Behov av social kompetens

Enligt Alvesson, Kärreman och Swan (2002) handlar ledningsarbete om att främja sociala kontakter. Samtliga respondenter ger en uppfattning om att chefen behöver besitta en viss nivå av social kompetens för att lyckas på sin position. Det handlar bland annat om att ha ett nätverk internt och externt, för att kunna representera både medarbetarna och organisationen. Det uttrycks av Chef 2 som säger att “[...] det är viktigt som chef att inte bara jobba internt [...]” och att det är viktigt att “[...] man har de stora nätverken och kontaktnäten utåt [...]”. Vikten av att ha ett externt nätverk och goda kundrelationer är också något som en medarbetare (A) lyfter, att det kan skapa “[...] förtroende hos kunden, därför att då känner kunden att jag

verkligen gör det som är bäst för projektet och då gynnar det oss långsiktigt [...]”. Swart och

Kinnie (2003) fann att medarbetarna uppmanades att skapa egna interna nätverk. Även respondenterna i denna studie nämner att de lär sig av att arbeta med mer erfarna kollegor och att chefens uppgift då är att sätta ihop arbetsteam med en variation bland medarbetarna, trots att de verkar i en större organisation. Som en chef (2) uttrycker det: “[...] vi jobbar ju mycket

med [...] att föra över kunskap till de yngre och de som har mindre erfarenhet”. Även Chef 1

betonar vikten av dialoger mellan erfarna och nya medarbetare: “[...] att sprida kunskap det är

ju lika viktigt åt båda håll. För både de yngre och de äldre har någonting de kan dela med sig av som de är duktiga på”. Det kan tolkas som att även chefer och medarbetare i större

kunskapsintensiva organisationer använder interna nätverk och erfarenhet i arbetet, likt Swart och Kinnie (2003) fann. En anledning till att de studerade organisationerna fungerar på liknande sätt som den mindre organisation Swart och Kinnie (2003) studerade, kan vara det en chef (4) säger om att “[...] vi bedriver vårt lilla kontor, precis som att det är ett eget företag [...]”. De

stora organisationerna är således ofta uppdelade i mindre enheter som i hög grad själva leder och strukturerar kunskapsöverföringen mellan individerna.

Alvesson (2004) nämner också att chefer inom kunskapsintensiva organisationer ska stötta medarbetare att upprätthålla bra kundrelationer. Det kan kräva en viss grad av social kompetens hos chefen då den behöver “matcha” personligheter och vara en bra “människokännare”. Medarbetare A uttrycker att “Uppdragen är ju ofta personrelaterade [...]”, och fortsätter sedan:

“[...] det är inte alla som är lämpade för det”. Det stämmer överens med Barley, Treem och

Kuhn (2018) som fann att sociala processer spelar stor roll vid valet av vilka kunskaper som är värda att integrera i verksamheten. I det här fallet handlar det om att värdera individers kunskap och förmåga att bevara relationer. Även Chef 4 har uppfattningen om att chefsrollen innefattar att försöka använda allas personliga egenskaper på bästa sätt. Dessutom verkar det som att chefens erfarenhet och förmåga att bygga relationer internt och externt påverkar respondenternas uppfattningar om chefsrollen. En chef (3) uttrycker att: “Jag är ju den som [...]

arbetat längst på just det här företaget, vilket kanske motiverar till att jag har den här positionen” och en annan respondent (A) understryker vikten av att chefen ser till att “[...] det sociala fungerar på kontoret och att det ska fungera ut mot kunderna [...]”. Att arbeta med det

tyder också på att ledaren behöver ha social förmåga att läsa av medarbetarna och anpassa ansvarsfördelningen utifrån individernas personligheter. Det stöds även av det Mumford et al. (2002) fann om att ledare måste anpassa sitt ledarskap efter medarbetarna, och att detta kan tänkas gynna kundrelationerna och därmed verksamhetens rykte.

På frågan hur medarbetarna märker chefens närvaro i arbetet är deras uppfattning att det främst är genom deras arbete med kommunikation, motivation och sammanhållning i gruppen. Davenport och Prusak (1998) belyser att ledningen måste arbeta med att motivera och uppmuntra medarbetare att utveckla idéer och utbyta kunskap. En medarbetare (B) uttrycker att det är viktigt att chefen samlar gruppen så att alla får komma till tals och ta upp eventuella funderingar. En annan medarbetare (C) uttrycker att chefen “[...] pratar väldigt mycket med

alla och är en del av gruppen”. Den sociala dimensionen av ledarskap kan således även

inrymma förmågan att uppmuntra individer att lära nya saker samt sprida den kunskap de besitter, i enlighet med Davenport och Prusak (1998). Medarbetare A beskriver en bra chef som en: “[...] coach mer än som en general”, vilket går i linje med Mumford et al. (2002) som menar att ledaren ska främja och stötta sina medarbetare. En chef (4) nämner att: “[...] vi jobbar ju

de är jättebra individer [...] man vill bygga en organisation med stark personal”. På frågan om

hur medarbetare ställer sig till kunskapsdelning svarar en respondent (3) att: “Alla är väldigt

öppna [...] och det är väldigt god stämning, vilket jag tror bidrar till att man [...] vill dela med sig av sin kunskap”. Det kan således tolkas som att organisationer som lyckas skapa god

stämning ökar möjligheterna att få de professionella medarbetarna att dela med sig av sin kunskap. Samtidigt menar Alvesson och Blom (2015) att ledarskap kan vara missgynnsamt mot kunskapsarbete och idégenerering, vilket kan påverka uppfattningen om chefens roll och dess förmåga att bidra till en god arbetsmiljö. Trots det uttrycker en medarbetare (A) att det är en del av chefens uppgifter att “[...] hantera konflikter [...] utveckla medarbetarna och att

uppmärksamma medarbetarna, ägna sig åt dem och intressera sig, hjälpa till och så vidare. De ska ju känna att de är sedda och att de har chans att utveckla sig professionellt [...]”. Det kan

således tolkas som att det finns en koppling mellan chefens förmåga att utveckla och stötta medarbetarna, och deras motivation att dela sin kunskap. Chef 4 ger också ett tips till chefer som ska leda högutbildade medarbetare: “Lägg dig inte i för mycket men se till att alla trivs”. Tolkningen är att en chef måste hantera medarbetarnas önskemål om autonomi, likt det som Gilbert och Sutherland (2013) påvisar.

Alavi och Leidner (2001) visar i sin studie att organisationens utmaningar i relation till kunskapsledning främst handlar om att identifiera vart kunskapen finns, samt att ge individerna incitament att dela sin kunskap. Den sociala kompetensen kan då tolkas handla om att hantera de individer som finns inom organisationen samt relationerna dem emellan (Barley, Treem & Kuhn 2018). En chef (1) uttrycker att organisationen “[...] besitter en enorm samlad kompetens” och att den största utmaningen de har inom företaget är att ta reda på vilka kollegor som besitter den kunskap som behövs i olika projekt. Den tanken stämmer överens med den bild Barley, Treem och Kuhn (2018) ger av att kunskapsledning handlar om att hantera och värdera den existerande kunskapen, som ofta finns inom människorna. Ledarskap i kunskapsintensiva organisationer kan alltså till viss del även handla om att skapa metakunskap - en kunskap om vem som vet vad. Chefens sociala kompetens kommer då väl till pass för att skapa goda relationer till medarbetarna och därmed motivera dem att dela med sig av vad de vet. Som tidigare nämnt fann Swart och Kinnie (2003) och denna studie att det förekommer informella kunskapsutbyten medarbetare emellan. På ett sätt kan detta tolkas vara ett exempel på det Nonaka (1991) beskriver om hur tyst kunskap förflyttar sig och blir tyst kunskap hos en annan individ. Problemet med sådan kunskapsöverföring är att kunskapen aldrig blir tillgänglig för organisationen som helhet. Om kunskap sprids från tyst till tyst blir den aldrig tillgänglig för

chefen att kontrollera, eftersom den bara förflyttar sig “osynligt” mellan individer. Nonaka (1991) belyser att tyst kunskap är svår att göra tillgänglig, och det kan tolkas vara en utmaning för chefen. Chefen skulle behöva “spåra” den tysta kunskapen för att sedan identifiera utvecklingsmöjligheter och försöka tillgängliggöra kunskapen. Det är således ytterligare ett argument för att också chefen behöver utveckla en metakunskap om vad individerna vet och hur de kan utvecklas (Swart & Kinnie 2003; Barley, Treem & Kuhn 2018).

Uppfattningen om social kompetens som en viktig egenskap i chefsrollen spelar stor roll både när det kommer till kunskapshantering samt för medarbetarnas trivsel på arbetet. Kunskapshantering handlar i detta fall om att hantera högutbildade medarbetare genom att att motivera dem och skapa en god miljö där individer kan komma med idéer och sprida kunskap. Social kompetens är också kritisk för att upprätthålla goda interna och externa relationer, vilket är en avgörande faktor för företagets framgång.