I detta kapitel ser vi på resultatet av diskussionen och den sammanfattande syntesen ur ett större perspektiv och drar slutsatser. Vi genomför därefter en rådgivande diskussion och ger förslag på fortsatt forskning. Kapitlet bidrar till en större kunskap inför fortsatt forskning och i arbetet med att aktivt vidta åtgärder som kan främja ett mer utvecklande och innovativt klimat. Slutsatserna är skrivna utan inbördes rangordning.
6.1. Slutsatser
• Med uppdragstaktik som filosofisk och metodologisk grund för ledning, kombinerat med det utvecklande ledarskapet i varje ledares medvetna utövande och med tillit mellan parter så kommer goda förutsättningar för ett innovativt och utvecklande klimat att främjas.
Figur 14. Bild av aggregerad modell från syntesen. Författarnas egna figur.
• Att utvecklingsarbetet behöver baseras på metoder för innovation och med en ambition att skapa innovation för att tillsammans med det främjande klimatet nå störst genomslag i verksamheten.
• Att nätverkande och samarbeten fyller en avgörande roll för att främja ett mer tillåtande klimat för utveckling och innovation vilket också för med sig andra positiva effekter i arbetsmiljön och i lösandet av uppgifter överlag.
• Att myndighetsstyrning och ledning byggs på en bas av gemensamma värderingar och kultur. Att Försvarsmakten skulle gynnas av om relationen med departementet och samverkande myndigheter utgick från en tillitsstyrning. Internt skulle det leda till att
möjligheten att tillämpa uppdragstaktik som generell ledningsfilosofi i den vardagliga myndighetsledningen förenklas.
• Att Försvarsmakten har en stor andel personal utan egentlig militär träning och skolning. Deras kulturella inflytande riskerar att påverka de positiva effekter som kan erhållas när alla behärskar och tillämpar samma ledningsfilosofi och gemensamma ledarskapsmodell. • Försvarsmakten bör utbilda all personal, oavsett kategori eller befattning, i den
gemensamma ledarskapsmodellen och i uppdragstaktiken som ledningsfilosofi.
6.2. En rådgivande diskussion
Att förändra en stor organisation är utmanande och Försvarsmakten bör arbeta från flera håll med målet att införa och utveckla förmågan att tillväxa och ånyo bli en utvecklande
organisation. De centrala processerna och hur förmågestyrningen ska ske kombineras då med ett innovativt och kreativt klimat som aktivt skapas ute i organisationen. Att arbeta i flera riktningar samtidigt ger hög förändringstakt samtidigt som de kan införas oberoende av varandra. Riktningarna stödjer varandra och skapar synergier när de väl är på plats och möts, och om de inte möts skapas bättre förutsättningar oavsett.
I Försvarsmakten är det enligt vår studie tydligt att begreppet innovation och dess olika delar inte verkar tillämpas eller är särskilt känt. Men genom att förstå begreppet kan det gynna all form av utveckling och bidra till kreativa och innovativa förutsättningar även där inte renodlad innovation, per definition, utförs. För att fullt ut kunna dra nytta av studiens slutsatser bör grundläggande kunskap om innovation finnas i organisationen och att utvecklingsverksamheter aktivt arbetar för att uppnå innovationer.
En avgörande insikt för en verksamhet, som Försvarsmakten, är att inte själv kunna besitta all den kunskap och personal som krävs för tillväxt och utveckling i den förändringstakt som är efterfrågad. Teknik- och metodutvecklingen inom flera viktiga områden drivs av icke militära intressen och en allmän omvärldsutveckling. Men med goda nätverk och ett öppet förhållande till att dela kunskap med andra parter så kan bristen kompenseras. Ofta har någon annan redan upplevt samma problem eller behov, och man kan då dra erfarenhet av den och även finna lösningar att utgå ifrån. Försvarsmakten behöver därför systematiskt nätverka på alla nivåer, både internt och externt. För detta behövs arenor och forum där Försvarsmakten med befintliga och potentiella samarbetspartners kan mötas och utbyta synpunkter och
erfarenheter regelbundet. Nätverken behöver omfatta flera olika aktörer inom forskning och utveckling, t.e.x. FOI, FMV, industri och civila högskolor och universitet för att få ett tvärvetenskapligt och brett perspektiv. Genom nätverken och arenorna kan en
kunskapsspridning ske, idéer och tankar delas och stötas, vilket genererar nya lösningar och möjligheter till utveckling och innovation, för alla parter.
Det behövs stödjande strukturer och processer för att effektivt och flexibelt bedriva
Ett mål som ständigt ses över och inte blir statiskt. Vi ser en risk som vi vill varna för. Tron på att en enskild process eller åtgärd kan förväntas förändra förutsättningarna mer än marginellt. Att det finns en snabb och “en för alla” lösning. Att påverka hur kreativa och innovativa medarbetare och organisationen är, oavsett om det är i strid, på en
utvecklingsavdelning eller vid grundutbildning av soldater och sjömän kräver samma typ av klimat och förutsättningar. Dessa gynnas och kan förbättras främst genom ledarskapet, både det direkta och det indirekta.
En viktig del för att Försvarsmakten ånyo skall kunna bli en utvecklande organisation och kunna tillväxa är att se över de centrala processerna. Särskilt utvecklingsprocessen, eller avsaknaden av den, framstår som ett hinder och något som behöver tillföras. Utvecklingen i stort måste inriktas, samordnas och prioriteras samtidigt som en flexibilitet och öppenhet för snabba förändringar säkerställs. Erkända innovationsprocesser och arbetsmetoder bör införas, och med utvecklingen i fokus och med en sammanhållen ledning och styrning från
högkvarteret ända ner till utvecklingsenheterna och förbanden kan eftersökta förmågor skapas.
Det är en resa att förändra en kultur. Att inte försöka lösa de kultur- och klimatproblem som vår modell belyser med införande av rigida processer och metoder, eller skapa fler
hierarkiska element som riskerar att öka stuprörsbeteenden kan vara svårt. Men då flera förutsättningar redan finns på plats och har en gedigen historisk grund av en organisation som präglats av ett gott utvecklingsklimat och tillämpning av uppdragstaktik, så kan den
gränsöverskridande transformeringen få en ordentlig genväg.
”Man kan inte inspirera en blomma att växa genom att försöka övertala eller peppa den och inte heller genom att visa den policies och visioner. Det trädgårdsmästaren gör istället är att skapa förutsättningar för tillväxt, genom att sätta plantan i rätt jordmån och klimat, och genom att tillsätta det den behöver i form av vatten och näringsämnen, och skydda den mot t.e.x. skadeinsekter”. (Södergren 2008, s. 41).
Slutligen, att skapa förändring är en laginsats. Gå ut i den organisatoriska trädgården och skapa den bästa mylla som går, och njut sedan medan tillväxten sker och vänta inte bara på frukterna!
6.3. Förslag till vidare forskning
• Hur ett medvetet och systematiskt införande av innovation, både som begrepp, process och metod, i olika processer och verksamheter ger positiva effekter på utvecklingsområdet. • Kan Försvarsmaktens årliga medarbetarundersökning, FM vind, utvecklas för att även
beskriva upplevelser och bidra till att förstå dagens kultur och klimat i större utsträckning. • Kan den offentliga tillitsstyrningen mellan Regering och Försvarsmakten utvecklas, och
kan den omvandlas till en intern ledningsfilosofi?
• Hur kan uppdragstaktiken definieras som en mer filosofisk syn, än en ordermetod, i syfte att kunna bygga ledningsprinciper och metoder baserat en gemensam kulturell grund? • Vad krävs för att Försvarsmakten ska kunna implementera uppdragstaktik som
ledningsfilosofi och bygga tillitsstyrning?
• Kan en förståelse för de kulturella skillnader som finns inom myndigheten i fråga om synen på ledarskap, uppdragstaktik, styrning och ledning stödja implementering av en gemensam ledningsfilosofi baserad på tillit och uppdragstaktik?
• Kan institutionella katalysatorer bidra till att Försvarsmakten bättre deltar i nätverkande, nationellt och internationellt, och främjar det innovativa klimatet på stor bredd i
Försvarsmakten?
• Är det möjligt att koppla ledningsutredningen (Försvarsmakten 2019a) till aktuell och relevant forskning och erfarenheter och därigenom underlätta för Försvarsmakten att genomföra förändringarna och samtidigt nå kultur- och klimatvinster och undvika en del fallgropar i samband med implementeringen?