S LUTSATSER

Syftet med studien var att få djupare förståelse för den byråkratiska organisationens användning av styrmedel för att påverka organisationsmedlemmarnas beteende, samt hur dessa kan använ-das för att bemöta förändringar i omvärlden. Studien har genomförts med intervjuer för att kunna förstå organisationen från organisationsmedlemmarnas perspektiv vilka har komplette-rats med dokumentstudier för att ta del av den officiella bilden som organisationerna sänder ut i sina kanaler. Resultatet i studien visar att både styrmedel som är menade att påverka med-lemmarnas beteende direkt och indirekt är centrala för organisationerna. Det framkommer alltså att de byråkratiska organisationerna använder såväl den klassiska beteendestyrningen som den normativa styrningen för att uppnå gemensamma målsättningar.

Hur kan medlemmarnas beteende styras på ett effektivt sätt för att uppnå gemensamma mål?

Organisationerna använder sig av olika styrmedel, vilka visar sig vara kopplade till att styra olika aspekter av verksamheten. Allt från det dagliga arbetet genom review-system samt att medarbetare har ansvar för olika kvalitetssäkringar inom teamen är en typ av direkt övervakning som styr medlemmarnas beteende. Intressant är att dessa upplevs som en trygghet och en känsla av gemenskap istället för negativa känslor av att bli bevakad som Subasic et al. (2011) såg som effekt på direkt övervakning. En slutsats blir därför att organisationerna har lyckats tagit fram en form av övervakning vilken inte ses som påträngande eller som en typ av bestraffning. Kon-trollsystemen skapar en gemenskap i teamen som är viktig för effektiviteten, samtidigt som kontrollerna kan tolkas som en typ av normativ styrning i form av att det skapas en grund för gruppens karaktärsdrag. Identiteten blir kopplade till de kompetenser som finns inom gruppen och dessa befästs genom kvaliteten på arbetsuppgifterna. Resultaten indikerar att metoder som resultatstyrning främst används genom budgetering där de lokala kontoren får göra sin röst hörd vilket bidrar med positiva känslor kring sin organisation som platt och demokratisk. Organisa-tionerna använder sig av normativ styrning i stor utsträckning vilken kan bedömas som effektiv genom en tydlig organisationsidentitet samt positiva effekter av socialisationsprocesser. Re-spondenterna framhåller ofta att det bästa med sin arbetsplats är kollegorna. Det är tydligt att

kollegorna är en av de viktigaste faktorer för att trivas på arbetsplatsen, vilket går att generali-sera till många arbetsplatser och kan betraktas som en grundläggande psykologisk faktor. I de byråkratiska organisationernas fall är det möjligt att detta blir ännu viktigare då själva arbets-uppgifterna ofta är tekniska och formella. Att arbetsuppgifter fungerar effektivt är en viktig organisatorisk utmaning att fokusera på för ledningen, samtidigt som det är viktigt att det görs plats för sociala och gemensamma aktiviteter. Den byråkratiska organisationen verkar inte hin-dras av sin struktur för att använda andra styrmedel även om det är tydligt att byråkratisk styr-ning fortfarande förekommer.

Ineffektivitet kopplas främst till de digitala och teknologiska processernas utveckling och till-lämpning, något som är en av branschens största övergripande utmaningar. Här blir det tydligt att den byråkratiska styrningen utgör ett hinder för kapacitet till anpassning och förändring, vilket framhålls av Thompson (1965). Denna brist på kapacitet återspeglas genom att samord-ningen mellan olika avdelningar inom organisationen lyfts som en potentiell källa till ineffektiv styrning. Denna ineffektivitet kan kopplas till nivåer och organisationsstruktur, detta på såväl lokal som central nivå. Då organisationerna använder sig av byråkratisk styrning blir auktorite-tens påverkan på förändring intressant. Det går inte att utesluta att karismatisk auktoritet före-kommer inom redovisnings- och revisionsbranschen, däremot är det möjligt att den används mindre än de två andra av Webers (1947) typer av legitim auktoritet. Den karismatiska aukto-riteten kan vara ett sätt att bidra till det förändringsarbete som pågår inom organisationerna.

Huruvida rekryteringen fungerar effektivt blir det svårare att dra en slutsats om. Den tar hänsyn till en kombination av kompetens och personliga egenskaper, där tonvikt läggs på att matcha personer med organisationens värderingar. Trots organisationernas ansträngningar behövs det klargöras om processen fungerar effektivt. Detta då det är ett faktum att utmaningar återstår i att attrahera kompetens och att behålla dem långsiktigt i organisationen. Slutsatsen blir därför att det återstår att se om det beror på att rekryteringsprocessen inte hunnit fått effekt ännu, eller om det krävs ett annat styrmedel för att klara av kompetensförsörjningen.

Hur påverkas styrningen av den organisatoriska strukturen?

Den organisatoriska strukturen påverkar styrningen i ett dynamiskt förhållande genom att olika styrmedel är inbäddade i strukturen och vice versa. Strukturen vilar i grunden på lagar och regler samt en uppdelning av arbetsuppgifter och processer. Detta gör att styrningen måste ta hänsyn till vissa relativt fasta förutsättningar som sträcker sig över hela branschen. De tydliga

förutsättningarna skapar liknande struktur inom samtliga organisationer som deltagit i studien.

Detta kan ses genom Mintzbergs (1980) konfigurationsteori där ett samspel finns mellan bered-skapsfaktorer och utformning av den organisatoriska strukturen. Det är även tydligt att de an-vänder sig av samma form av styrning för att kontrollera likartade delar av organisationen. Ge-mensamma förutsättningar i miljön tillsammans med liknande storlek, teknologi, samt att lik-nande utmaningar bemöts med samma typ av styrmedel leder till slutsatsen att styrningen i stor grad påverkas av den organisatoriska strukturen.

Intressant att föra fram är att trots att strukturen påverkar styrningen, så verkar den däremot inte hindra förekomsten av styrmedel som traditionellt inte använts av byråkratiska organisationer.

Den byråkratiska organisationen använder sig av styrmedel ur alla tre kategorier som studien behandlat. Det är föga förvånande att element av beteendestyrning, såsom direkt övervakning och byråkratisk styrning, framträder tydligt i resultaten eftersom det är byråkratiska organisa-tioner som undersökts. Det är heller inte förvånande att det finns tydliga finansiella mål som sätts utifrån budget. Det som utmärker sig i resultatet är medlemmarnas beskrivning av den mängd normativa styrmedel som förekommer. Det kan därför vara möjligt att dra slutsatsen att den byråkratiska strukturen inte är fullt så begränsande som den framställs inom företagseko-nomisk forskning.

Hur påverkar den hierarkiska strukturen medlemmarnas beteende?

Den hierarkiska strukturen anses bemöta behovet av ordning och kontroll vilket är eftersträ-vansvärt inom organisationer som bedriver sin verksamhet över hela världen. Med flera hundra-tusentals medarbetare över flera affärsområden så finns ett stort behov av ordning och kontroll.

Den globala verksamhetens storlek ses av studiens intervjudeltagare som en tillgång i form av kompetens och erfarenhet. Dessa två faktorer ses som de huvudsakliga byggstenarna i den hie-rarki som råder inom organisationerna. Att hiehie-rarkins nivåer främst kategoriseras genom dessa faktorer är enligt Kärreman och Alvesson (2004) det främsta synsättet på hur nivåer i hierarkier uppdelas, till skillnad från den allmänna uppfattningen om att nivåerna utgörs av auktoritet och makt. Studiens intervjudeltagare ser positivt på den enskilda organisationens användning av befattningar och nivåer, men hänvisar samtidigt till organisationen som platt vilket demonstre-rar att det finns en allmän negativ syn på hiedemonstre-rarki som begrepp. Nivåerna ses som en naturlig uppdelning och en naturlig väg för att både växa i och med organisationen. Hierarkins påverkan på medlemmarnas beteende anses istället ge fördelar genom tydlighet i karriärmöjligheter och arbetsmoment. Detta motsäger tidigare företagsekonomisk forskning som menar att hierarkisk

struktur präglas av dysfunktionalitet, lägre arbetsmotivation, att innovation hindras samt avsak-naden av kreativitet och dialog (Abrahamsson, 1985; Jaques, 1990). Dialog ses av intervjudel-tagarna som en väl fungerande del av organisationen, därav finns ingen antydan till att den försämras av den hierarki som råder. I den dagliga verksamheten lyfts kommunikationen fram av största väsentlighet till följd av att arbetsprocesserna bedrivs genom samarbete och team.

Den enskilda medarbetaren beskriver en liknande bild som den organisationen förmedlar, vilket visar på att kommunikationen består av tydlig struktur, tydliga ställningstaganden och starka talesätt. Slutsatserna som går att tyda utifrån denna studie är att den hierarkiska strukturen inte har någon särskild negativ inverkan på organisationsmedlemmarnas beteende. Den anses istäl-let som positiv genom den tydlighet som hierarkisk struktur bringar. En tolkning som kan göras är därför att uppfattningen är att strukturen ses som självklar och inget som medlemmarna ön-skar ändra.