Avslutning

Detta slutför resultatet av vår analys genom klassisk grundad teori där vår model,

Gränsöverskridande transformering, med sina faktorer tolkats fram. Den utgör kärnan i vår empiri och tre tydliga perspektiv har växt fram ur den. Uppdragstaktik, tillit och innovation som kollektiv prestation.

4. Referensram

Kopplat till analysen och vår modell redovisar vi här vald referensram med de perspektiv och centrala begrepp samt tidigare forskning som vi valt för den vidare diskussionen.

Vår modell för gränsöverskridande transformering innehåller ett antal områden kring just egenskaper och förutsättningar eller avsaknaden av förutsättningar som återkommer i flera av de olika faktorerna och som verkar vara mer avgörande än andra. Dessa synliggjordes i vårt resultat av analysen, se kapitel 3, via grundad teori där även interaktionen faktorer emellan kartlades. Främst är det ledarskapsrelaterade perspektiv som återkommer. Vi har sett ledarskapet och till ledarskapet tillhörande perspektiv som likvärdigt med “Egenskaper i

innovativa organisationer.” (Aasen & Amundsen 2013, s. 42). Inom ramen för

ledarskapsperspektivet har vi valt att fokusera på några perspektiv som framträtt ur vår empiri, och det är mot dessa vi reflekterar vår modell i diskussionen. Nedan förklarar vi perspektiven och tillhörande centrala begrepp såsom vi valt att använda dem i referensramen. Avslutningsvis återger vi den tidigare forskning som vi kopplat direkt med studien som ett resultat av modellen för den gränsöverskridande transformeringen.

4.1. Perspektiv

• Tillit

• Innovation som kollektiv prestation

4.1.1. Uppdragstaktik

Redan under analysen stod det klart att ett förhållande mellan vårt fenomen och

uppdragstaktiken förekommer. Uppdragstaktiken ses som en unik företeelse och tillgång och nämns ofta som vår ledningsfilosofi både av respondenterna och i doktrinära sammanhang.

“Det militärstrategiska konceptet baseras på uppdragstaktik som ledningsfilosofi, vilket innebär att Försvarsmaktens chefer tillsammans med övrig personal aktivt agerar utifrån rådande förutsättningar. Vidare tas varje individs förmåga tillvara genom en utvecklad ansvarskultur och god uppfattning om gällande

målsättningar.” (Försvarsmakten 2020, s. 21).

Vi har valt att se begreppet uppdragstaktik som ett fenomen som uppstår genom ledarskapet, snarare än enskilt begrepp och något som förekommer eller inte förekommer.

I Uppdragstaktik - Ledningsfilosofi i förändring beskriver Hagman (2003) uppdragstaktiken i ett sammanhang som anknyter till den vardagliga tillämpningen av ledarskap och i utövande

av ledning. Hagman bryter ner uppdragstaktik som ledningsfilosofi i en modell,se figur 9,

som tydliggör att uppdragstaktik inte är en egen storhet utan en modell med samverkande mellan ledarskapsbetonade och relationsbaserade karakteristika.

Figur 9. Att leda och bli ledd. Tolkad från Hagman (2003, s. 260). Författarnas egna figur.

Han skriver att ansvarstagandet bygger på handlingsfrihet och att förtroende mellan chef och underställd är avgörande för att kunna få en handlingsfrihet.

“ Ömsesidigt förtroende tillsammans med tilldelad handlingsfrihet och mental

anpassningsförmåga gör att de underlydande vill, tillåts och förväntas fatta egna beslut och genomdriva dem[…] De vill inte svika chefens förtroende.” (Hagman 2003, s.

261).

”Uppgiftsdisciplinen beskrivs som en slags drivkraft att handla i chefens anda, även det ett uttryck som ofta förekommer i försvarsmaktens kultur, men som här ses som en del i uppdragstaktiken.” (Hagman 2003, s. 255).

Palmgren & Wikström (2018) sammanfattar problematiken med uppdragstaktiken och dess filosofiska betydelse.

“Vi skall alltså förstå innebörden av Auftragstaktik i bredare termer än en metod för att ge order. Det var ett helt koncept för ledning och ledarskap…” (Palmgren & Wikström

2018, s. 63).

Det är i dessa bredare termer som vi finner begreppet särskilt användbart i vår referensram. I doktrinen anges det som ett förtroende och gemensam bas för att kunna handla i chefens anda.

“Då uppdragstaktik fungerar som ledningsfilosofi är följande fyra grundläggande faktorer uppfyllda: förtroende, gemensam bas, syfte och initiativ.” (Försvarsmakten

2020, s. 31).

Handlingsfrihet utgörs av både resurser och mental förmåga. Utan resurser saknas

handlingsfrihet. Handlingsfrihet som ges till underställda definieras av det utrymme som ges av den högre chefen.

“Den risk som chefen tar när underlydande ges stor handlingsfrihet är att de underställda tar initiativ som inte gynnar helheten. De underlydande kan vidta

åtgärder som de tror är riktiga, men som i efterhand visar sig ha varit direkt olämpliga. Detta kan ske eftersom de underlydande inte alltid har har tillgång till samma

information som chefen. Om inte de underställda har samma beslutsunderlag som chefen föreligger risk för att de beslut som tas på lägre nivåer inte går i samma riktning som chefen önskar. Denna risk kan reduceras på två sätt:

• begränsa handlingsfriheten • delge information

Det enklaste är att begränsa handlingsfriheten för de underställda. Man föreställer sig att om de hela tiden frågar chefen minskar riksen för olämpliga beslut på nivå.

Ytterligare en konsekvens är att viljan att ta initiativ, att vara kreativ och att utnyttja de tillfällen till framgång som uppstår efterhand helt försvinner. En mer rigid

ledningsmetod tar död på den initativlusta som finns hos underställda.” (Hagman

2003, s. 257).

Hagman (2003) betonar att det är avgörande att uppdragstaktiken tillämpas. Tillämpningen måste ske såväl i vardagen som i förbandsverksamheten, och inte bara vara något man utbildar på i skolor. Vidare kräver den en hög grad grad av förtroende från de underställda gentemot chefen och den givna uppgiften. Uppdragstaktik som fenomen, eller

ledningsfilosofi, är inget enkelt recept på framgång utan måste vara en naturlig del i det dagliga ledarskapet och ledningen som utövas (Palmgren & Wikström 2018).

4.1.2. Tillit

Våra respondenter såg tillit som en av de viktigaste faktorerna i ett ledarskap som främjar ett mer utvecklande och innovativt klimat. Det speglas i vår model med en tydlig koppling till uppdragstaktik och innovation som kollektiv prestation.

“Ett gott ledarskap skapar ömsesidig tillit och förtroende mellan chefer och medarbetare. Tillit och förtroende är något som byggs upp över tid och är en

förutsättning för att skapa lojalitet och engagemang.” (Försvarsmakten 2016, s. 72).

Söderfjäll citerar Gillespie & Mann och belyser vikten av både uppfattningen om någon och att våga lämna ut sig.

“Tillit innebär att man tänker om en annan person som pålitlig och trovärdig, att man känner sig trygg och bekväm tillsammans med denna person, och att man litar på och lämnar ut sig själv inför den andra personen.” (Söderfjäll 2008, s. 70).

Tillit kopplas till känslor och relationer och därmed ledarskap. Begreppet tillit är centralt i ledarskapsmodellen och ses som en del av att vara stödjande och att det resulterar i en tillit (Larsson, Lundin & Zander 2017), men är också centralt i forskning kring innovationsklimat. I tillistsdelegationen förstärks den bilden genom följande.

”Mayer m.fl, (1995), betonar att tillit inte i första hand bör tolkas som ett emotionellt tillstånd eller en benägenhet, utan att den har en mer komplex underbyggnad. I centrum ställer de den upplevelse som den litande parten har av den andra parten. Tilliten uppstår inte ur tomma intet, utan den bygger på bedömning av den andra partens tillitsvärdighet (trustworthiness). Med det menas i vilken mån en annan part bedöms förtjäna tillit. Som grund för denna bedömning tittar man särskilt på förmåga, integritet och hjälpvillighet. Detta kan översättas med att kunna hjälpa, att våga hjälpa och att vilja hjälpa.” (Tillitsdelegationen 2018b, s. 136).

Men tillit i en organisation kan inte alltid vara av personbunden karaktär och hänger i hop med det upplevda och faktiska klimat som finns och som kan främja eller hindra vårt sökta fenomen.

”Tillit kommer med flera viktiga förutsättningar. Vi använder ordet tillit för att förstå relationer såväl inom som mellan organisationer. I dessa sammanhang är de informella relationerna minst lika betydelsefulla som de formella strukturerna (Scott och Davis 2015). Det finns många sätt på vilket tillit har definierats. En av de enklaste

definitionerna står Ring och Van de Ven (1992) för. De menar att tillit helt enkelt är tilltron till en annan parts goda vilja.” (Tillitsdelegationen 2018b, s. 136).

”För att uppnå en mer tillitsbaserad organisation krävs aktivt arbete kring såväl kultur

som värdegrund. Vi behöver i större utsträckning utgå ifrån ett förhållningssätt där vi litar på varandra tills motparten visat sig opålitlig.” (Tillitsdelegationen 2018b, s.

246).

Denti (2018) menar att tillit skapar ett tillåtande klimat där medarbetarna känner sig fria att ta initiativ, experimentera med nya idéer och arbetsmetoder. Tillit från chefen till sina

medarbetare möts med engagemang och ansvarstagande. Vidare skriver han att organisationer som vill använda tillit för att stimulera och möjliggöra innovation behöver tänka på två nivåer.

”På organisationsnivån är det viktigt att tillit manifesteras i öppenhet för nya idéer, transparenta diskussioner kring dessa idéer, tolerans för osäkerhet och

experimenterande, och ett visst överseende för misslyckande innovationsprojekt. På individ- och gruppnivån är det organisationens chefer som står för tilliten.

Arbetsrelationer mellan chef och medarbetare som består av ömsesidigt förtroende, respekt och engagemang verkar lägga grunden för den tillit som behövs för att medarbetarna ska vilja spendera den tid och energi som behövs för att testa och förverkliga osäkra idéer.”(Denti 2018, s. 330).

Tillit är komplext och behöver ses både som personbundet och som organisationsbundet, tydligt beroende av ledarskapet, och som en grundläggande parameter för att bygga en förståelse kring vad som främjar det innovativa klimatet.

4.1.3. Innovation som kollektiv prestation

Innovation som kollektiv prestation (Aasen & Amundsen 2013) är ett ramverk som belyser

innovation utifrån flera perspektiv, och då även tydligt ur ett ledarskapsperspektiv. I den kollektiva prestationen redogörs för att de flesta prestationer idag bygger på samarbete och interaktion mellan olika verksamheter och att detta sker gränsöverskridande. Utveckling kräver att vi gör saker tillsammans och en isolerad uppfinnare förblir isolerad utan ett

nätverk. Det finns ett antal olika perspektiv på innovation där det förekommer en stor mängd forskning och kunskapsdelande. Aasen & Amundsen (2013) beskriver en sådan indelning baserad på Ravichandrans indelning i sju klasser.

”1. Idrifttagning av innovation. 2. Egenskaper i innovation.

3. Egenskaper i innovativa organisationer. 4. Korrelationer och determinanter i innovation. 5. Källor till innovation.

6. Processer för innovation. 7. Typer av innovation.”

(Aasen & Amundsen 2013, s. 42)

Aasen & Amundsen (2013) lyfter vikten av ledarrollen i praktiken och ser innovation som samspelet mellan olika processer. Vårt fenomen berör främst det som benämns som ”Egenskaper i innovativa organisationer” i indelningen ovan.

I ramverket beskrivs en modell för medarbetardriven innovation, MDI, med nio kulturella drag (Aasen & Amundsen 2013, s. 173): Tillit, öppenhet, samarbetsorientering, trygghet, tolerans, engagemang, stolthet, utvecklingsorientering och autonomi. Tillit har en central roll.

”Företag som på ett bra sätt involverar medarbetarna i innovation, kännetecknas av tillitsfulla relationer. Tillit tycks alltså vara en viktig förutsättning för innovation. Detta bekräftas av filosofen Harald Grimen (2009), som hävdar att människor som inte litar på varandra samverkar mindre. Studien visar att tillit är ett ömsesidigt förhållande:

ledarna måste visa tillit till medarbetarna , men medarbetarna måste också visa tillit till sina ledare.” (Aasen & Amundsen 2013, s.173).

Vidare används improvisationsteorin (Aasen & Amundsen 2013, s.210) för att se

egenskaperna för innovation i förhållande till referensramens uppdragstaktik. Innovation som kollektiv prestation ger studien ett perspektiv genom just att belysa det kollektiva och

ledarskapets roll för att skapa innovationer. Därmed kan vi tolka vår modell och få förståelse för förutsättningarna hos ett klimat som främjar innovation och utveckling. Det kopplar an till vår modell och data på flera plan och hjälper oss till en djupare förståelse för de

förutsättningar som idag råder för innovation inom Försvarsmakten.