Chefen som förmedlare

Organisationsstrukturen erbjuder utrymme för självständighet och frihet, samtidigt som det finns mål och krav som alla måste följa. Medarbetare C svarar följande vid en fråga om vilka ramar som sätts: “[...] det är nog främst budgetmässigt alltså hur mycket tid jag får lägga för

att det kostar ju när jag jobbar med uppdraget”. Medarbetaren menar dock att dessa krav ofta

kommer längre uppifrån men att det är genom den närmsta chefen de förmedlas. Chef 2 uttrycker att mål som kommer uppifrån måste anpassas till det lokala arbetet, medan Chef 4 menar att det lokala kontoret har ansvar för uppföljning och rapporter som ska skickas “längre upp” i koncernen och att hen är ansvarig för att detta sker. Från empirin ges uppfattningen om att chefen därför noga måste förmedla information och enligt tidigare avsnitt framkom att chefen kan tänkas förmedla från två håll - ledningens och medarbetarnas. Medarbetare C beskriver chefens uppgifter som att den: “[...] kommer med information högre uppifrån och

vi hittar på mycket saker tillsammans”. Samtidigt ger Chef 1 uttryck för vikten av att vara

lyhörd gentemot sina medarbetare. Uppfattningen kan tolkas vara att chefen således ska hålla sig uppdaterad både om vad ledningen har att säga men samtidigt lyssna på sina medarbetare. Det medarbetarna förmedlar till sin chef kan också behöva tas vidare uppåt i organisationen. På en fråga om sin roll gentemot medarbetarna svarar Chef 3 att: “Jag fungerar lite som en brygga

mellan mina medarbetare och den informationen som kommer från regionen och företaget i stort”.

Chef 1 ser sitt ansvar i chefsrollen som att: “[...] du kan aldrig informera för mycket [...]”. Chef 4 menar dock att: “Vi försöker vara så transparenta som möjligt [...] sen kan jag tycka att det

är viktigt att vara lite selektiv med vilken typ av information som vi förmedlar”. Tolkningen är

att chefen behöver göra avvägningar och förmedla relevant information till sina medarbetare. Hur mycket information som chefen väljer att förmedla kan också påverka medarbetarnas uppfattningar. Carsten et al. (2010) menar att medarbetares konstruktion av sin roll inom organisationen beror på hur ledare ser på och behandlar sina medarbetare. Om medarbetarna upplever att deras chef är transparent eller att den undanhåller information kan det tolkas påverka deras bild av ledarskapet. Respondent C menar att medarbetare kanske inte får ta del av all information och säger att: “[...] det kanske är sådan information som de håller på att

jobba på och det kanske inte riktigt är helt klart än och då kanske det inte är någon idé att berätta det för oss utifall det kan bli förändringar [...]”.

Organisationernas kultur och struktur beskrivs av respondenterna som öppna, där medarbetarna lär sig genom samtal med andra. Medarbetare B säger exempelvis: “Vi frågar ju varandra

jättemycket. Kollar med andra avdelningar. Vi hjälper ju varandra jättemycket[...]”.

Medarbetare C är inne på samma spår: “men annars kan man ju fråga vem som helst [...] jag

upplever att [...] man verkligen vill hjälpa varandra och dela sin kunskap till varandra”. Som

tidigare nämnt kan organisationerna tänkas ha en personifieringsstrategi (Hansen, Nohria & Tierney 1999). Samtidigt menar Mumford et al. (2002) att det är ledaren som ska skapa en öppen miljö som gynnar idégenering och Alvesson (1995) säger att chefen i kunskapsintensiva organisationer ska uppmuntra informella diskussioner för att främja kunskapsutveckling. Detta pekar på att det är chefens uppgift att förmedla företagets strategi och främja en öppen och tillåtande miljö.

Samtliga organisationer som inkluderas i denna studie tolkas ha en organisationskultur där medarbetarna har förväntningar på sig att jobba sig uppåt och dedikera tid och energi till att uppfylla organisationens mål. Chef 3 uttrycker exempelvis att: “[...] det som organisationen

förväntar sig är ju att man ska bli senior”. I samma anda säger Chef 4 att: “[...] vårt ansvar här på kontoret, det är ju mer att få alla ”up to speed [...]”. Chef 3 fortsätter att: “[...] det kan absolut ske att vissa vill jobba på sitt sätt, så det handlar ju om att få alla att jobba på samma sätt”. Det kan då tolkas som att det finns en uppfattning om att chefens uppgift kan vara att

bidra till att medarbetarna håller sig “på tårna” och är ambitiösa då företagets kultur och struktur kräver så. En av chefens utmaningar kan således tolkas vara att motivera och se till att dess medarbetare utvecklas, men också att de utvecklas i “rätt riktning” enligt organisationens mål (Barley & Kunda 2001; Mumford et al. 2002). Alvesson (1995) menar att en chef behöver fungera som en förmedlare av organisationens kultur. Chef 4 säger också att: “[...] vi har en

hög målsättning, [...] förväntningarna på alla anställda är jättehöga och det är liksom om inte prestationsmässigt men liksom engagemangsmässigt [...]”. En uppfattning som ges om chefens

roll är således att den ska förmedla organisationens värderingar och mål till dess medarbetare. Swart och Kinnie (2003) fann i sin studie som utfördes i en mindre organisation, att medarbetarna själva fick söka information genom att fråga kollegor. Organisationens storlek kan således påverka behovet av chefer på mellannivå. Samtliga organisationer som ingår i denna studie är stora företag. Det gör att den medarbetare som är “längst ner” i de studerade organisationernas hierarkier kanske inte har möjligheten att kontakta den högsta ledningen. Det kan vara ett argument för att behovet av mellanchefer är större i stora organisationer. Det kan också tyda på att chefer inte alltid har samma förmedlande roll, utan att rollen påverkas av organisationens storlek.

Avslutningsvis handlar chefens roll som förmedlare om att förmedla information mellan ledning och medarbetare, samt att vara selektiv i vilken information som medarbetarna får ta del av. Chefen har också ansvar för att förmedla organisationskulturen och företagets strategi för att få medarbetarna att arbeta på ett visst sätt och mot samma mål. Uppfattningen om att chefen verkar som en förmedlare påverkas således både av yttre omständigheter, samt av vilka avvägningar och beslut som måste tas i beaktande. Det stöds av ett svar av Chef 4: “[...] sen är

det ju ingen hemlis vilka det är som fattar vilka beslut, och det tror jag kan vara viktigt också [...] det är inte ett gemensamt beslut men så att alla är informerade om varför vi gör det”. På