Centrala begrepp

4.2.1. Innovation

“I likhet med Pavitt (2005) vill vi understryka att ordet ’innovation’ snabbt kan bli diffust, eftersom det inte är en utan många processer som sammantaget leder till innovation. Processerna varierar dessutom beroende på vilken bransch man befinner sig i, vilken typ av innovation det är frågan om, vilken epok man befinner sig i, vilket land processerna sker i, företagets storlek…” (Aasen & Amundsen 2013, s. 95)

Vi har i detta arbete haft ett pragmatisk perspektiv då det fenomen vi undersöker är i mindre grad beroende av den exakta definitionen av begreppet. Vi strävar efter att förhålla oss till en slags minsta gemensamma nämnare för att kunna tolka och förstå vårt fenomen. Då vi fokuserat på “Egenskaper i innovativa organisationer” (Aasen & Amundsen 2013) så är begreppet innovation viktigt att förstå och kunna problematisera gentemot vår empiri. Att definiera begreppet innovation är utmanande. Aasen & Amundsen (2013) beskriver att det kanske inte ens är ett entydigt begrepp utan ett samlingsbegrepp för en rad olika processer.

“I praktiken kännetecknas innovationsprocesser av att utvecklingsarbetet kan ta nya och oväntade riktningar, att det relativt ofta sker bakslag och förekommer problem samt att det under arbetets gång kan finnas behov av att ändra kriterierna för framgång och misslyckande. När allt kommer omkring är avgöranden om utvecklingen och innovation i företag därför ofta en fråga om perspektiv och förmodan.” (Aasen & Amundsen 2013,

s. 96).

Vi väljer här att beskriva det generiska begreppet innovation, och de två kontextuella som förekommer i vår bakgrund, nämligen militär innovation och innovation i offentlig sektor, för att knyta an till egenskaperna för innovativa organisationer. Av den internationella

standardiseringsorganisationen anges en kortfattad version.

”Nytt eller ändrat objekt som realiserar eller omfördelar värde.”

(SS-EN ISO 9000:2015, s. 20).

Och i standarden för innovationsledning förtydligas värde med följande.

”The realization of value is the ultimate objective, desired impact and the rationale for

organizations to engage in innovation activities. Innovations may be significant and transformative in their impact for all interested parties involved. Value can be realized, redistributed, or destroyed for innovators, intermediaries and users, in a value chain or network or across sectors, areas and disciplines. This means for example that insights, ideas and inventions without the manifestation of value, are not innovations.” (SS-EN

I regeringens innovationsstrategi anges följande.

”Införandet eller genomförandet av en ny eller väsentligt förbättrad vara, tjänst eller process, nya marknadsföringsmetoder eller nya sätt att organisera affärsverksamhet, arbetsorganisation eller externa relationer.” (Regeringskansliet 2012, s. 9.)

Men innovation har en bredare tillämpning och innefattar flera dimensioner i vårt sammanhang. Inte minst det affärsmässiga och behovet av att en fördel uppstår.

”An innovation can be a product, service, process, model, method, or any other entity or combination of entities. For example, a model can be a business model, an

operational model or any other value realization model. Anything, in any area, can be innovated.” (SS-EN ISO 56000:2021, s. 14).

”Idag förknippas affärsmässig framgång inte längre bara med teknologisk utveckling, utan också med med förändringar i sättet att organisera sin verksamhet. Detta

återspeglas i en stor mängd förslag på nya sätt att definiera innovationsprocesser, där man i allt högre grad fokuserar på innovation som omvandling av kunskap till

affärsmässiga fördelar - oberoende av kunskapstyper, om kunskapen finns i den egna organisationen eller hos andra och om fördelen baseras på materiella eller

immateriella framsteg.” (Aasen & Amundsen 2013, s. 42).

Ovanstående återspeglar väl de förutsättningar som vi mött och undersöker. För vår studie är behovet att förstå förutsättningarna och i det ligger att inte fastna i stereotypa definitioner av innovation eller innovationsprocesser, utan söka framgång i den bransch eller verksamhet man befinner sig i. Just tillgången på kunskap lyfts som en framgångsegenskap i innovativa organisationer.

4.2.2. Innovation i det offentliga

Vi mötte detta begrepp i tidigare forskning. Då vår studie tar sin utgångspunkt i

Försvarsmakten så blir denna version av innovationsbegreppet relevant då det ger en bredare och mer myndighets anpassad definition och syn på vad som är innovation. I det offentliga perspektivet framhävs att det kan vara en indirekt nytta och att värdet kan vara av annat slag än strikt ekonomiskt eller kundrelaterat. Här knyter begreppet tydligt an till det som vi söker inom ramen för “Egenskaper i innovativa organisationer.” och “Hanteringen av de

affärsmässiga fördelarna.” (Aasen & Amundsen 2013, s. 42).

Innovation i det offentliga som begrepp är dessutom delvis utvecklat och vedertaget av regeringen via innovationsrådet (Innovationsrådet 2013) och Vinnovas arbeten (Vinnova 2019) på området. Resultatet av det används i styrning av myndigheter från de olika

departementen. I Innovationsrådets (2013) rapport definieras inte ett begrepp utan en antagen definition baserad på flera källor som ligger till grund för deras arbete.

”…innovation i offentlig verksamhet är när man tar fram och inför nya produkter, processer, tjänster, samverkansformer, synsätt och metoder som resulterar i betydande förbättringar av kvalitet, effektivitet eller ändamålsenlighet. Innovationsprocesserna i

offentlig verksamhet menar vi måste utgå från kund- och samhällsnyttan och i hög grad bedrivas i samverkan med andra.” (Innovationsrådet 2013, s. 40).

Innovationsrådet ser att i den offentliga verksamheten är nyttan mer kopplad till det uppdrag och roll som myndigheten har och i vilken grad nyttan stödjer samhället eller de medborgare som är målgruppen. Att målet med myndighetens tjänster är mer i fokus. Nyttan kan även vara resurseffektivisering eller en kostnadsbesparing i en annars oförändrad verksamhet och samverkan med andra aktörer vilket är till gagn för medborgarna som ytterst betalat för myndighetens verksamhet.

Kvarstår gör likheterna och kärnan från den den grundläggande definitionen, och att det främst handlar om hur nytta och kund definieras.

4.2.3. Militär innovation.

Ett annat begrepp på temat innovation är militär innovation. I ”On Military Innovation:

Toward an Analytical Framework” (Ross 2010) anges:

”Military innovation—change in how militaries prepare for, fight, and win wars—is a multifaceted phenomenon. It is about the development of new ways and means of doing business, new products and processes, and the application of new ideas to practice. As depicted in the ’military innovation triad,’ there are three components:

• Technology;

• Doctrine/operational art; and • Organization.

Technology, particularly in the form of weaponry and weapons systems, doctrine, and organization may be improved or new, or integrated in an improved or new way. The extent and nature of change may be located anywhere along the continuum between ad- vance and breakthrough, continuous and discontinuous, sustaining and disruptive, incremental and transformational, minor and radical, or evolutionary and

revolutionary. Military innovation encompasses both ’modernization’ and ’transformation’ and spans the spectrum between the two.” (Ross 2010, s. 1-2).

Utifrån denna definition framgår det att det finns likheter mellan militär innovation och innovation i det offentliga genom att vad som anses vara värdeskapande är anpassat för den militära kontexten och att det är uppenbart att innovation kan ske inom en mängd olika perspektiv, såsom organisatoriska, doktrinära eller tekniska.

Ola Modig (2020) skriver att militär innovation ska skiljas från taktikanpassning. Skillnaden baseras på Winning the Next War: Innovation and the Modern Military av Stephen Peter Rosen (1991) och anges som att taktikanpassning är att använda befintliga resurser och/eller metoder på nya flexibla sätt i syfte att möta ett plötsligt och oförutsett problem (Modig 2020). Vidare skriver han, baserat på ovan nämnda Rosen, att militär innovation är,

Olika perspektiv på innovation kan därför anses baseras på den gemensamma definitionen av innovation, men där perspektiven anger syftet. Ross (2010) och Modig (2020) sätter det i en strategisk kontext och där ”integrerat” kan tolkas som att det är flera olika perspektiv som leder fram till att effekt uppnås i en sammanhållen militärstrategi.

Det faktum att militär innovation inte i sig är unik, men den militära kontexten och miljön är en särart som påverkar möjligheterna och hur innovation utförs. Det stämmer med övriga definitioner och visar att “Egenskaper i innovativa organisationer.” (Aasen & Amundsen 2013, s. 42), och innovation i det offentliga i kombination med militär innovation som är mest användbar för att förstå förutsättningarna för vårt fenomen. Likaså är det inte avgörande vilken typ av innovation som avses eller om det sker som ett resultat av ett medvetet arbete eller inom ramen för det ordinarie arbetet, om det är en metod eller teknik som avses. Med en kombination av begreppen för innovation så erhåller vi en känsla för, och då mer som ett fenomen än som ett enskilt begrepp, att analysera den gränsöverskridande transformeringen.

Innovera är ett begrepp som ligger mycket nära innovation och avser en aktivitet och dess resultat (Aasen & Amundsen 2013). Ordet är belagt sen år 1633 i riksrådsprotokoll så att innovera är inget nytt i den svenska statsförvaltningen. (SAOB 1933). Med innovera avses en övergripande beskrivning av allt aktivt som leder fram till innovation, såsom processer och aktiviteter. Innovera är helt enkelt att göra något som syftar till innovation. Begreppet gör inte anspråk på den egentliga termen innovation eller dess process(er) och logiker. Begreppet används som ett slags metafor för fenomenet och inte som ett faktiskt begrepp i vår uppsats.

Det är just kombinationen av begreppen som ofta återgavs i samtalen med respondenterna och som kan hjälpa oss att få en förståelse för i en så omfattande och diversifierade verksamhet som Försvarsmakten bedriver. Det var också tydligt i respondenternas användning av begreppet att innovation och att innovera inte var en naturlig del i

verksamheten, utan det var utveckling. För referensram är det av ringa betydelse då vi söker förutsättningar bakom och inte själva utförandet eller resultatet. Avslutningsvis väljer vi att sammanfatta begreppet innovation med nedanstående definition som väl omfattar det perspektiv vi söker.

“Kollektiva processer som uppstår med utgångspunkt i en ny (och accepterad) idé och som får sin effekt när resultaten (produkterna) av den nya idén tas i bruk, genom att förändra hur människor organiserar sig, vilka redskap och teknologier de utnyttjar eller hur de lever (utan att det är givet huruvida effekten kommer att uppfattas som positiv eller negativ.)” (Aasen & Amundsen 2013, s. 36).

4.2.4. Utveckling

Utveckling blev en central del i insamlingen av vårt data eftersom många respondenter inte gjorde någon egentlig skillnad mellan att bedriva utveckling eller innovation. I vardaglig betydelse är det oftast att förändra något eller ta fram något nytt som avses med just utveckla. Då begreppet är så allmänt, och hos respondenterna nästan som en synonym till innovera, så tillför inte begreppet i sig något för vår tolkning. Vi likställer det med en del i

är en del i alla innovationsprocesser och dels för att respondenterna inte hade en tydlig distinktion mellan begreppen. Uttrycket “Samtidigt är innovation en skapelseprocess där

tidigare okända produkter, lösningar, marknader och tankesätt uppstår och utvecklas.” (Aasen & Amundsen 2013, s. 95) visar på det.

4.2.5. Utvecklande ledarskap

Ledarskapsmodellen (Larsson, Lundin & Zander 2017) ser på begreppet ledarskap som ett slags samspel mellan hur ledaren är som person och det yttre sociala kulturella

sammanhanget hen uppträder i (Larsson, Lundin & Zander 2017). Modellen ligger till grund för det som till vardags kallas för det utvecklande ledarskapet, UL, och är Försvarsmaktens rådande ledarskapsteori.

“Försvarsmaktens ledarskapsmodell, Utvecklande Ledarskap (UL), ska ses som det förhållningssätt från vilket det militära ledarskapet utgår.”(Försvarsmakten 2016, s.

71).

Ledarskapsmodellen tar sin utgångspunkt i att det finns en ledarskapsstil som är att föredra och andra som bör undvikas. Genom kunskap och medvetenhet så kan ledaren själv söka sig dit, det är det utvecklande ledarskapet. Det utvecklande ledarskapet definieras utifrån sina tre kännetecken och faktorer. Dessa är: föredömligt handlande, personlig omtanke och att det är inspirerande (Larsson 2010).

I delfaktorn föredömligt handlande finns att vara förebild och att skapa tillit genom att agera föredömligt och man vinner omgivningens gillande och respekt.

“Ledarens handling präglas av tillit och skapar tillit hos medarbetarna.” (Larsson,

Lundin & Zander 2017, s. 71).

Vidare skriver Larsson (2010) om att vara ett personligt föredöme, är att hysa omtanke om sin personal och att inspirera och motivera den har alltid varit en del i ett gott ledarskap, men via det utvecklande ledarskapet kopplas det till karakteristika och sätts i det moderna

samhälle ledaren har att verka i. I personlig omtanke inryms att ge stöd, både känslomässigt och praktiskt.

“Delfaktorn ge stöd syftar till att få medarbetarna att känna sig betydelsefulla och kompetenta.” (Larsson, Lundin & Zander 2017, s. 72).

Genom att ledaren aktivt ger stöd så kan ett personligt samspel utvecklas mellan chef och medarbetare. Resultatet är att det skapas ömsesidig tillit (Larsson, Lundin & Zander 2017, s. 72). I Inspiration och motivation, finns begreppet delaktighet som en av två delfaktorer. Delaktighet kan ske på många sätt men författarna avslutar med att påpeka att,

“En mer kraftfull form är att involvera medarbetarna i

målformuleringsarbete.” (Larsson, Lundin & Zander 2017, s. 75).

“…att inspirera medarbetarna till utveckling genom att uppmuntra dem att med nya idéer (även då de avviker från ledarens) och ifrågasätta den gällande ordningen, att uppmuntra medarbetarna att utveckla sina förmågor och så vidare. Detta är

uppenbarligen något annat än att ledaren själv är kreativ […] En alltför kreativ ledare som ständigt kommer med nya idér kan tvärtom hämma medarbetarnas egen

kreativitet.” (Larsson, Lundin & Zander 2017, s. 75).

4.2.6. Organisation

”Organisation är en term inom organisationsteorin med två betydelser, dels en konkret där en planmässig samverkan mellan individer och grupper åsyftas vilket ofta

förekommer i sammansättningar i tex en personalorganisation, dels en mer allmän där ett företags eller en förvaltnings uppläggning av verksamheten avses. De flesta

organisationer har en uttalat hierarkisk utformning med klara skiljelinjer mellan över- och underordnade nivåer för att legitimera och underlätta beslutsfattande,

ordergivning och kontroll” (Nationalencyklopedin, 2021).

En av faktorerna som bygger upp modellen handlar om organisation och dess inneboende krafter och effekter. Åsikter och erfarenheter kring detta har varit genomgående i vårt

intervjudata. Så vad är en organisation och hur kan vi bättre förstå det som vår modell visar? Bolman & Deal (2015) väljer att ge en lite mustigare beskrivning än vad vi ofta är vana vid. De skriver.

“Organisationer är spännande platser som ständigt bjuder på nya utmaningar[…] Men de kan lika gärna vara bedrägliga, förvirrande och demoraliserande.” (Bolman &

Deal 2015, s. 55).

Vidare säger Bolman & Deal (2015) att organisationer kan vara svåra att förstå sig på och att det närmast krävs en klokhet och konstnärlighet för att i sitt chefskap kunna känna igen de nyckelegenskaper som utmärker organisationer.

“För det första är organisationer komplexa. De befolkas av människor, och vår vår kunskap om, och förmåga att förutse, mänskligt beteende är fortfarande begränsad. I synnerhet stora organisationer innehåller en förunderligt stor mängd människor, avdelningar, teknologier och målsättningar. Dessutom gör samspelet mellan olika individer och grupper att organisationer blir än mer komplicerade och svårförstådda, och komplexiteten blir än större när vi tar hänsyn till att organisationen dessutom samspelar med andra organisationer.” (Bolman & Deal 2015, s. 57).

Försvarsmakten har via sin pedagogiska grundsyn följande förhållande till organisationsbegreppet.

”Det är vanligt att vi förstår och beskriver en organisation som det sätt en verksamhet är strukturerad, dvs vi ser organisationen som en struktur.

I en organisation – som tex en skola eller ett förband – pågår emellertid också ett kontinuerligt organiserande. Organiserandet omfattar ett mer eller mindre klart uttalat socialt samordnande av resurser för att utföra organisationens uppgifter på bästa sätt , dvs vi ser organisationen som en process. Detta organiserande innefattar bl a olika läroprocesser i det vardagliga organiserandet av verksamheter och samarbetet i olika grupperingar. En viktig del i utvecklande av lärandet i ett organisationsperspektiv kan vara att söka uppmärksamma och synliggöra dessa läroprocesser.” (Lindholm 2006, s.

100).

Båda synsätten visar att kopplingen mellan organisation och ledarskap är tydlig. I och med att båda påverkar en interaktion och ett socialt samspel, vilket är det sociala samspel som en viss kultur eller klimat kan uppstå i. Inom ledarskapsteorier kan följande beskriva närheten mellan ledarskap och organisation.

”Grovt sett kan man säga att ledarskap är den sociala påverkansprocess människor emellan som syftar till att uppnå, för verksamheten, gynnsamma effekter på

individernas och organisationens välmående och faktiska prestation.” (Söderfjäll,

2008, s. 3-4).

Vi genomför vår studie i en statlig organisation som mycket väl kan ses som komplex. Vi vill förstå hur begreppet organisation kan påverka vårt fenomen och har därmed detta perspektiv på begreppet för att inte i detalj analysera organisationen som sådan, utan för att bättre beskriva fenomen.