing for creativity, social complexity and un- certainty in public governance. London & Köpenhamn
Crawford, L., Cooke-Davies, T., Hobbs, B., Labuschagne, L., Remington, K., & Chen, P. (2008): Governance and support in the sponsoring of projects and programs.
Project Management Journal, 39 (Supplement)
Dannermark, Berth & Kullberg, Christian (1999): Samver-
kan. Välfärdsstatens nya arbetsform. Lund
DiMaggio Paul J & Powell Walter W (1983): The iron cage revisited. Institutonal isomorphism and collective ratio- nality in organizational fields, American Sociological Re-
view, Vol. 48, No. 2
Edvik, Anders (2008): Projekformen och det industriella ar-
vet - med exempel från sjukvården. Malmö
Elias, Kerstin et al (2011): Governance: att styra med insikt snarare än avsikt. En studie om flernivåstyrning och sek- torssamverkan i Göteborg och Malmö. Göteborg
Ellstrom, Per-Erik (2001): Integrating learning and work: Problems and prospects, Human Resource Developme-
nt Quarterly; Winter
Engwall Mats (1995): Jakten på det effektiva projektet. Stockholm
Esping-Andersen, Gösta (1990): The Three Worlds of Wel-
fare Capitalism. Cambridge