Ledarskap

Vid byggprojekt avgör omfattningen av besluten vem det är som har sista ordet. Tidigare nämnt har Distrikt 2:s beställare (extern kund) störst makt vid beslutsfattande, men vid mindre komplexa frågor kan beslut tas av ledande roller inom Distrikt 2. Däremot tydliggjordes en del kunskapsbrister hos personer som besitter chefsroll på byggarbetsplatsen. Vilket anses vara kritiskt då teorin inom kvalitetsledning beskriver att ledarens roll är väsentlig för att projekt ska kunna bli framgångsrika (Vora, 2002; Tarí & Molina-Azorín, 2010). Under intervjuerna framgick att förmedlingen av arbetskulturen som bestämdes under startworkshopen gjordes på olika sätt av dem som deltog. För Götakvarteren kommer detta att vara en utmaning då alla på byggprojektet har ett ansvar för jämställdhetsintegrering (Wittbom, 2015). Om inte ledningen och medarbetare har samma uppfattning om vad jämställdhetsintegrering är och vad dess strategi innebär, kommer integreringen inte lyckas tas sig från steg ett i Trappan 3.6. Vidare berättade PrC att mycket beror också på vem det är som förmedlar budskapet. En PrL eller ledande montör som har varit med länge möts av bättre respons än om någon ny skulle berätta för arbetsgruppen hur arbetet ska gå till, vilket enligt Vora (2002) handlar det om förtroende och respekt. PrC sa:

“Är det någon som har varit med länge och har större erfarenhet tas information som arbetsrelaterat och möts med respekt, medan om någon yngre skulle förklara hur arbetet ska gå till blir det svårare.”

Däremot påstod snickare 2 att oavsett hur den jämställda arbetskultur skulle förmedlas så syns det på bygget vilken kultur som majoriteten av yrkesarbetarna arbetar efter, som gör att arbetssättet kommer spridas vidare av sig själv. Ävenså ansåg snickare 1 och menade att de i grunden handlar om god kommunikation och att bygga starka lag, vilket stämmer med Kanji (2001), Vora (2002) och Tarí (2005) beskrivning av ledningens uppgift. Snickare 1 hävdade:

“I grunden handlar det om att prata om det. Är personer osäkra på hur man ska hantera vissa saker borde det tas upp i start-workshop när projektkulturen skapas. Sen tror jag även det beror på att bygga ett starkt lag, vid fel är det inte bara en som säger ifrån utan hela laget.”

Vidare påstod PrC att mycket beror även på medarbetarna. När en ny produktionsledare utses är det ofta han eller hon sätts på prov av yrkesarbetarna, speciellt om produktionsledaren vore

yngre, av andra könet eller ha mindre erfarenhet. Tillskillnad från om en produktionsledare med lång erfarenhet som varit snickare förut skulle tillsättas, då skulle denne tas mer seriöst och mötas av större respekt. Enligt Kanji (2001), Vora (2002) och Li m. fl. (2003) handlar det om ledarens engagemang och delaktighet men också att förstå medarbetarnas behov. PrL ansåg även att om inte en god kommunikation mellan tjänstemännen och yrkesarbetare fanns spelar inte erfarenhet någon roll, hon påstod:

“Vilken titel man har i byggprojekten spelar egentligen inte så stor roll för att medarbetare ska agera och arbeta enligt arbetskulturen. Om rätt personer följer arbetskulturen så följer de andra med. Det kommer alltid finnas personer som inte tycker likadant, men om majoriteten tycker och arbetar på ett visst sätt kommer dem som är motstridiga falla ned i ledet ändå.”

Däremot ansåg PrC och PrL att de ledande rollerna på byggarbetsplatsen hade dålig status. De tyckte det var en hierarkisk skillnad mellan tjänstemännen på kontoret gentemot tjänstemännen på byggarbetsplatsen. Det är ofta ledande roller på byggarbetsplatserna blir tillsatta efter vilka som är lediga, vilket förminskar värdigheten i rollen. Det kan jämföras med studien av Vora (2002) som förklarar vikten av att skapa tilltro och respekt. PrC hävdade:

“De som har sämst status på bygget är PrL och projektingenjörer, trots att de egentligen står för resultatet av hela bygget. Personerna i de rollerna utgör ryggraden, de förbereder och utför själva bygget och sen är det dem som träffar människorna på bygget ständigt.”

PM1 berättade att under byggprojektet följs ett schema med stående möten. Varje dag börjar med ett morgonmöte, varannan tisdag är det möte med underentreprenader och varje fredag avslutas med ett samordningsmöte. Enligt PrC var det viktigt för honom att under dessa möten ge utrymme för diskussion kring avvikelser, trots att det inte stod med på agendan. Däremot framgick det att på föregående byggprojekt hade startworkshop följts upp efter halva tiden på ett morgonmöte, för att undersöka om medarbetarna tyckte att arbetskulturen efterlevs. Det gjordes genom en enkätundersökning som besvarades anonymt. För Götakvarteren är uppföljning en möjlighet att undersöka vad medarbetarna tycker och om de anser att något behöver förändras eller förbättras. Däremot var PrC noggrann med att poängtera vikten av att bemöta medarbetarna snabbt när de kommer med förbättringsförslag. Metodiken stämmer överens med PDCA-cykeln och Sokovic m. fl. (2010) beskrivning av att arbeta med ständiga förbättringar men även Tarí och Molina-Azorín (2010) metoder och verktyg för införandet av förslagssystem. PrC beskrev vikten av arbetssättet:

“När någon kommer med ett förbättringsförslag måste man snabbt agera, för då ser de att något händer när de ber om saker och då fortsätter de komma med nya idéer. Om däremot inget skulle hända kan det leda till att medarbetare slutar bry sig för de ser inte att deras ledare bryr sig om dem.”

Vidare berättade PM1 att chefsmöten ofta schemaläggs då yrkesarbetarna har sina raster. Något både PrC och PrL tyckte var synd då rasterna var tjänstemännens chans till att lära känna yrkesarbetarna bättre. På liknande sätt talade PrC om vikten av byggprojektets kontorsmoduler, vissa projekt har tjänstemännen och yrkesarbetarna samma lunch- och fikarum medan under andra projekt skiljs dem åt. Enligt PrL var gemensamma lunch- och fikarum jättebra för då fick man chans till att lära känna sina medarbetare bättre, vilket även anses kunna vara till fördel för Götakvarteren. På likande sätt kan gemensamma raster stöttas av Tarí och Molina-Azorín (2010) beskrivning av att skapa förutsättningar för delaktighet eller Vora (2002) Kanji (2001) och Tarí (2005) beskrivning av ledningens engagemang.