Branschens utmaningar

Fallstudien ämnar svara på hur den byråkratiska organisationen kan bemöta de utmaningar som den står inför genom att använda sig av styrmedel. Redovisnings- och revisionsbranschens verksamhet kontrolleras av lagar och regler där kraven på kontroll och rapportering ständigt ökar. Utmaningarna rör även flera områden inom verksamheten såsom att arbetsprocesser ska effektiviseras, teknologiska lösningar ska utvecklas och implementeras samtidigt som det finns ett kompetensbehov som behöver mötas.

Att branschen står inför utmaningar i form av digitalisering är respondenterna enade om. Re-spondent D benämner branschen som förlegad och belyser vikten av att följa med i utvecklingen av de teknologiska lösningarna samtidigt som respondent A även ser utmaningarna som bran-schens möjligheter:

Branschen har någonstans insett att det är definitivt den vägen man behöver ta.

Min uppfattning är att det verkligen är många som ser över sina digitala verktyg och arbetssätt och försöker få till både digitalisering och automatisering i vissa arbetsmoment o.s.v. (Respondent D)

Både utmaning och möjligheter är digitaliseringen. AI - det tycker jag är utma-ningen och att man ska kunna använda all data på ett vettigt sätt. Och att det tillför tjänsterna något. (Respondent A)

Branschens sätt att lösa utmaningarna kommer att förändra en del arbetsuppgifter som yrket tidigare inneburit. Allt eftersom arbetsuppgifter blir automatiserade kommer mycket av de ar-betsprocesser som finns idag att förändras. Rollen som kontrollfunktion i samhället kommer att utvecklas med ytterligare inriktning mot att utnyttja de personliga relationerna och kommuni-kationen, medan en del av de arbetsuppgifter som kan bli mer automatiserade kommer att skötas av teknologi:

Det kommer bli att förflytta oss mer från att leverera en tjänst - typ ett årsbokslut, årsredovisning och revision, till att mer bli kundens bollplank och samarbetspart-ner, en mer rådgivande roll. Utmaningen blir ju att alla medarbetare någonstans behöver ändra om hur vi möter våra kunder och hur vi jobbar med dem. Det kom-mer att vara en jättestor utmaning. (Respondent D)

Det är helt andra krav på oss idag även om det är samma jobb vi gör. Det är en ökning i kravställandet från de regulatoriska tillsynsorganen. Det gäller att vi anpassar och gillar det läget. Vi behöver anpassa oss till dessa förutsättningar och acceptera de krav som ställs på oss, för det tar tid och det är inte tid som kunden vill betala för. (Respondent E)

En utmaning som framställs är att kommunicera den nytta som branschen tillför. Detta gäller likväl som nyttan som arbetsgivare och som uppdragstagare. Det är av vikt att lyckas attrahera och behålla såväl kompetens som sina kunder:

Framförallt att få ungdomar som ska plugga att välja att plugga just redovisning och revision, för det låter ju inte jättekul. Och det är många som inte vet vad i alla fall revision är, så att skapa en medvetenhet om vad branschen egentligen är och vad den innebär är vår största utmaning. (Respondent B)

Det beror på vilket kundsegment man tittar på. Utmaningen med det mindre seg-mentet är att kunderna ska förstå vad som skapar värde, dels i form av att revi-sionsplikten försvann - innan behövde man inte förklara vilken nytta man tillför.

Lite samma läge gäller för redovisningen nu i och med att kunderna börjar få upp ögonen för att allt kan digitaliseras och gå på automatik. Vi måste bli duktigare på att tala om och visa vad det är för värde vi faktiskt ger. (Respondent C)

4.2 Organisationsstyrning

Organisationsstyrningens syfte är att uppnå målsättningarna genom samarbete. Organisationer-nas målsättningar beskrivs generellt av respondenterna som relativt allmänna och deras beskriv-ningar ger en liknande bild inom samtliga organisationer. En återkommande parameter för samtliga organisationer är att respondenterna påvisar det fokus som ges åt kvalitet:

Vi vill ha hög kvalitet, kompetens, samarbete och teamwork. (Respondent C)

En målsättning är att bidra till bättre kvalitet till alla oavsett om det är till kunden, internt eller om det är på kontoret. Hur det faktiskt jobbas med är väl att man hela tiden vill göra sitt bästa i sitt jobb och bidra på så sätt. (Respondent A)

Respondenterna belyser även andra målsättningar utöver kvalitet och som skiljer sig mellan organisationerna. De belyser både en del ekonomiska mål och mål som rör personal:

Hållbarhet är ett av våra stora mål. Inte bara att vi som företag ska vara ett håll-bart företag utan även att vi vill hjälpa våra kunder att vara mer hållbara. Vi strävar efter att ha hållbara medarbetare. (Respondent D)

Det finns mål om tillväxt - det händer saker på marknaden och i omvärlden och vill vi inte framåt så kommer vi att minska istället för att växa. (Respondent E)

Vår organisation har väldigt stort fokus på jämlikhet. Den här branschen har väldigt länge varit mansdominerad. Nu jobbar man mycket med att sätta mål för antal kvinnor i olika centrala ledningsfunktioner. (Respondent B)

Likt det spår respondent B nämner finns det antydan till att samtliga organisationer strävar efter att spegla branschen mer jämställt och att sudda ut den historiska bild av mansdominans som funnits. Organisationens kanaler präglas av en tydlig medvetenhet när det kommer till vilka bilder som publiceras där det inte finns några distinkta skillnader mellan könen, i de flest fall används bilder som representerar de båda könen.

Ur tidigare identifierade utmaningar framställdes av respondenterna vikten av att attrahera och behålla kompetens. Därav beskrivs detta även som en tydlig målsättning för organisationerna:

Det är väldigt starkt att organisationen vill ha hållbara medarbetare. Branschen är känd för mycket övertid och vi försöker jobba för att undvika det även om det är en högsäsong på våren. Till exempel får vi ett stort friskvårdsbidrag och en pott att köpa arbetsredskap för varje år. (Respondent D)

Vi ska ha ett hållbart arbetsliv trots stora säsongsvariationer, på våren jobbar vi väldigt mycket medan det på hösten är väldigt lugnt. (Respondent B)

Att rätt resurser sätts vid rätt tillfälle för att det ska vara mer hållbart. Både för medarbetare och lönsamhetsmässigt också. (Respondent E)

Respondent E återkopplar målsättningen till utmaningen om kompetensförsörjning ytterligare:

Vi har ett jobb att göra. Vi måste marknadsföra yrket för att bibehålla kompeten-sen och få folk som söker sig till yrket. (Respondent E)

Huruvida styrningen och dess målsättningarna upplevs som tydliga varierar. En del av respon-denterna upplever det som väldigt tydligt medan andra menar att det måste brytas ner till den lokala nivån för att medlemmar ska kunna knyta an till budskapet:

Man återkopplar till de mål som vi jobbar mot hela tiden. Vilket jag tycker gör att det känns som att man känner att man är på rätt spår. Det är ganska lätt att veta riktningen framåt. (Respondent D)

Det gäller att bryta ner det i vad det betyder för mig och vad det betyder i vårt dagliga jobb - hur agerar vi mot varandra, mot kunder och mot marknaden? Det är där jag tror värdeorden ligger, för det blir lätt lite flummigt med sådana bud-skap som vision och så vidare. (Respondent E)

Det kan bli svårt att ta på. Det kan bli väldigt högtradigt, så det är bra att det görs lokala anpassningar inom regionen så att vi kan jobba på vårt sätt. (Respon-dent A)

4.3 Beteendestyrning

Aktörerna som verkar på marknaden lyder under samma lagar och regler vilket gör att de hu-vudsakliga delarna i arbetet liknar varandra i stor utsträckning, oavsett vilken organisation som genomför arbetet. Respondent D och respondent A menar att arbetsprocesser präglas av att genomföras på liknande sätt, oberoende av vem inom organisationen som genomför arbetet:

I vårt arbete så är det väldigt strukturerat. Det går verkligen mot att man ska jobba på samma sätt oavsett vem som gör jobbet och på vilket kontor man gör jobbet. Så det är väldigt styrt ändå hur vi ska jobba. (Respondent D)

I grund och botten jobbar vi på samma sätt i hela branschen. Man har lite olika arbetsdokument men det är i stort sett samma jobb vi gör. (Respondent A)

Respondenterna beskriver hur olika styrmedel används för att säkerställa kvaliteten på det dag-liga arbetet. En gemensam bild som ges är att organisationsmedlemmarna granskar varandras arbete och på så sätt genomför en kvalitetskontroll. Kontrollerna utförs ofta av en mer erfaren person som återkopplar med sin bedömning:

Man brukar säga att man “reviewar” någon annans arbete och sen lämnar någon kommentar eller feedback på arbetet, om något behöver justeras eller så. Till vil-ken grad skiljer sig något beroende på risker och svårighetsgrad. (Respondent A)

Där har vi organisationen och hur den är uppbyggd. På varje uppdrag har vi en uppdragsansvarig som ska se till den kvalitet som ska infinnas hålls och att då alla som jobbar inom teamet ska följa de här direktiven. (Respondent C)

Vi jobbar ju ofta med att minst två personer reviewar. Det är alltid någon som kollar den andras jobb, det är liksom inte för att leta fel utan mest bara för att alla är människor och alla kan göra missar, och bara då försöka undvika det där så är det alltid någon annan som kollar. (Respondent D)

Andra typer av kvalitetssäkring genomförs med hjälp av flera olika tekniska system. Respon-denterna identifierar vissa svårigheter och utmaningar med dessa system:

Vi använder många olika tekniska program och det är svårt att få ihop alla dessa till ett program som funkar med alla de lagar och regler som vi måste följa. Kan detta göras effektivare så skulle det generera mer kundnytta på så sätt att tid skulle frigöras till att vara rådgivande. (Respondent B)

Det kan vara en utmaning i de fall vi levererar tjänster som kräver access till kundens systemplattform samtidigt som säkerhetskraven inom IT blir allt högre.

(Respondent C)

Respondent C tar även upp en annan aspekt gällande de tekniska systemen och dess funktion och användning inom organisationens processer kopplat till lagar och kvalitet:

Man använder inte digitala smarta lösningar på ett sätt som man skulle kunna ha gjort för att få ett bättre flöde i det här. Jag tycker nog att det fortfarande är för manuellt och att det är system som inte pratar med varandra. (Respondent C)

Organisationerna blir även granskade av en extern part, detta ger respondent E ett exempel på.

Hen belyser och förklarar detta genom att organisationen bedriver revisionsverksamhet:

För att nå kvalitetsmål så har vi krav på byrån i sig, att vi behöver ha en viss kvalitetssäkringsprocess. Vi blir granskade i vår tur vilket kan vara av extern part, att revisorsinspektionen exempelvis granskar oss som byrå. (Respondent E)

De olika formerna av kontroll använder sig på så sätt av olika verktyg som organisationsmed-lemmarna upplever på olika sätt. De dagliga kontroller som utförs av medarbetare i närheten upplevs som positivt överlag. Respondenterna beskriver den uppfattning om kontroll som tros finnas hos organisationens medlemmar:

Jag tror att det är ett väldigt coachande arbetssätt för nyanställda, i och med att de får väldigt mycket feedback och hjälp. (Respondent A)

Uppfattningen är att det något positivt och ger en trygghet. Ger också en känsla av att det arbete vi gör har en hög kvalitet. (Respondent D)

Som yngre juniora medarbetare tror jag att det upplevs positivt. Det är så man lär sig. (Respondent E)

Detta medan respondent B och respondent E menar att de större och mer omfattande kontrol-lerna kan skapa en stress både hos medarbetarna som blir kontrollerade och de som utför kon-trollen:

Vissa blir nog lite stressade men de allra flesta känner nog att då vet man att man gör rätt. Får man en kvalitetskontroll så kan man bli orolig över hur det gått. Blir man inte godkänd kommuniceras detta ut till organisationen att det är något som

vi inom organisationen måste åtgärda. Så jag tycker mer att det är bra, eftersom vi är ett sådan yrke som det ska finnas tillit till och vi ska göra rätt, och man är inte mer än människa och kan göra fel ibland. (Respondent B)

Vi har ett review system där exempelvis jag kontrollerar ett arbete av kollegor från ett annat kontor. Jag gör min bedömning av deras arbete delvis efter en glo-bal mall, sedan presenterar jag mitt resultat för en panel med medarbetare från hela världen. Det är omfattande och tar tid. Det är en omfattande process med diskussioner som kan innebära konflikter när man tycker olika. I grunden är det positivt då det utvecklar oss framåt. (Respondent E)

4.4 Resultatstyrning

Det finns tydliga mål om tillväxt och lönsamhet inom organisationerna, dessa tenderar att främst sättas centralt inom organisationen. Organisationerna framställer de huvudsakliga nyckeltalen på ett framstående sätt i sina rapporter och lägger stor vikt vid att förankra dem lokalt. Detta för att det ska bli tydligt för medarbetarna vad som förväntas på lokal nivå. Respondenterna beskri-ver målsättningar i form av ekonomiska termer:

Där är det väl målsättningar om försäljningsmål, lönsamhetsmål, debiterings- mål. Alltså lite mer siffermässigt och hårda mål. (Respondent A)

Centralt sätts ett övergripande mål, till exempel att omsättningen ska ökas med 5% för det svenska bolaget. Då betyder det att vårt kontor också ska göra det men kontoren själva sätter sina egna mål och sina egna aktiviteter för att nå dessa mål. (Respondent B)

Dessa målsättningar sätts inte enbart av beslut på central nivå utan de utformas i dialog med de lokala verksamheterna. Detta utvecklas av respondent D och respondent C vilket nyanserar bil-den av hur beslut om budgetering och ekonomiska mål tas:

Målsättningarna utformas utifrån att alla kontor får vara med och tycka till först, kontorscheferna sitter i grupper så det blir ganska platt organisation. Det är inte

supercentralt styrt, där man sitter och bestämmer allting högt upp, utan det är ganska platt så att man bestämmer tillsammans. (Respondent D)

Vi lägger budget nerifrån och upp, så budgeten grundas inte på direktiv om att omsätta si och så mycket utan vi ger ett förslag på vad vi skulle vilja uppnå. Hjulet uppfinns inte varje år utan man utgår från vad som har gjorts bra, vad som kan förbättras och vad som är rimligt. (Respondent C)

4.5 Normativ styrning

Samtliga respondenter beskriver hur organisationen arbetar för gemenskap på många olika sätt och hur detta bidrar till en positiv arbetsplats. Det finns olika former av aktiviteter, fester och gemensam träning som anordnas av organisationen på övergripande nivå samt många lokala aktiviteter. Detta bidrar till ökad trivsel menar respondenterna som lägger stor vikt vid sina kollegor och relationer på arbetsplatsen:

Vi har alltid sommar- och julfest samt kick-offer varje höst. Kick-offerna är vart tredje år med hela den nationella organisationen, och ett år är det med de olika regionerna, och ett år är det kontorsvis så rullar vi så. (Respondent D)

Vi har en festkommitté på kontoret som anordnar allt ifrån julfester till sommar-fester och andra aktiviteter, såsom träningsaktiviteter. Man märker att det bidrar till jätte-jättebra stämning, att det blir något gemensamt man gör tillsammans, och har roligt. (Respondent A)

Jag har aldrig varit på ett jobb där det finns så mycket aktiviteter, dessa kommer både från centralt håll och från mer lokalt håll. Vi sportar tillsammans, vi lunchar tillsammans och vi festar tillsammans. Kollegorna är fantastiska. (Respondent B)

Respondent C och respondent D beskriver att aktiviteterna bidrar till god stämning och gemen-skap, men framhåller att det är i de vardagliga sammankomsterna som kollegorna lär känna varandra bäst:

Vi har alltid gemensam förmiddags- och eftermiddagsfika, och jag skulle säga att det egentligen är där vi kommer varandra som närmast - när vi sitter tillsammans och surrar om annat än jobbsaker. (Respondent D)

Både idrottsföreningar och personalföreningar bidrar till gemenskapen. Men jag tror ändå den riktiga gemenskapen kommer där man jobbar tillsammans, som tillsammans ute på uppdrag. (Respondent C)

De sociala aktiviteterna på arbetsplatsen får stora effekter på det dagliga arbetet eftersom arbetet ofta sker i team. Respondent D och respondent A beskriver de huvudsakliga effekterna som en bra gemenskap på arbetsplatsen bidrar till, effekter som liknar varandra väl:

Effekterna blir att man lär känna varandra, det blir bättre stämning rent allmänt och lite mer som att - det här gör vi tillsammans, ingen vi eller dem grej. (Re-spondent A)

När man känner varandra så kan man få större förståelse för hur olika personer funkar. För vi jobbar väldigt mycket i team, man är antingen två eller tre som jobbar mot kunden och då känner man att teamen blir så mycket mer välfunge-rande helt enkelt. (Respondent D)

I jämförelse med varandra förmedlar organisationerna olika bilder av den sociala gemenskapen via andra medier. Det skiljer sig mellan de olika organisationerna i form av att vissa visar mer personliga bilder som porträtterar medarbetare i sin arbetssituation tillsammans med bilder på natur och aktiviteter, jämfört med en mer opersonlig framtoning hos andra organisationer där istället grafiska figurer och animationer får ta plats. Det går därför att antyda en skillnad i den officiella bilden av organisationen jämfört med organisationsmedlemmarnas beskrivningar där alla respondenter beskriver gemenskapen som framstående, något som inte syns i den officiella bilden. Det kan bero på att de har större insyn i organisationen som arbetsplats eftersom den utgör deras vardag.

En del av detta kan påverka hur organisationen framstår i ögonen på de som överväger dem som arbetsgivare. Organisationens profil som mer personlig eller mer professionell genom vissa

medier kompletteras med annonser för rekrytering. Rekryteringsprocessen beskrivs av respon-denterna som liknande för samtliga organisationer i form av att det finns en central HR-avdel-ning som sköter det administrativa likväl som den första kontakten. Därefter tas det vidare på lokal nivå där intervju sker och beslut tas:

HR gör det första avstämningssamtalet bara, så att vi på kontoret får en liten beskrivning vilken typ av person det är. Och sen då går vi vidare med vilka vi vill träffa på kontoret. Sen är det såklart vi som ger erbjudande eller inte, och tar det vidare. (Respondent D)

Gemensamt för samtliga organisationer är att rekryteringsannonserna innehåller mer detaljerad information ju mer senior rollen är. Upplevelsen är att organisationerna försöker attrahera till-tänkta medarbetare genom olika medel och porträtteringar, beroende på vilken form av roll som söks. Vokabulären för rekryteringen utgörs av ord som globalt nätverk, affärsmässigt tänkande, din potential, utmanande, coachning. Vad som bedöms som framgångsrika karaktärsdrag sitter starkt ihop med de värdeord som organisationen har. Respondenterna ger sin syn på rekryte-ringsprocessen och vad som efterfrågas. Samtliga respondenter beskriver att det är viktigt med rätt utbildning för att kunna rekrytera långsiktigt:

För att man ska kunna gå hela vägen, om man vill, så måste man ha utbildningen i grunden för att göra det. (Respondent B)

Det ska ju vara rätt kompetens, alltså i grund och botten. Exempelvis ska man helst ha läst inriktning mot redovisning och revision men har man inte gjort det så, så kan man ju gå lite mer på personliga egenskaper. (Respondent A)

Utöver den kompetens som efterfrågas belyser även respondenterna att den sökandes personliga och sociala egenskaper är viktiga:

Det blir egentligen som jag ser det att den här kompetensen blir som bara ett första steg och har man rätt profil så går man vidare och då är det definitivt personliga egenskaperna som är avgörande. (Respondent D)

Sen är det som är absolut viktigast attityden - att man är positiv och vill lära sig nya saker, att man är trevlig. Jag tror nästan att personen är viktigast av allt.

(Respondent B)

Vad vi ser är att det ska vara rätt grund att stå på, det ska finnas något att bygga på. Och sen på det vill vi ju se vissa karaktärsdrag som framförallt intresse och engagemang, samt att man har en potential att utvecklas. (Respondent C)

Att gruppen och personerna i den är viktigt blir tydligt även genom att titta på organisationens kommunikation i övrigt. Teamet framställs ofta som en grupp där olika personer och egenskaper representeras.

Samtliga organisationer har en tydlig profil som de kommunicerar. De har sina signaturfärger och symboler som tydligt genomsyrar deras kommunikation. Hur organisationen beskrivs ut-görs av flera faktorer som tillsammans bildar en identitet. Respondenterna gavs möjlighet att med tre ord beskriva sin organisation utifrån sin egen bild. Tydliga teman för beskrivningen av organisationen rör kunskap, kompetens, sociala aspekter samt kundfokus:

Samarbete, utveckling och glädje. (Respondent A)

Jämlikt, modern byrå och bra karriärmöjligheter. (Respondent B)

Kompetens i bredd och djup, hög integritet, starka relationer - internt och externt.

Kompetens i bredd och djup, hög integritet, starka relationer - internt och externt.