Organisation och kunskap

Brown och Duguid (1998) skriver att även om kunskap ofta ses som personlig och innehas av individer bör man vara medveten om att den skapas i grupper, det vill säga i en social interaktion. Arbetsgrupper som jobbar nära varandra eller på annat sätt interagerar kommer att dela en stor del av sin kunskap på grund av detta. Nonaka & Takeuchi (1995) skriver

om ”on-the-job training” som ett verktyg för att lära sig genom observation, imitation och praktiserande vilket ger de anställda liknande kunskap genom socialisationen och därmed liknande sätt att utföra arbetsuppgifterna på. De skriver vidare om olika former av diskussionsmöten eller brainstormingmöten som ger människor en möjlighet att föra en kreativ dialog. Det resulterar i att man skapar mer likartade mentala modeller samt att organisationens totala kunskap ökar genom denna överföring samt att de skapar nya kunskaper. Det skapar även informella kontakter, eller personliga nätverk, inom organisationer vilka är viktiga verktyg för att sprida kunskap och information. Den typen av kontakter kan ofta vara enklare för en individ att använda sig av än de formella kontakterna. (Brown och Duguid, 1998)

På det organisatoriska planet menar Davenport et al (1998) att speciella grupper ska bildas vilka ska ha till uppgift att stödja och utveckla kunskapsöverföringsprocesser. Detta kan göras antingen genom att skapa en ny avdelning eller att ge detta ansvar till vissa personer som sedan jobbar deltid med just detta och resten av tiden med det de jobbade med från början. Stödjandet kan ligga i att vara kunskapsbank om vem man bör kontakta eller vart man kan få tag i viss kunskap, eller i att ha en roll av coach för att underlätta användandet av tekniska lösningar, det vill säga att ge den nödvändiga kunskapen för att kunna använda systemen. (Davenport et al, 1998)

Brown och Duguid, (1998) menar att organisationen ska skapa nya roller i företaget. Den första är Translators vilkas uppgift ska vara att medla och förhandla mellan olika avdelningar. Knowledge brokers ska vara mer delaktiga i ett flertal olika avdelningar. Det ger dem en möjlighet att närmare kunna få tillgång till och dela med sig av olika typer av kunskap.

Hargadon (1998) skriver att sådana grupper ska använda sig av simuleringar, benchmarking och andra liknande verktyg för att kontinuerligt förbättra sin totala kunskapsbas för att därigenom bli mer effektiva i sitt arbete. Gränsobjekt är ett annat verktyg ett företag kan använda sig av, med detta avses saker som måste delas av olika avdelningar för att därigenom föra dem närmare varandra och därmed underlätta kommunikationen. Exempel på sådana kan vara gemensam dokumentation eller gemensamma lokalytor och dylikt. Enligt Davenport et al (1998) är det viktigt att företagen har någon som är ansvarig för kunskapsöverföringsprojektet och att det satsas resurser, både i personer och i kapital på projektet. Syftet med detta är tvåfaldigt, dels att visa på betydelsen av projektet, dels att man ska veta till vem man ska vända sig med vad.

12.4. Grupper

Brown och Duguid, (1998) föreslår att organisationer bör sammankoppla olika grupper med varandra och därigenom utmana gruppers existerande uppfattningar med andra gruppers. Härigenom tvingas grupperna bortom sina egna begränsningar och utvecklas både mer och fortare. De menar vidare att ju mer specialiserade dessa grupper är desto mer specialiserad kommer den kunskap som produceras att bli.

Att få individer att röra sig mellan olika grupper ger dem erfarenheter som de annars inte hade fått. Om de rör sig bland flera grupper kommer de att få fler och mer erfarenheter samtidigt som de får tillgång till kollegors kunskaper och därigenom kommer personer som inte vill dela med sig av kunskap vara mindre betydelsefulla. Detta eftersom den allmänna kunskapsbasen i företaget utökas. Vidare kommer individerna att få ett större kontaktnät inom företaget och därigenom kunna söka information eller kunskap via informella kontakter i större utsträckning. (Hargadon,

1998) Sandberg (1997) sätter upp fyra kriterier för att kalla en grupp för team: 1. Uppdrag, avsikt och mål. 2. Kontrakt om gemensamt uppträdande, strategi och normer. 3. Ömsesidigt ansvarstagande. 4. Matchande kompetenser. För att skapa ett kreativt team krävs en blandning av personligheter och kompetenser. Om dessa skillnader är för stora är risken dock att kreativiteten byts mot en destruktivitet där revirbevakning och misstänksamhet präglar gruppen. Å andra sidan kommer en allt för homogen grupp att utarbeta tankestrukturer och arbetsmönster som blir likriktade varpå utvecklingen minskar och motstånd för nyheter ökar (Senge, 1994). Leonard-Barton (1995) menar att olika personligheter bör sättas samman för att göra vissa aktiviteter och i den interaktionen kommer lärande att uppstå. Framför allt kan det uppstå problem om teamet består av väldigt varierande individualiteter med olika bakgrunder. Samtidigt som variationen av individer kan vara en kritisk framgångsfaktor för en lyckad Temasammansättning. (Senge, 1994) Vidare finns det olika typer av team varav kvalitetscirklar är en. Deras uppgift är att komma med rekommendationer på förbättringar och de träffas regelbundet vid sidan av de normal arbetsuppgifterna. Problemlösnings team är en temporär sammansättning som ska lösa ett specifikt problem inom en given tidsram. Produktutvecklings team är tvärfunktionella och ska utveckla produkter eller tjänster efter kundbehov, även dessa grupper upplöses efter avslutat arbete. Moorhead & Griffin (1998)