Varför kultur?

Mintzberg menar att organisationskulturen är ett viktigt sätt att samordna aktiviteter i organisationen. En gemensam kultur gör att individer i organisationen talar samma språk och gör samma grundläggande antaganden. Vilket i sin tur underlättar det dagliga arbetet i organisationen och skapar en miljö som bland annat kan effektivisera kommunikationen individer emellan. (Jacobsen & Thorsvik, 1997) Andra menar att kultur är viktig för att skapa en gemensam identitet tillsammans med en grupp andra människor. Bland dem Krippner & Feinstein (1997), May (1992).

”We routinely analyze finance, products, operations, markets, even people;

but seldom analyze culture.”35 Varför är då kultur meningsfullt att studera ur ett organisationsperspektiv? Kunskap om kultur och hur den påverkar organisationen är viktig av flera skäl. En förståelse för kulturen i organisationen ger en insikt i de grundläggande värderingar som finns. Mabon menar att grundläggande värderingar exempelvis kan vara resultatorientering, respekt för människor, teamorientering och samarbete eller aggressivitet och konkurrens (Jacobsen & Thorsvik, 1997). Då kulturen i stor grad påverkar hur enskilda individer och grupper kommer att agera i olika situationer är det av stor vikt att ha kännedom hur dessa mekanismer fungerar, bland annat:

• Som styrmedel

• För att undvika konflikter i organisationen

• För att skapa en miljö där uppsatta visioner och mål kan uppnås

11.3.1. Styrmedel

Ouchi kallar en organisation som styrs av kultur för en klanstyrd organisation. Just begreppet klan introducerades av Durkheim på 1930 talet och syftar på en grupp människor som är känslomässigt bundna till varandra genom bland annat stark solidaritet dem emellan. (Jacobsen & Thorsvik, 1997) Motsatsen till ”kulturstyre” är byråkrati, det vill säga direktstyrning genom exempelvis regelverk och kontroll. Fördelen med att använda kultur som styrmedel gentemot byråkrati är bland annat att man inte behöver övervaka och evaluera de anställda. En av nackdelarna är att en organisation som styrs av en stark kultur kan ha svårt att snabbt förändra sig. Så länge förändringen ligger inom kulturens ramar kan förändringen ske relativt smärtfritt men om det skulle strida mot kulturen kan det ta lång tid innan en förändring har genomförts. Just detta kan vara en förklaring till

varför organisationer inte reagerar så snabbt som man kan förvänta sig på förändringar i omvärlden. (Brunsson, 1982)

Belöningssystem kan användas för att styra organisationen och ge riktlinjer för hur medlemmar i organisationen skall/bör bete sig. Vidare är tanken bakom belöningssystem att man skall få individer, grupper eller hela organisationen att prestera något extra. Belöningssystem kan delas in i två funktioner, en instrumentell och en symbolisk. Den instrumentella delen består av den extra prestationen som en enskild belöning ger upphov till. Den symboliska delen av belöningssystemen består av de normer och värderingar organisationen vill förmedla. (Jacobsen & Thorsvik, 1997)

Incitamentsystem kan delas upp i reella och symboliska belöningar. De reella belöningarna innehåller en nyttighet som exempelvis lön i olika former, fritid, resor och så vidare. Det som är gemensamt för dessa belöningar är att de har ett monetärt värde. De symboliska belöningarna har inget ekonomiskt värde utan består exempelvis av beröm, erkännanden och uppmärksamhet. Belöningar innehåller i många fall inslag av båda två typerna, exempelvis befordran som ger en reell belöning i form av högre lön samt högre status. (Jacobsen & Thorsvik, 1997)

Belöningssystem kan vidare delas upp i individuella, grupp- och systembelöningar. De individuella belöningarna delas ut till enskilda individer på grundval av individuella prestationer. Gruppbelöningar tilldelas en grupp medarbetare för en gemensam prestation och systembelöningar tilldelas till alla i organisationen. (Jacobsen & Thorsvik, 1997)

Lawler menar att det finns problem med individuella belöningssystem då de kan hindra kunskapsspridande mellan individer. Individer kan tro att om man diskuterar lösningar med andra kan det leda fram till att andra kan hinna lägga fram samma/liknande förlag eller ett bättre förslag. När det enbart är den enskilde individen som får belöning finns det inte så mycket incitament för samarbete och det hämmar kommunikationen mellan individer. (Jacobsen & Thorsvik, 1997)

Lawler & Ledford och Meyers menar att: Vad som belönas skiljer sig åt beroende på exempelvis vad man vill uppnå och hur organisationen är strukturerad. Individer kan belönas efter hur de fogar sig efter den formella strukturen, exempelvis punktlighet, hur man följer regler och uppförande. Denna typ av belöningar kallas ofta beteendebelöningar och utdelas för att man vill uppmuntra ett visst beteende i organisationen. Vidare kan man belöna resultat och hur man uppnår fastställda resultatnivåer. (Jacobsen & Thorsvik, 1997)

Genom belönings- och bestraffningssystem kan en organisation gå mot ett eftersträvat beteende. Genom att belöna ett beteende uppmuntrar organisationen det beteendet och myter som man efterfrågar. På samma sätt kan organisationen försöka motverka beteenden genom att bestraffa individer när de gör fel. Ett bestraffningssystem kan dock leda till att individer inte erkänner att de har gjort fel och det i sin tur leder till att ett fel eller misstag inte rättas till. Det kan leda fram till att organisationen får svårt att överbrygga problem och svårigheter. (Senge, 1994, Kotter 1998)

Genom att koppla belöningssystem till exempelvis uppnådda kunskaps- och kompetensnivåer visar organisation den enskilde individen att man eftersträvar en hög nivå av kunskap i organisationen. Kopplar man

dessutom belöningssystemet till en viss kunskap för man fram vilken kunskap som man efterfrågar och värderar. När man belönar ett visst beteende exempelvis spridande av kunskap och information normaliseras ett sådant beteende i organisationen. (Goss, 1994)

11.3.2. Undvika konflikter

Kulturen hos en grupp anställda behöver inte vara samma som organisationens formella normativa struktur. Vilket kan leda till konflikt mellan grupper i organisationen och mellan grupper och ledning. Exempelvis kan individer bli mer lojala mot gruppen än mot organisationen, men genom att arbeta aktivt med kultur kan ledarskapet använda sig av kultur för att överkomma detta. Att förstå kultur blir att förstå avvikelser mellan formell struktur och faktiskt beteende.

Hofstede menar att en för stark kultur i gruppen kan förstärka

grupptänkandet och därigenom skapa en ”vi-mot-dem-känsla” och

därigenom försvåra kunskapsöverföring mellan individer och grupper. (Jacobsen & Thorsvik, 1997) Deal & Kennedy och Lincoln & Kalleberg menar att organisationskulturen kan internalisera organisationens målsättningar och visioner. Om organisationen lyckas förmedla ett budskap om att man eftersträvar exempelvis öppenhet i organisationen kan organisationskultur minska grupptänkandet. (Jacobsen & Thorsvik, 1997) Organisationen kan med hjälp av kulturen undvika konflikter mellan grupper och därmed skapa en förutsättning att överföra kunskap och information i organisationen.

11.3.3. Skapa en kultur för att nå visioner och mål

Kultur verkar standardiserande på normer och värderingar i organisationen och leder till att organisationens mål och värderingar internaliseras. Deal & Kennedy och Lincoln & Kalleberg säger att genom att aktivt jobba med organisationskultur kan ledningen få sina visioner och målsättningar att

även bli individernas visioner och målsättningar. (Jacobsen & Thorsvik, 1997) Genom sitt handlande kan ledningen förmedla normer och värderingar och därigenom få organisationens medlemmar att arbeta i en viss riktning.