Belöningssystem

I undersökningen framkom det att monetära belöningar var viktiga, framför allt i BT-Rolatruc, men att symboliska belöningar allmänt är viktigare och att de spelar en större roll när det gäller att få individer att sprida information och kunskap. Det visade sig bland annat genom att brist på symboliska belöningar negativt inverkar på individers vilja att sprida information och kunskap. Exempel på det senare hittar vi bland annat hos Servicetekniker i Norrköping som tidigare spridit eller försökt sprida information och kunskap men aldrig känt att de fått någon uppmärksamhet och uppskattning. Det verkar som feedback kan räcka som symbolisk belöning då det får Serviceteknikern att känna sig viktig och uppskattad.

Flera Servicetekniker menade att den största motivatorn för att lämna förslag är att få se sina förslag prövas i verkligheten. Enligt Nonaka & Takeuchi (1995) är japanska företag bra på att genomföra de idéer som individer i organisationen lägger fram och de ser det som en stor styrka hos de japanska företagen. Resultatet är också entydigt då japanska företag har långt fler inlämnade förlag än det genomsnittliga västerländska företaget. Att försöka genomföra så många förslag som möjligt ger två fördelar. Då individer i många fall har begränsade möjligheter att avgöra om en idé verkligen fungerar kan det vara bättre att pröva idén innan den förkastas. Vidare ser lämnaren av idén att han tas på allvar och det kan leda till att han uppmuntras att skicka mer förslag.

13.1.4. Feedback

Feedback är viktig när det sker kommunikation mellan två individer.

Speciellt om kommunikationen inte sker direkt, regelbundet och när det mentala och fysiska avståndet dem emellan är stort. Feedbacken fyller flera funktioner, dels gör den att avsändaren får reda på vilken information och kunskap som efterfrågas, dels så känner avsändaren sig uppskattad då han får uppmärksamhet. När inte individen känner uppskattning eller inte känner att det han skickar tas emot, bearbetas, används eller i alla fall beaktas känner han inte heller det meningsfullt att dela med sig av informationen och kunskapen.

Ingen av de tre länderna är speciellt duktiga på att ge feedback på det som skickats vidare av Serviceteknikern. Det verkar vara så att de gånger som det ges feedback till Serviceteknikern är när det finns en personlig relation mellan Serviceteknikern och den som tagit emot information.

13.1.5. Grupptänkande

En förklaring till att det inte finns en riktigt bra kommunikation mellan exempelvis Servicetekniker och säljare kan vara att man inte ser den andra gruppen som viktig. Utan att det är den egna gruppen som blir viktig, ”vad vi tycker är rätt och vad vi vet är sanningen”. Det finns en risk med att bygga upp för starkt grupptänkande. I diskussioner med individer i England och Tyskland var det många som kategoriskt uttryckte ett missnöje med kommunikationen mot Sverige medan de sa att de själva gjorde allt rätt. Det visade sig sedan att de själva inte var duktiga på att ge

feedback som de just själva saknade från Sverige. De såg helt enkelt inte att

13.1.6. Öppenhet

En öppenhet hos individer gör att de har lättare att ta åt sig av andras tankar, idéer och information. Öppenheten hos individer är en förutsättning för att de skall lära sig av andra individer i socialiseringsprocessen.

Öppenhet är både en förutsättning och ett resultat av socialiseringen.

Serviceteknikerna i BT-Svenska/Norrköping träffas ofta och det gör att de har byggt upp en större öppenhet än hos de Servicetekniker vi diskuterade med i England och Tyskland. Vi anser att socialiseringen i sig är en stor bidragande orsak till att öppenheten byggts upp hos Serviceteknikerna i BT-Svenska/Norrköping.

13.1.7. Symboler

Genom att använda sig av symboler som förmedlar ett visst budskap kan organisationen försöka styra kulturen i organisationen. Det är också viktigt att man är medveten att många saker innehåller symbolvärde som kanske inte är det som man vill förmedla och det kan få negativa konsekvenser för arbetet i organisationen. Servicetekniker i BT-Rolatruc sa att de får betala sina mobilsamtal själva och det leder i sin tur till att man inte ringer sina kollegor. En Servicetekniker sa att man drar sig för att leta upp en mynt- eller kundtelefon om man ligger under en truck och arbetar och väljer att inte ringa trots att han behövde hjälp. Samma Servicetekniker menade att det är pinsamt att be att få låna en telefon för att ringa till en annan kund för att nå en annan Servicetekniker då man har en mobiltelefonantenn uppstickandes ur bröstfickan. Att Serviceteknikerna i England får betala sina mobiltelefonsamtal till stor del själva innehåller ett negativt symbolvärde. Vi menar att BT-Rolatruc förmedlar att de inte tycker att kommunikation är viktigt och det får konsekvenser för kunskaps och informationsspridning.

Belöningssystem innehåller ofta inslag av symbolvärde där symbolvärdet överstiger det monetära värdet. Exempelvis så fick alla som lämnade ett tips om en möjlig truckförsäljning i Sverige en trisslott. Det monetära värdet är litet men värdet att känna uppskattningen och erkännandet från organisationen kan vara betydligt större.

13.1.8. Status

Empirin visade att statusen på Serviceteknikerna framför allt i Tyskland inte var hög och att management på hög nivå i Tyskland menade att det finns risk för att andra individer då ser ner på Serviceteknikerna. Ur ett kunskapsspridningsperspektiv finns det stor risk att det kommer att påverka negativt. Det finns en risk att grupptänkandet förstärks, Serviceteknikerna kan känna att de hamnar utanför den övriga organisationen och övriga i organisationen kan se ner på Serviceteknikerna. Det kan leda till att Serviceteknikerna inte känner att andra är intresserade av den kunskap de har och det risk finns att information och kunskap stannar hos individen.

Senge (1994) anser att dialogen är en viktig del i spridandet av kunskap och menar att för att man skall kunna ha en dialog krävs det att de som deltar i dialogen ser varandra som kollegor på samma nivå. Stor skillnader i status kan göra att det blir svårt att se varandra som ”jämlika” kollegor och därmed försvåras kommunikation och kunskapsspridande.

Att höja statusen hos dem som har låg status i organisationen är en viktig åtgärd för att öka kunskapsspridandet i organisationen. Att känna att man är viktig för organisationen är en del i att inse att man har information och kunskap som andra har nytta av. Har individerna i organisationen den inställningen blir det lättare för dem att inse att de skall sprida den information och kunskap de har.

13.2. Strukturanalys

I det här kapitlet analyserar vi hur överföring av kunskap och information kan underlättas med hjälp av organisatoriska verktyg. Varje faktor bör ses som integrerad i ett större sammanhang men vi kommer att bearbeta dem var för sig för att underlätta förståelsen för dem och deras påverkan på överföringen.

13.2.1. Dimensioner

När avstånden är relativt stora kommer kommunikationen att påverkas negativt vilket både BT-Tyskland och BT-Rolatruc visar. Exempel på det omvända såg vi i BT-Svenska där kommunikationen mellan servicetekniker och försäljning var bra vilket då beror på att avståndet var litet. Närheten påverkar även kommunikationen inom en enhet positivt då de som träffas ofta bygger upp sociala relationer vilket även underlättar kommunikationen i andra sammanhang.

Uppdelningen i arbetsuppgifter påverkar kommunikationen negativt, de som har likadana arbeten kommunicerar mer med varandra än med personer med andra arbetsuppgifter. Uppdelningen är inte enbart negativ, den påverkar möjligheterna till att föra dialoger i positivt riktning mellan de som har tillägnat sig likartade tankestrukturer och förstår varandra. Exempelvis BT-Rolatruc’s utbildningar i försäljning av service tillsammans med BDG:s arbetshistoria som Servicetekniker skapar möjligheter till förståelse vilket även resulterar i goda relationer.

De vertikala nivåerna tillsammans med arbetsfördelningen har en stor påverkan på informations- och kunskapsspridning i organisationerna. Arbetsrollerna som ATM har på BT-Rolatruc inbegriper att arbeta som Servicetekniker, vara ansvarig för serviceteknikerna inom området samt att vara kontaktlänken för frågor, förslag och idéer från Serviceteknikerna

uppåt i organisationen. De förmedlar även information från ESM ner till servicetekniker. Denna organisationsform är bra på att sprida information upp och ner i organisationen genom de hierarkiska nivåerna. När informationen når ESM sprids den horisontellt varpå alla servicetekniker inom området får tillgång till den. Däremot gör kontrollspannet tillsammans med arbetsfördelningen att möjligheterna till dialog mellan de längst ner i organisationen hindras då de vänder sig till sin chef i första hand samtidigt som de träffar sina kollegorna relativt sällan.

På BT-Tyskland ska Serviceteknikerna vända sig till Specialmontörerna i första hand och Training Engineers i andra hand när de har tekniska frågor. De två nivåerna får även kunskap från organisationen genom exempelvis utbildningar och för den kunskapen neråt när Serviceteknikerna ringer och frågar. De har däremot inte något formellt ansvar för att ta emot förslag från Serviceteknikerna och skicka det vidare uppåt i organisationen. Den största skillnaden mellan dessa organisationer är intentionerna som finns på BT-Rolatruc genom arbetsrollerna vilket även får informationen och kunskapen att spridas. Om varken formella strukturer eller klara intentioner finns kommer en organisatorisk informations- och kunskapsspridning inte att ske vilket vi ser på BT-Svenska. Serviceteknikerna där har däremot större möjligheter till interaktion med varandra genom en plattare organisation på deras nivå vilket även påverkar dialogerna dem emellan positivt. Det hjälper till att skapa kunskap inom områdena men den sprids som sagt inte till övriga organisationen.

Vi ser i empirin att formaliseringen görs framförallt genom interna utbildningar och anställande av personer med likartade utbildningar. Ett annat sätt som formalisering uppnås på är genom skriven dokumentation om hur arbetet ska gå till. När det är inlärt gör man uppgifterna från sin

erfarenhet vilken då överensstämmer med manualerna. Formalisering genom intern utbildning är ett sätt att likrikta personalen. Den stora utbildningssatsning vi ser BT-Rolatruc ge de nyanställda angående företagets historik och arbetssätt med mera resulterar, med kombination av andra faktorer, i att de har den mest homogena personalen av de länder vi undersökte. En organisation med lägre grad av formalisering har en högre grad av skillnader vilket märks på BT-Svenska. Vi menar att dessa skillnader hjälper till att skapa kunskap i form av idéer om förbättringar av arbetssätt med mera. Där behövs det dock formella strukturer för att fånga upp dessa förslag då de inte sprids till den övriga organisationen som det är idag.

Vad gäller centralisering kontra decentralisering ser vi att de ger möjligheter till olika typer av kunskaps- och informationsspridning. En centraliserad organisation har möjligheter att sprida faktakunskaper och olika informationstyper framförallt uppåt i organisationen. Detta syns exempelvis i Tyskland, vilket vi ser som den mest centraliserade organisationen, där Teknisk Support var tvungna att skaffa två nivåer mellan sig själva och servicetekniker på grund av att de fick för mycket frågor att svara på, ”information overload”. När man kontaktar någon ovanför sig med frågor om beslut som ska tas förs den kunskapen uppåt i organisationen framförallt i form av faktakunskap. För att de ska få en mer övergripande bild av problemen måste de ha något sätt att lagra informationen för att därefter bearbeta den och först då nå en förståelse- eller analytisk kunskap. Varje enskilt fall kanske inte säger så mycket, däremot ett helt områdes problem kan resultera i nya lösningar eller nya konstruktioner. Problemet här blir dock att de längre ner inte lär sig av de misstag som begås då de inte är ansvariga och därmed inte har några incitament att koppla samman olika beslut med resultaten de leder till. För

att organisationen ska lära sig av misstagen krävs en kontinuerlig feedback till den som fattar beslutet vilket i sin tur kräver en stor öppenhet och

intention för att man ska skicka tillbaka informationen om resultatet.

I en mer decentraliserad verksamhet har de längst ner i organisationen större möjligheter att lära av sina egna och andras misstag genom att de fattar besluten själva. Det vi ser på BT-Svenska är att de har en större grad av autonomi och fattar de flesta tekniska beslut själva och är det någon som gör ett misstag kommer det att spridas inom gruppen. Här är öppenheten viktig för att gruppmedlemmarna ska dela med sig av sina misstag. Möjligheterna till dialog är av stor betydelse då det är i dessa situationer som kunskapen sprids vilket de informella mötena i Sverige exemplifierar. Problem vi ser här är att denna struktur inte sprider kunskapen till övriga organisationen varpå riskerna för att behöva uppfinna hjulet flera gånger blir stor. Att organisationen lättare kan internrekrytera när den har en mer decentraliserad struktur tillsammans med flera vertikala nivåer visar BT- Rolatruc. När ett område blir tillräckligt stort delas det upp i två varpå någon servicetekniker får rollen som ATM vilket möjliggör för strukturen att se om den personen möjligtvis kan bli en bra chef på en högre nivå. De använder även den möjligheten i stor utsträckning då de flesta på företaget har börjat som servicetekniker. Ett resultat av det är att den kunskap som finns i organisationen stannar kvar, samtidigt kommer myterna, exempelvis angående inarbetade rutiner, att vara svåra att förändra då alla ser på dem på liknande sätt. Strukturen med fler hierarkiska nivåer visar också att risken med ”information overload” minskas samtidigt som filtrering av budskap kommer att ske. Eftersom olika beslut fattas av flera olika nivåer kommer de högre upp inte att behöva sätta sig in i allting som rör beslut längre ner.

13.2.2. Konfigurationer

När vi klassificerar organisationerna som mer eller mindre lik en viss konfiguration gör vi det utifrån Serviceteknikernas synvinkel. BT-Tyskland ser vi som en maskinbyråkrati, BT-Svenska liknande en platt strukturerna och BT-Rolatruc ser vi som den mest renodlade professionella byråkratin. BT-Tyskland satsar mindre på utbildning, de har en högre grad av centralisering samt att experterna i form av mer utbildade servicetekniker är viktiga. BT-Rolatruc satsar mest på utbildningar av de anställda inom alla funktioner, de är mycket resultatinriktade och letar hela tiden efter besparingar. Vidare tar serviceteknikerna där fler beslut själva och tyngdpunkten ligger på de anställda. BT-Svenska har den största autonomin i arbetet, de har den högsta decentraliseringen och de anställda har en hög grad av kunskaper samtidigt som de har den största delen informella sociala interaktioner.

BT-Europe, det vill säga moderbolaget för servicebolagen i Europa är en divisionsstruktur. Det vi bland annat ser i den här strukturen är problem med dubbelarbete då exempelvis skriftlig dokumentation skrivs i alla tre länder. Problem med ”Not developed here” ser vi snarare motsatsen till då BT-Tyskland har infört en BDG (Business Development Group) efter att ha tagit del av hur man arbetar i England. Vi menar att det är ett tecken på ett

kreativt kaos då den tyska organisationen insåg att de måste göra

förändringar för att bli framgångsrika och därmed aktivt sökte efter nya lösningar. Samtidigt har organisationernas autonomi utvecklat dem i olika riktningar varpå BT-Europe innehåller en stor variation i erfarenheter och strukturer. Om länderna är öppna för nya förslag och idéer finns det mycket att lära av varandra. Den här konfigurationen är den som är lättast att förknippa med spridning av kunskap och information mellan organisation och organisation.

Maskinbyråkratins problem är att skapa kunskap samt att effektivt sprida kunskap och information i organisationen. Avsaknaden av dels klara

intentioner om hur man ska sprida dem och hur det ska göras, dels en delad vision om att kunskap är viktigt för organisationen är orsaker till

problemen. Den behöver även sätt att lagra information då vi ser problem med att de som tar besluten ska kunna bearbeta all faktakunskap de får via exempelvis telefonsamtal. Om lagringen fungerar tillsammans med att det finns någon som är ansvarig för att bearbeta informationen till analytisk

kunskap kan strukturen skapa kunskap ganska effektivt. Om ett fåtal

personer tar emot uppgifterna och bearbetar dessa bör de se återkommande problem på kort tid och därmed kunna åtgärda dem fortare än de andra strukturerna. Problem här är dock att de som tar besluten måste få feedback på vad resultaten blir av tagna beslut annars riskerar dåliga beslut att fattas flera gånger.

Det lägre personliga ansvaret som följer av att inte fatta besluten själv kan leda till ett grupptänkande mellan ”görare och tänkare”. Det resulterar i att ”görare” inte tror att organisationen vill ha deras åsikter och kunskaper samtidigt som ”tänkarna” inte aktivt efterfrågar dem. Den större uppdelningen i arbetsuppgifter gör att spridningen av kunskap mellan avdelningar blir mindre. Teorin menar dock att kunskapen kommer att spridas inom enheten vilket vi finner vara sant endast till viss del. Serviceteknikerna i BT-Tyskland jobbar för det mesta ensamma varpå de inte lär av varandra genom någon form av social interaktion i själva arbetet. Vidare träffas de varken på kontoret eller vid sidan av jobbet särskilt ofta varpå möjligheterna till dialog mellan dem är små. Den de kontaktar vid problem är oftast nästa person i hierarkin som får informationen om att problemet finns men det finns inga formella kanaler för att sprida den

kunskapen tillbaka till de övriga serviceteknikerna. De gånger informationen sprids inom en grupp är när de kontaktar varandra för att få hjälp eller tips vid problem.

Vi menar att klara intentioner för Training Engineers eller Specialmontörerna i BT-Tyskland i form av formella arbetsuppgifter att ansvara för spridningen av kunskap till och från servicetekniker är en förutsättning för att en sådan konfiguration ska kunna sprida och skapa kunskap. Annorlunda uttryckt menar vi att en förutsättning för spridande och skapande av ny kunskap är att någon av mellanchefsnivåerna ska vara formellt ansvariga för den vertikala och horisontella kunskaps- och informationsspridningen.

I BT-Svenskas arbetssituation ingår en hög grad av autonomi och decentralisering samt en låg grad av vertikal differentiering vad gäller deras arbete. Den plattare strukturen skapar kunskap inom avdelningarna men är sämre på att sprida den till övriga organisationen. Här ser vi likheter med ”Bottom-up management” då självständigheten är relativt hög samtidigt som skapandet av kunskap sker i frontlinjen och till stor del stannar där. De som ingår i gruppen fattar fler beslut själva samtidigt som uppkomna problem löses inom gruppen och därmed utvecklar de sina högre kunskaper. Genom de större möjligheterna till social interaktion kan de föra en dialog med varandra vilket gynnar skapandet av kunskap och utvecklingen av framförallt analytisk kunskap. För att dialogen ska uppstå krävs dock intentioner för vad interaktionen ska handla om. Utan

intentionerna ser vi att de djupare diskussionerna inte förekommer i den

utsträckning de kan och bör göra. Det blir då lättare att diskutera mer vardagliga saker varpå lägre grader av kunskaper överförs i större utsträckning.

Den platta strukturen är sämre på att sprida kunskap och information till övriga organisationen vilket visar sig genom att idéer på förbättringar i stor utsträckning stannar inom gruppen. Tidigare när det fanns en fungerade förslagsverksamhet och Serviceteknikerna visste hur de formella kanalerna fungerade spreds kunskap och information. Brist på feedback gjorde dock att de slutade sprida sin kunskap och information. Vetskapen om vart man ska vända sig med idéer är en viktig förutsättning för att de ska spridas.

Den professionella organisation ser formellt överförd kunskap som viktig i form av utbildningar och inte i form av att Serviceteknikerna skapar egen kunskap i en social interaktion. Vi ser formella intentioner i att sprida framförallt information och faktakunskaper uppåt i organisationen och djupare kunskap neråt i form av utbildningar. Däremot saknas dessa

intentioner vad gäller skapandet av kunskap i interaktionen individ till