Målbild och improvisation

En annan essentiell del i uppdragstaktiken är möjligheten att fånga ett tillfälle som uppstår, och därigenom agera oväntat snabbt på en förändring, utan att för den saken tappa riktningen och motverka det större målet. Just den möjligheten bygger på att ha en delad målbild

(Hagman 2003). Målbilden är central i den gränsöverskridande transformeringen och har fått ge upphov till en helt egen faktor, helhetsskapande. Att kunna agera med uppdragstaktiken inom ramen för handlingsfrihet bygger på att chefens syfte är förstått av underlydande och att en tydlig målbild och inriktningar finns.

“Förändringar i läget måste nå alla så fort som möjligt för att inga initiativ skall gå i fel riktning, eller till och med motverka syftena.” (Hagman 2003, s. 261).

Faktorn helhetsskapande pekar på att en av de enskilt mest eftersatta faktorerna för ett kreativt och mer innovativt klimat ute i organisationen är förekomsten av målbild, så de vet mot vad de ska utveckla. I modellen finns också känslan av att då det inte finns en målbild, eller vetskapen om att den målbild man har lokalt eller inom vapenslaget inte är

synkroniserad med övriga delar av Försvarsmakten, gör att energi och kreativitet nedgår samtidigt som resurser riskerar att splittras. Amundsen & Aasen (2013) har en teori om improvisation. Det är något som sker i samspel med andra inom givna ramar (Aasen & Amundsen 2013, s. 211). Den baseras på att genom att ta ansvar för egna handlingar och skapa inom en större kontext så uppstår nya produktiva verkligheter. De skriver att

improvisation därför “…handlar om kontinuerlig och gemensam träning som förberedelse för

gemensam prestation inom tydliga ramar.” (Aasen & Amundsen 2013, s. 212).

Detta ligger nära det som avses i uppdragstaktiken som att handla i chefens anda, det vill säga att kunna improvisera. En förmåga som alltså är lika viktig inom innovation och innovativa miljöer som i strid. Både Hagman (2003) och Aasen & Amundsen (2013) betonar att detta kräver träning och övning för att fungera väl.

Improvisationsteorin har även en koppling mot målbild, men varnar för att vara allt för rigid i sin syn på att det finns en sann målbild som beskriver framtiden och det läge man vill uppnå. De säger att,

“... konsekvensen bli att beslutsprocessen blir mindre flexibel: man följer manus eller följer inte manus (avvikelse). I en värld med snabba och delvis oväntade förändringar kan det i många fall vara den smartaste strategin att inte följa manus när man

eftersträvar innovation.” (Aasen & Amundsen 2013, s. 212).

Här krävs lagom rigiditet i förhållande till att vara tillåtande för att olika personer, eller delar av organisationen, väljer att agera och improvisera, i chefens anda. Om målbild och

inriktningar är delgivna och förstådda, om förtroende och tillit finns, så kommer det skapa gynnsamma situationer på samma sätt som när fältslag fått snabba vändningar tack vare att uppdragstaktiken kunde leda till att en svaghet hos fienden exploateras oväntat.

Försvarsmaktens har att arbeta med mångfacetterade målbilder, med ett flertal tidsperspektiv i sin metod att beskriva dem. Något som i vårt data betonats som positivt och exklusivt.

Figur 11 ger en översikt av de olika tidsperspektiven. Perspektivplaneringen med sin 25-åriga horisont (Försvarsmakten 2019c) är den längsta, och närmast en kristallkula man kan komma. Vilket kan exemplifieras av 2015-års förändrade flyktingströmmar och den sen 2019

pågående covid pandemin.Vem förutsåg och tog höjd för något sådant i sina målbilder och perspektiv?

Därefter bryts den ned i 20-åriga och 10-åriga perspektiv för att slutligen omfatta mer konkreta planer och verksamhetsuppdrag inom 1-5-års perspektivet ute i organisationen (Försvarsmakten 2019d). Se figur 11.

Figur 11. Utveckling med olika fokus i olika tidsperspektiv. Försvarsmakten (2019d).

Flexibiliteten måste finnas för att kunna agera snabbt på förändringar men ändå hålla sig kvar inom någon av målbilderna. Samtidigt som målbilderna ständigt uppdateras. Risken går inte att utesluta att Försvarsmakten håller fast vid en ineffektiv målbild, som därmed hämmar utvecklingen vid uppkomna lägen.

“Om man ska leda utveckling och innovation måste man vara öppen för att det finns många möjliga framtider.”(Aasen & Amundsen 2013, s. 212).

En annan parameter i improvisationsteorin (Aasen & Amundsen 2013) är att det sker inom givna rambetingelser. Dessa beskrivs i figur 12, nedan.

Rambetingelsernas likhet med uppdragstaktikens handlingsfrihet är stor och den gränsöverskridande transformeringen betonar behovet av just handlingsfrihet i form av resurser, tid för reflektion men också tydliga syftena och inriktningar, där målbilder är en typ.

“Chefen bör endast ge de begränsningar som krävs för att säkerställa samordningen…” (Hagman 2003, s. 256).

Hagman (2003) belyser tydligt både fördelarna och nackdelarna med olika ledningsmetoder och där den förvaltande kulturen som beskrivits i den gränsöverskridande transformeringen snarast verkat för att begränsa handlingsfriheten.

5.1.3. Tillåtande kreativitet

“Att inspirera medarbetarna till utveckling genom att uppmuntra dem att med nya idéer (även då de avviker från ledarens) och ifrågasätta den gällande ordningen, att uppmuntra medarbetarna att utveckla sina förmågor och så vidare.” (Larsson, Lundin

& Zander 2017, s 75).

Denna faktor fångar väl vad syftet med tillåtande kreativitet är och kopplar ihop modellen den gränsöverskridande transformeringen med både uppdragstaktiken och möjligheten till innovation. Vår studie påvisar tydligt konsekvenserna av den förvaltningskultur som varit. Kulturen har präglats av ett bevarande och ett konservativt förhållningssätt där utveckling inte har prioriterats. Något som fångats väl i den nyligen genomförda ledningsutredningen och av externa granskningar.

“Utredningen uppfattar att olika delar av Försvarsmaktens organisation idag upplever utmaningar rörande effektivitet och rationalitet i fråga om processer, principer,

organisering och arbetsmetoder för sin centrala ledning och myndighetsstruktur. Denna bild förstärks av externa granskningar, genomförda av bland annat

Statskontoret och ESV, av Försvarsmaktens interna ledning, styrning och uppföljning. Bilden av en hög detaljstyrning tyder, paradoxalt nog, på en organisation som i huvudsak arbetar nerifrån och upp där underliggande nivåer deltar i en årlig process där dessa ger förslag till förändringar och anhåller om ekonomiskt utrymme istället för en strategisk process där den högsta nivån anger vilka prioriteringar som gäller och lämnar till underliggande nivåer att lösa ut detaljerna. Detta gör att avvägningen har starka inslag av bristfördelning.” (Försvarsmakten 2019a, s. 13).

“2000-talet har Försvarsmaktens verksamhet präglats av en logik som i en allt högre utsträckning fört verksamheten i en riktning av att kunna genomföra internationella insatser och organisera sig för en fredstida rationalitet.” (Försvarsmakten 2019a,

Bilaga 9, s. 13).

“Ett särskilt identifierat område är hur Försvarsmakten hanterar utvecklingsfrågor. Med ett förändrat operativt/strategisk tempo och en förändrad tyngdpunkt blir utvecklingsfrågor allt mer centrala – detta gäller utveckling på lång sikt (jmf.

forskning) såväl som utveckling och anpassning i kortare (jmf. teknik- och taktikanpassning). Detta relaterar dessutom till diskussionen om ev. tillväxt av Försvarsmakten[…].” (Försvarsmakten 2019a Bilaga 9, s. 14).

Alltså, istället för att använda uppdragstaktik med tydliga målbilder har kommandostyrning och detaljstyrning varit ledande inom produktionsorganisationen. Här är det uppenbart att den förvaltningskultur som vår modell fångat är helt beroende av att Försvarsmakten som

organisation aktivt kan ta sig bort från det som hämmar uppdragstaktik i vardagen. Våra respondenter sätter ord på detta i följande citat.

“Vi säger ju att vi vill bygga på ett förhållande som bygger på…vad heter det… Uppdragstaktik då. Men i realiteten ska uppdragstaktik börja med att man genomför mycket uppdragsstyrning och lite kommandostyrning, men ju mer fredsrationalitet man genomför, desto mer kommandostyrning blir det ju, och då blir det

ingen...“ (respondent).

Vår modell beskriver denna kultur och sätter fingret på det som delvis hindrar ett utvecklande och innovativt klimat. Aasen & Amundsen (2013) beskriver i sin bok en teori om “Ledares

uppfattning av kärnelement i innovation” inom organisationer. Här kan vi se flera likheter

med vad våra faktorer beskriver gällande Försvarsmakten när det gäller beskrivningen av en organisation som inte är bra på innovation. De kännetecknas av att vara hierarkiska, rigida, centraliserade, stabila, mer defensiva, tungrodda, med många nivåer, fokus på kontroll och riskreduktion, samt att bevara status quo och följa upp befintliga styrkor (Aasen & Amundsen 2013, s. 206).