Beslutsfattade

Echeverri och Edvardsson (2012) framhåller att de anställda bör ha ledningens stöd för att de ska kunna förmedla en positiv inställning samt känsla till kunden. Grundström förklarar att Maxi ICA Stormarknads ambition är att lösa kundens problem direkt och inte behöva ta kontakt bakåt i ledet utan att de anställda vet vilka befogenhet de har. Grönroos (2008) beskriver att intern marknadsföring har en stark relation till att ge de anställda möjlighet och frihet att handla. Grundström framhåller att de anställda ska arbeta kundanpassat och i bästa möjliga mån ta serviceinriktade samt flexibla beslut. Nilsson poängterar att deras varor på stormarknaden inte är så kostsamma och tack vare detta är det inte allvarligt om någon tar fel beslut vid reklamation. Grundström belyser att det i 98 procent av fallen handlar om små summor och att alla då kan fatta ett beslut direkt. Grundström menar att om fel beslut tas så gör det inte något, hon betonar att det är bättre att kunden blir nöjd;

"... det är bättre att kunden får en ny vara för ett par kronor, än att den ska gå missnöjd härifrån".

(Grundström, 2012-04-25)

Grönroos (2008) lyfter fram att det kan vara komplicerat att uppnå en lyckad handlingsfrihet och därför krävs det att ledningen ger sitt fulla stöd. Muhr betonar att det i reklamationshantering alltid finns en möjlighet att få stöd från butikschefen om kundtjänst inte känner att de kan ta ett eget beslut, detta lyfter även Stake fram. Gabbott och Hogg (1998) förklarar att de anställda bör ta samma beslut vid mötet med kunden och därför är

44

det av stor betydelse att ledningen informerar om vad som gäller. Jackson framhåller att de anställa vid osäkerhet bör kontakta butikschefen för att rätt beslut ska tas, i vissa fall behöver även någon från ledningen rycka in. Grundström förklarar att frågor som gäller rutiner eller företagspolicy tar hon oftast hand om, eftersom det är hon som har koll på stormarknaden i helhet. Larsson menar att de anställda alltid kan kontakta respektive avdelning för ett beslut som de känner att de själva inte kan ta. Echeverri och Edvardsson (2012) betonar att det är av stor betydelse att de som arbetar på företagen inte har för små befogenheter, de ska ha möjlighet att kunna fatta egna beslut. Grundström förklarar att vid beslutsfattade kring reklamationer av dyrare varor från specialavdelningen tar de anställda alltid kontakt med respektive avdelning, då det gäller exempelvis utemöbler eller elektronik. Harris och Ogbonna (2010) konstaterar att vid mindre reklamationer bör de anställda inte kontakta någon annan utan lösa kunden problem direkt. Nilsson förtydligar det även Grundström ovan påpekade och tillägger att de bara tar beslut direkt i mindre fall.

Nilsson menar vidare att de reklamationsfall som är självklara försöker de alltid lösa på plats. Larsson instämmer med det som Nilsson förklarar och Muhr tillägger att fall gällande elektronik kan det vara svårt att bedöma och att de i kundtjänst inte har tillräckligt med kunskap för att beslut om dessa varor. Grundström påpekar dock att hon helst ser att personalen är flexibel och löser problemen direkt med kunden, även om det i vissa fall kan vara svårt. Gabbot och Hogg (1998) uppmärksammar att i mötet med kunden är det viktigt att de anställda är flexibla, kreativa samt kan ge kunden respons. Stake förklarar att de arbetar efter servicetänkande och att de anställda har mycket flexibilitet i sitt arbete. Hon vill att de ska ta ett beslut självständigt direkt och sedan får respektive avdelning respektera detta och infinna sig i beslutet.

Enligt Echeverri och Edvardsson (2012) är eget omdöme av stor betydelse. Stake utgår ifrån att alla anställda har ett gott omdöme och att de i varje reklamationsfall kan använda sig av detta för att ta ett beslut. På så sätt menar Stake att de anställda inte behöver kontakta en ansvarig om lov utan kan ta beslut själva. Varey och Lewis (2000) förklarar att företaget bör ge de anställda frihet att agera självständigt för att de ska utföra ett lyckat möte med kunden. Muhr påpekar detta och tydliggör att kunden inte ska behöva vänta alltför länge, utan att det ska vara smidigt för kunden vid en reklamation;

45

"… vi ska inte behöva ringa hit och dit för att lösa en reklamation".

(Muhr, 2012-04-26)

Grönroos (2008) framför att kundkontaktpersonalen bör veta vilka uppgifter samt ansvar de har i interaktionen med kunderna så att mötet kan ske så serviceinriktat som möjligt. Om nu fel beslut skulle tas vid en reklamation, poängterar Grundström att det diskuteras internt efter att kunden har lämnat stormarknaden. Ifall en anställd på Maxi ICA Stormarknad lovat något som de egentligen inte skulle ha gjort diskuteras detta för att liknande situationer ska undvikas i framtiden. Stake påpekar även att Coop Forum arbetar på detta sätt, allt för att det ska vara smidigt för kunden vid reklamationshantering. Grönroos (2008) anser att de anställda ska ha befogenhet att efter eget tycke ta egna beslut kring problem som uppstår. Nilsson menar att de i kundtjänst har befogenheter och möjligheter att ta beslut, men de regler som finns ska följas. Listan med regler bör helst följas, där finns restriktioner om att kunden ska ha kvitto samt uppvisa varan som de vill reklamera. Nilsson betonar dock att de ofta kan känna av situationen och gör bedömning utefter den. Hon menar att det går att läsa av människor vid reklamationer och att hon inte alltid kräver att kunden visar upp kvitto. Grönroos (2008) lyfter fram detta och förklarar att befogenheterna som de anställda har vanligtvis är belagda med restriktioner och direktiv samt att ledningen bör vara tydlig med dessa. Jackson framhäver att han tror att de anställda i kundtjänst har lite hårdare regler än vad butikscheferna samt säljledarna har. Jackson förtydligar och menar att de i kundtjänst inte kan vara medvetna om alla varor. Enligt Grönroos (2008) är det dock viktigt med stöd till kundkontaktpersonalen så att de kan ha möjlighet att handla, detta skall dels komma från ledningen men även finnas som ett tekniskt stöd. Jackson förklarar att de som arbetar på de olika avdelningarna har större kunskap och att de på så sätt enklare kan ta beslut vid en reklamation. Nilsson beskriver dock att ett sunt förnuft är av stor betydelse vid beslutsfattande av en reklamation;

"... om kunden anser att det är fel på varan, så är det fel på varan".

(Nilsson, 2012-04-25)

Jackson framhäver det som Grundström ovan förklarade, att det oftast handlar om småpengar vid reklamationer och att de arbetar säljande samt flexibelt för att kunden ska bli

46

nöjd. Grönroos (2008) poängterar att om företaget förespråkar handlingsfrihet ska det även finnas handlingsmöjligheter. Jackson betonar dock att färskvaror ofta är svåra att bedöma vid reklamationsfall och att de i kundtjänst ska kontakta honom eller någon annan ansvarig för beslut. Grönroos (2008) lyfter fram att utan handlingsfrihet samt handlingsmöjligheter kommer arbetstillfredsställelsen att påverkas negativt genom förvirring samt frustration.

Jackson menar att de anställda i kundtjänst inte har samma kompetens som de som arbetar på köttavdelningen och därför kan de inte ta likvärdiga beslut. Grönroos (2008) belyser att vid ökad handlingsfrihet kan personalen bli mer arbetsvillig samt tillfredsställd. Jackson framhåller att de på respektive avdelning kan sin sak och ska vara delaktiga i de beslut som tas. Nilsson instämmer och menar att reklamationer gällande exempelvis kött hänvisas kunden till köttavdelningen, då hon anser att deras kunskaper i kundtjänst inte är tillräckliga även om de förstår att det är fel på varan. Jackson framhåller som ovan nämnt förståelsen för småsummor gällande varor som reklameras, men betonar att han gärna önskar att de anställda kontaktar honom. Jackson menar att han dels gör det för att skydda sina anställda från att ta fel beslut. Harris och Ogbonna (2010) förklarar att många kunder uppskattar att de i kundtjänst tar tag i problemet direkt då det är tidskrävande för dem att vänta. Jackson förklarar att deras mål är att kunden ska vara nöjd och gå från stormarknaden med ett leende på läpparna. Grundström betonar att de vill tillfredsställa sina kunder oavsett om det är stormarknaden som gjort fel eller ej. Grönroos (2008) lyfter fram att de anställda via en ökad handlingsfrihet blir mer serviceinriktade och att de på så sätt kan dela med sig av detta för att skapa en mer positiv upplevelse för kunden.

Grundström framhåller att de anställda i kundtjänsten alltid ska byta en vara som inte har för högt pris även om den kommer från en annan butik. Hon menar att det inte spelar någon roll om varan kommer från Coop Forum, dock påpekas att den kommer från en annan butik för att göra kunden medveten om det. Grundström poängterar att de står till tjänst med detta för att ge kunden en god service.

Grönroos (2008) framhåller att i arbetet med möjlighet till handling krävs det ett stöd från ledning till de anställda. Författaren förtydligar och menar att det mellan anställd och ledning måste skapas en relation som bygger på förtroende. Grundström framhåller att det finns ett ramverk gällande beslutsfattande men att de anställda gärna får ta ut svängarna. I

47

vissa fall måste de följa de regler som finns eller be om hjälp, dock menar Grundström att egna initiativ är viktigt för att skapa kundnöje. Grundström förklarar att hon under många år arbetat med att göra de anställda mer flexibla i beslutsfattandet men att det är väldigt svårt att få de anställda att ta samt axla denna handlingsfrihet;

"... jag vet inte varför de inte vågar göra mer, det kanske beror på något rättvisepatos".

(Grundström, 2012-04-25)

Grundström framhåller att hon inte vet hur hon ska göra för att få de anställda att förstå att de faktiskt ska ta egna beslut. Enligt Grönroos (2008) bör det finnas ett kunskapsstöd för beslutsfattande. Grundström förklarar att de arbetat med detta ramverk av flexibilitet de senaste tio åren för att de anställda ska ta egna initiativ och beslut, men att det fortfarande är svårt. Grundström menar att de flesta vill ha tydliga regler om vad de får och inte får göra.

Summerade tendenser

Det vi har utläst från reklamationsdelen är att det uppstår splittrade budskap angående de anställdas befogenheter vid hantering av reklamationer. Det finns direktiv samt rutiner på hur dessa ska genomföras dock upplevs det väldigt splittrade. Vi har sett tendenser på att ledningen är väldigt tydliga med att de anställda får ta egna beslut samt ska arbeta för att tillfredsställa kunderna. De anställda är medvetna om detta men det framkommer att det finns någon hämning i att utöva befogenheterna i att handla, vilket bidrar till att de anställda inte tar beslut i interaktionen med kunden. Vi har även utläst att direktiven som de anställda ska agera efter bör vara anpassade efter olika situationer men att ledningen samt mellanchefer inte för en rak dialog kring anpassningen av dessa. Utöver dessa tendenser kan vi se en koppling i detta beteende till att mellancheferna samt andra ansvariga gärna vill ha ett slutgiltigt ord gällande beslut vid reklamationer, då de ifrågasätter de anställdas kompetens. Vi kan notera att ledning uppmuntrar de anställda lika mycket till eget handlade samt beslutstagande som mellancheferna hindrar det, då de vill att de anställda tar kontakt bakåt i ledet för hjälp om de är osäkra på sitt beslut.

48

5 Slutsats

____________________________________________________

I detta kapitel presenteras till en början våra två delsyften. Vi kommer även att besvara vårt syfte med hjälp av delsyftena samt vår forskningsfråga. Avslutningsvis kommer vi att

presentera två modeller för att tydliggöra våra resonemang för läsaren.

____________________________________________________