S TYRMEDEL INOM DEN BYRÅKRATISKA ORGANISATIONEN

Ouchis (1979) två frågor förblir centrala för att närma sig det omfattande begreppet tionsstyrning: Vilka mekanismer kan användas för att uppnå målsättningar? Hur kan organisa-tioner utifrån sin design och begränsningar förbättra dessa mekanismer för att nå ändamålet?

Det är tydligt att organisationer inom redovisnings- och revisionsbranschen i och med sin verk-samhet har vissa begränsningar. Lagar och regler utgör förutsättningar och krav som organisa-tionen måste förhålla sig till och anpassa sin verksamhet efter. Detta ställer krav som måste uppfyllas av arbetsprocesser och dagliga uppgifter, vilka kontrolleras både internt och externt.

Fallstudiens resultat är att organisationerna strävar mot att styra sina medlemmars beteende med flera olika typer av styrmedel, både direkta och indirekta.

5.1.1 Direkt styrning av beteende

Tre framträdande sätt av beteendestyrning som direkt påverkar medlemmarna är att medlemmar kontrollerar varandras arbete, olika tekniska kontrollsystem samt standardisering av arbetsupp-gifter genom hela den globala organisationen. Resultatet kan tolkas med stöd i såväl Webers (1947) som Mintzbergs (1980) teorier, där de menar att standardisering är starkt sammankopp-lat till den byråkratiska styrningen genom en struktur i vilken ordning och kontroll är grundste-nar. Därför kan organisationerna i studien beskrivas som byråkratiska i både styrning och struk-tur.

Direkt övervakning förekommer som de review-system som återfinns inom organisationerna.

Ofta kontrollerar en mer senior organisationsmedlem en mer junior. Denna övervakning menar respondenterna är övervägande positiv och skapar en trygghet samt säkerställer kvalitet. Resul-tatet visar inte på någon liknande negativ effekt som Subasic et al. (2011) menar kan uppstå vid stark och fungerande direkt övervakning. Respondenterna visar även överensstämmande tek-nologiska system för att möta krav som ställs på dem, vilket visar på att liknande teknologisk styrning används genom hela branschen. Dessa system är under utveckling inom alla

organisationer i studien och identifieras som en av branschens största utmaningar. Detta blir även tydligt i linje med Szulkins (1999) slutsats om att arbetsprocesserna formas utav en kombi-nation av organisationens förutsättningar såsom teknik, struktur, storlek och miljö.

Standardisering av arbetsuppgifter är en grund i den byråkratiska styrningen, något som respon-denterna tar upp är en pågående utveckling av organisationernas verksamhet. Standardiseringen ämnar uppnå liknande utförande av de tjänster som erbjuds till kunderna, och ska fungera samt utföras på ett konsekvent sätt genom hela organisationen. Den byråkratiska styrningen karak-täriseras även av legitim auktoritet utifrån tre underkategorier (Weber, 1947). De två första, rationell auktoritet samt traditionell auktoritet, möjliggör för att skapa ordning och stabilitet.

Den tredje, karismatisk auktoritet, inspirerar till förändring. Redovisnings- och revisions-branschen visar särskilt upp förekomsten av rationell auktoritet som fördelar makt utifrån orga-nisationsmedlemmens position.

5.1.2 Indirekt styrning av beteende

Att styra medlemmarnas beteende är av största relevans för samarbete, genom vilket organisa-tionens mål kan uppnås (Alvesson & Kärreman, 2004; Ouchi, 1979; Weber, 1947). Resultatet visar att även indirekta styrmedel för beteende används av organisationerna, såsom finansiell kontroll. Ekonomiska målsättningar om exempelvis tillväxt och lönsamhet utformas centralt med stöd i lokalt framtagna budgetar. Tillvägagångssättet blir sedan upp till varje lokal verk-samhet att besluta om, något som Kärreman och Rennstam (2012) menar undviker negativa känslor till följd av kontroll samtidigt som ansvaret fördelas ut till organisationens medlemmar.

Denna teori bekräftas genom att respondenterna belyser att det är positivt att alla kontor får vara med och bestämma samt att det skapar en platt organisation. Resultatet gav däremot inga indi-kationer på liknande ineffektivitet som Alvesson och Kärreman (2004) redovisar, vilket främst kan bero på att effekterna av styrmedel såsom tidrapportering inte framkom i studien.

Beteende och handlingar kan styras indirekt genom att individens tankar, känslor och uppfatt-ningar påverkas (Alvesson & Kärreman, 2004). Detta syns tydligt av resultatet genom att en mängd normativa styrmedel förekommer. Socialisationsprocesser, rekryteringsprocesser samt identitetsreglering används av samtliga organisationer. Gemensamt för dem är att de framhäver vikten av att olika befattningar och personer med olika erfarenhet samarbetar i team för att uppnå bästa resultat. Samarbetet främjas genom sociala aktiviteter som organisationerna anord-nar. Karaktärsdrag och personlighet beskrivs som viktigt för att bygga relationer även när det

kommer till kunden. En respondent lyfter fram att genom att verksamheten bedrivs inom tydliga kompetensområden leder detta till att starka personliga band byggs upp med kunderna. På så sätt ses branschen som personligt knuten där sociala färdigheter är viktigt. Vidare menar re-spondenterna att större aktiviteter och event likaväl som vardagliga möten mellan personalen, ger effekter som ökad gemenskap, tillit och samarbete och är viktigt för arbetet. Med stöd i Ouchi (1979) och Szulkin (1999) kan därför organisationernas användning av socialisations-processen bedömas som framgångsrik för ändamålet.

En annan form av normativ styrning är genom rekryteringen (Kärreman & Rennstam, 2012).

Under rekryteringsprocessen framhävs prioritering av kompetens och potentiell långsiktig ut-veckling tillsammans med vikten av att personliga egenskaper och karaktärsdrag ska överens-stämma med både centrala värderingar och den lokala arbetsgruppens sammansättning. Resul-tatet visar därför på en tydlig koppling till det som Kärreman och Rennstam (2012) beskriver som matchningsmodellen, vilken går ut på att förutom grundläggande kompetenskrav så efter-strävar organisationerna även att hitta de personliga egenskaper som anses passa. Dessa per-sonliga egenskaper uttrycks ofta i form av ambitioner, mål och värderingar både genom respon-denterna samt organisationernas rekryteringsannonser. Organisationerna förmedlar på flera sätt vad det innebär att vara en medlem och vilka erbjudanden som potentiella medlemmar kan förvänta sig av deras tid med organisationen. Detta leder till en sammanhängande och tydlig bild av respektive organisation.

Organisationsidentitet är ett sätt att indirekt styra medlemmarnas beteende (Kärreman & Renn-stam, 2012). Kompetens lyfts fram som identitetsskapare, genom att respondenterna återkom-mande beskriver organisationen och dess medlemmar utefter kunskap och vikten av kvalitet i verksamheten. Respondenterna använder särskilda värdeord som är specifika för deras organi-sation, vilket i kombination med tydliga förhållningssätt i omgivningen demonstrerar att det finns en identitet som regleras från ledningen i organisationen. Resultaten indikerar ingen ut-bredd förekomst av minskat engagemang eller kritiskt tänkande till följd av detta vilket Al-vesson och Willmott (2002) menar kan förekomma i toppstyrning. Det går snarare att urskilja en psykologisk trygghet vilket är en annan följd av toppstyrning (Alvesson & Willmott, 2002).

Alvesson och Willmott (2002) kategoriserar kunskap och färdigheter samt en särskild vokabu-lär som beståndsdelar av identitetsreglering vilka styr handlingsorientering. Identiteten blir där-för tydligt kopplad till det arbete som medlemmarna utdär-för. Även sociala aspekter och kundfokus

tas upp av respondenterna som viktiga för att beskriva sig själva och sin organisation. Att re-spondenterna identifierar sig genom kunskap och färdigheter samtidigt som de belyser vikten av kundfokus och sociala aspekter visar att det finns element av både en teknisk logik och en kommersiell logik inom organisationen som bidrar till organisationsidentiteten (Spence & Car-ter, 2014). Respondenterna beskriver ytterligare att storleken är något som definierar organisa-tionen. De använder exempel där organisationens storlek tillsammans med den lokala föran-kringen och deras utbud på tjänster samt kunderbjudande definierar vilka de är. Det kan kopplas till hur omgivningen är en del av identitetsskapande (Alvesson & Willmott, 2002).