Chefen som beslutsfattare

Det empiriska materialet ger en uppfattning om att chefsrollen till stor del innebär att fatta beslut. Dels handlar det om att chefen själv måste ta beslut och göra avvägningar kring olika frågor, dels handlar det om att chefen stöttar medarbetarna i deras beslutsfattande. En chef (1) uttrycker att “[...] i slutändan har du ju ansvar för de kostnader, eller du har ansvar för din

personal och då måste du även ta beslut som baserar sig på all fakta runt omkring”. Det kan

tolkas som att chefen står som ytterst ansvarig i de frågor som berörs och därför även behöver vara delaktig i det beslutsgrundande arbetet. Samma chef (1) menar vidare att: “Varje

medarbetare har ju sin begränsade del av information och har kanske inte helheten och då är det viktigt att den som då är chef verkligen sitter i helikoptern ibland och har översikten”. Enligt

Alvesson (1995) fattas beslut inom kunskapsintensiva organisationer oftast inte av en toppledning, utan inom arbetsgrupperna. Det är förenligt med det Chef 3 säger om att “[...] alla

ska få ha varit med och sagt sitt ändå, och jag vill höra allas åsikt innan ett beslut tas [...] Så klart måste jag fatta beslutet ytterst så att säga [...]”. Det överensstämmer även med det Carsten

et al. (2010) fann om att kunniga medarbetare bör ges en proaktiv röst och delaktighet vid beslutsfattande, då de kan bidra med andra perspektiv och givande åsikter. Chef 4 tycker att det är “[...] viktigt att man innan man gör någonting som kommer påverka alla [...] tar upp och

förklarar situationen och sen att man fattar ett beslut”. En annan chef (2) belyser vikten av att

inkludera medarbetarna i de beslut som fattas därför att: “[...] om jag bara fattar beslut hela

tiden själv, [...] då får jag inte med mig folk”. Detta argumenterar för att den traditionella synen

på följaren som passiv (Carsten et al. 2010) inte är förenlig med medarbetarna i de studerade organisationerna. Citaten visar på att medarbetarna ges utrymme att arbeta proaktivt och utveckla en egen röst och på så vis vara en tillgång vid idégenerering och beslutsfattning.

En risk med att ge medarbetarna frihet och utrymme att utvecklas på egen hand är den Alvesson och Blom (2015) identifierar. Högutbildade medarbetare som har fler källor till stöd och som på egen hand kan lösa problem och välja om de vill dela sin kunskap kan också uppleva ett minskat behov av ledarskap. Det kan tolkas utmana chefens roll i maktrelationen. Drucker (1993) menar även att medarbetare som har kritisk kunskap också har större möjligheter att påverka maktbalansen i organisationen. Dock visar empirin en annan uppfattning om chefens roll vid beslutsfattande genom respondenternas svar på vilka problem eller frågor medarbetare oftast kommer med till chefen. En chef (1) svarar att: “Fantastiskt ofta så är det alltså att

att få dubbelkolla någonting, att det verkligen stämmer”. Chef 4 belyser att: “Vi är mycket mer en stöttande roll än en styrande, alltså att allting handlar om att stötta och informera”. Även

Alvesson, Kärreman och Swan (2002) ger uttryck för att chefen måste dela med sig av sina idéer. En chef (3) uttrycker att medarbetarna ofta söker stöd när de ska “[...] ta ett beslut och

väga för- och nackdelar. Där det inte finns något tydligt rätt och fel”. Enligt Mumford et al.

(2002) är det viktigt att chefen besitter samma eller högre nivå av expertis som medarbetarna för att överhuvudtaget bli respekterad och kunna ge rådgivning och stöttning. I kontrast till Mumford et al. (2002) märker dock en av cheferna (1) att medarbetare söker stöd vid beslutsfattning trots att de “[...] ofta besitter betydligt högre kompetens än chefen [...]”. Däremot poängterar samma respondent (1) att “[...] som chef så är man ju väldigt tränad i att

ta beslut” och att det kan vara “[...] en av orsakerna till att en blir chef”. Det kan således tolkas

som att chefen inte nödvändigtvis behöver ha samma spetskompetens som varje medarbetare, men att det åtminstone krävs, vad Alavi och Leidner (2001) skulle kalla, en gemensam kunskapsbas för att förstå innebörden i arbetet. Dessutom behövs en förmåga att värdera situationer och fatta beslut (Mumford et al. 2002). Medarbetare C har en uppfattning om att behovet av stöttning av chefen beror på medarbetarens grad av erfarenhet: “[...] sen så tror jag

att det är mer och mer att man kanske fattar de här besluten själv genom hur mycket man har lärt sig”. Det stärks av Swart och Kinnies (2003) argument att medarbetare kan lära sig under

arbetets gång och på så vis utveckla erfarenhet.

Beslutsfattande kan även tolkas innefatta resursallokering, det vill säga att besluta vilka resurser som ska läggas på vad. Mumford et al. (2002) ger en bild av att ledaren måste förse medarbetarna med resurser, vilket förstärks av Davenport och Prusaks (1998) argument att ledningen behöver avsätta resurser till kunskapsarbete för att det ska fungera. En av cheferna (4) pratar om medarbetarna som resurser och hanteringen av dem handlar då om att de ska trivas, prestera och utvecklas. På samma spår har en annan chef (2) uppfattningen om att dennes arbetsuppgifter utöver personalansvaret är att: “hålla ihop [kontoret] varje vecka liksom med

kontorsmöten där vi går igenom vad vi har för projekt, hur vi resurssätter våra projekt, vi tittar på hur vi ligger till ekonomiskt [...]”. Även Chef 1 uttrycker ett ansvar för ekonomin och

framförallt svårigheten i att överväga skäligheten i medarbetarnas önskemål kring fördelning av de resurser som finns. Det tyder således på att fördelning av både ekonomiska, tidsmässiga och fysiska resurser inkluderas i chefens ansvar, utöver det sociala ansvaret som innebär att hantera relationer med medarbetare, högre ledning och kunder. Den utmaningen kan många individer i organisationen tänkas uppleva, likt en av medarbetarna (A) uttrycker: “[...] det finns

väldigt mycket olika roller som ligger i gränszonen mellan att vara medarbetare och att vara chef”.

Uppfattningen om chefen som beslutsfattare innebär således både att ta egna beslut samt att stötta sina medarbetare i deras beslutfattande. Detta då chefen behöver ha ett helhetsperspektiv och använda den information chefen besitter. Chefer har inte alltid större kunskap, men har ofta mer erfarenhet och är mer tränade i att fatta beslut. Detta är av vikt vid bedömningen av hur organisationens resurser ska fördelas. Dock ges även uppfattningen att chefen behöver lyssna in sina medarbetare innan beslut fattas, då kunniga medarbetare har stor kunskap och därmed kan bidra till bättre beslutsfattande.