Bemanning av projekt

Idag består majoriteten av alla snickare, erfarna som oerfarna, av manliga medarbetare vilket medför utmaningar för Distrikt 2 vid bemanning av jämställda arbetsgrupper. Enligt PrC är det projektets storlek och komplexitet som avgör vilka medarbetare som ingår i arbetsgruppen. Valet av medarbetare görs genom att projektchef och HR-chef för yrkesarbetare går igenom anställdas Bygg-CV, där de främst kollar på kompetens, tidigare erfarenhet av projekt samt om personen är tillgänglig då projektet planeras att starta. När en arbetsgrupp är framtagen måste beställare acceptera den innan projektet kan fortlöpa. I projektet Götakvarteren kommer både beställare och huvudentreprenad bestå av bolag inom Skanska, vilket utgör en möjlighet för Götakvarteren vid bemanning av arbetsgrupp eftersom ett nära samarbete mellan aktörerna kommer att kunna hållas. Dock påstod PrC att bemanna arbetsgrupper och lämna anbud var det svåraste steget för hela branschen, han menade på:

“Det bästa vore att istället alltid ha samma arbetsgrupp som flyttas med mellan de olika projekten. Det skulle underlätta allt, oavsett hur komplex och svårt projektet är för då känner alla redan varandra och man vet vad alla kan”

PrC fortsatte och hävdade att det inte var riktigt möjligt inom byggbranschen. Däremot påstod både PM1 och PrC att det vore bra om även PrC fick påverka valet av arbetsgruppen, något som stämmer överens med Vora (2002) och Kanji (2001) beskrivning av Skapa förutsättningar för delaktighet. Enligt PrC innebär rätt personalfördelning till kunskaps och erfarenhetsutbyte, han sa:

“Man vill både ha personer som kan lära ut och lära sig. Sätta en erfaren och resten praktikanter kommer göra att den erfarna dör ut. Det är bättre att ha jämnt fördelat mellan erfarna och oerfarna så att de kan lära ut, hellre en extra som har 50 procent att göra än tre stycken som har 125 procent att göra.”

På liknande sätt yttrade PrL och berättade om ett tidigare projekt då alla i ledande position var nya.

“Ny projektledare, produktionschef och produktionsledare funkar inte. Man måste blanda”.

Respondenterna var däremot ense om att det var HR:s uppgift att rekrytera och bemanna projekten. Därefter är det upp till alla på byggarbetsplatsen att få sina medarbetare att stanna, vilket inte stämmer med studierna av Kanji (2001), Vora (2002) och Tarí (2005) som beskriver det som ledningens uppgift. Däremot bekräftar Wittbom (2015), Tarí och Molina-Azorín (2010) och Jämstöd (2014) att det handlar om att ge alla inom verksamheten grundläggande förståelse genom att utbildning och träning av medarbetare. PrC erkände också att arbetsomsättningen är hög speciellt hos de yngre kvinnorna, som antingen bytte roll inom företaget eller till ett annat företag. Fler exempel gavs på kvinnor som gått från att vara snickare ute på bygget till att börja arbete på kontoret för att de inte trivs. PrC påstod:

“Vi på byggprojekten ska inte lägga tid på att få in människor, däremot är det upp till oss att få dem att stanna. När tjejer ringer in och vill ha praktikplats och det inte finns plats borde man bara skapa plats åt dem.”

Som tidigare nämnt är Skanskas största utmaning med projektet Götakvarteren att det i nuläget inte finns tillräckligt med kvinnliga medarbetare för att få det helt jämställt. För hela Skanska Göteborg finns fyra yrkesarbetare vilka är placerade på olika byggprojekt. Det var något samtliga respondenter tyckte var synd då de påstod att det hade varit bättre om de istället var placerade på samma projekt. PrL sa:

“Här i Göteborg har vi fyra kvinnliga snickare som fördelas ut på varsitt projekt just för statistikens skull. Det ser liksom bättre ut om vi har en tjej på varje projekt... Men varför låter man inte dem jobba ihop om dom vill? Man hade exempelvis kunnat sätta en erfaren med en lärling.”

På liknande sätt föreslog snickare 2 att om kvinnorna placerades i samma arbetsgrupp kunde de diskutera händelser, exempelvis om en komplimang ska ses som stötande eller inte. Han menar att om kvinnorna är helt själva kanske de inte vågar säga ifrån och istället byter jobb. Vidare ansåg PrC att nuvarande jämställdhetsarbete inte var tillräcklig. Mycket arbete har lagts på att få in kvinnliga ingenjörer medan yrkesarbetarna glöms bort. PrC yttrade:

“Skanskas jämställdhetsarbete idag är lite snedvriden, mycket handlar om få in tjejer på kontoren och statistik. Man tänker inte på yrkesarbetarsidan, istället fördelar man ut en tjej på varje projekt. Jag tror det är bättre att sätta tjejerna tillsammans, sen hade det bästa varit om man kunde sudda ut vad som är manligt och kvinnligt.”

Att gruppera tjejerna stämmer överens med McKinsey & Company och organisationen Lean In som rekommenderade företag att eliminera ensamhetskänslan vid jämställdhetsintegrering. PrL som varit snickare i över tio år berättade att hon förmodligen inte hade vart kvar om hon inte hade haft tillgång till Skanskas kvinnliga nätverk AKS. Som ensamtjej fodras ett utanförskap och man blir aldrig någon i gänget. PrL yttrade:

“Hade ja inte haft AKS hade jag inte varit kvar. Man är ensam och jag har varit ensam i 10 år. Det blir lätt grupperingar på bygget och som ensam tjej känner man sig utanför. Mycket av jobben jag gjorde fick jag göra själv och det tärde på mig”

Däremot var åsikterna skilda huruvida fler kvinnor skulle komma in i företag. Det diskuterades om kvotering som metod, varpå somliga ansåg att det behövdes medan andra var skeptiska till metoden. Likt studien av Weihed och Christakopoulou (2017) kan tidigare försök med jämställdhetsarbete ligga till grunden för medarbetarnas negativa syn på kvotering på grund av antagande av att enbart rekrytera kvinnor skulle skapa förändring. Däremot påstod PrL att inom byggbranschen är könsfördelningen kritisk att kvotering behövs, speciellt hos yrkesarbetarna, hon ansåg:

“Jag tror byggbranschen behöver en skjuts. Kvotering är ett effektivt sätt att få in fler tjejer i branschen.”

PM1 hävdade att kvotering skulle fungera om rätt människor fanns i projektet. Han menade att synen av kvotering kan uppfattas negativt från båda håll. Ingen kvinna vill bli rekryterad på grund av sitt kön medan männen inte vill bli bortvalda på grund av sitt. Han sa:

“Med rätt människor i projektet går det att kvotera in mindre erfarna tjejer, då kan de växa. Får hon rätt förutsättningar, har driv och engagemang så finns det inget som talar emot.”

Däremot var PrC skeptisk. Han ansåg att kvotering inte var särskilt tilltalande och användes främst för att jämna ut statistiken. Dock ansåg han att det var fördelaktigt för projekt om man kunde visa på att arbetsmiljön och arbetskulturen blev bättre. Detta stämmer överens med Daly (2005) studie som påvisar att jämställdhetsintegrering grundar sig i förändringsledningens strategier genom att fokusera på företagets kultur. PrC påstod:

“Jag gillar inte tanken på att det kvoteras på grund av statistikens skull. En kvinna vill inte få ett jobb på grund av hennes kön, hon vill få det för sin kunskap, vilja och driv till att växa. Däremot om arbetsmiljön skulle bli bättre om det vore 50/50, så påverkar ju det självklart projektresultatet positivt.”

Vid frågan om könsfördelningen på nuvarande projekt tydliggjordes byggbranschens nuläge. För Distrikt 2 var 55 medarbetare män och en kvinna, projektmötena bestod av 15 män och tre kvinnor och hos beställare var sju män var av tre kvinnor. PM1 inflikade och påstod att det är liknande siffror hos Skanska Fastigheter Göteborg. Han berättade att det var jämställt på numerär men i beslutsfattande roller är det sju män och en kvinna. Anledningen till detta trodde PM1 var på grund av byggbranschens historia, om en ledande roll tillsätts är det vanligt att personer som arbetat länge inom företaget prioriteras för rollen, vilket i det flesta fall är män. Erfarna ledare och medarbetare är något som väger tungt enligt flera författare. Enligt Kanji (2001) och Vora (2002) säkerställer kunskap och erfarenhet kvalitetsarbetet och Jämstöd (2014) menar på att det är grundläggande vid jämställdhetsintegrering.