O RGANISATIONSSTRUKTURENS PÅVERKAN PÅ STYRNING

Organisationsstruktur är likt organisatorisk styrning ett omfattande begrepp med flertalet olika definitioner. Andersen (2002) menar att organisationsstruktur kännetecknas av hur arbete och auktoritet delas upp inom organisationen. Resultatet belyser att grunden i organisationernas struktur utgörs av den verksamhet som bedrivs inom branschen. Till följd av att de bedriver revisionsverksamhet framställer de att den organisatoriska strukturen är starkt förankrad i den lag som revisionsbyråer behöver förhålla sig till, revisionslagen. Detta bekräftar hur miljön ut-gör förutsättningar och starkt påverkar organisationsstrukturen (Simpson, 1985). Kravet att följa revisionslagen gör att organisationerna inte kan bedrivas med liknande struktur som exempelvis ett ägarlett bolag. Istället är dessa bolag parnterstyrda. Bolagen måste ledas och styras av revisorer, vilka även måste utföra professionen och vara en del av den dagliga verk-samheten - varför dessa kallas för partners. Organisationernas struktur blir således ett resultat av de formella regler och lagar som är fastställda och måste följas. Detta är något som ligger väl i linje med Ranson et al. (1980) som beskriver att struktur utgörs av formella roller och processer, vilka föreskrivs i organisationens regelverk. Andersen (2002) menar att strukturen kan delas upp i olika delar varav centralisering och decentralisering är en del. Resultatet visar att organisationerna är väl formade efter centralt uppsatta policys, som är tydligt förankrade i arbetssätt och processer. Dessa policys beskrivs av en respondent som stenhårda ramverk men inom vilka det finns möjlighet för anpassningar och metoder för att på bästa möjliga sätt uppnå de målsättningar som de överordnade nivåerna fastställt. Samtidigt belyses dessa policys och regelverk som ett utfall av de lagar och regler som organisationen måste upprätthålla vilket bidrar till förståelse för deras relevans. Utrymmet inom ramen menar samtliga respondenter är av nödvändighet för att bemöta den lokala marknaden.

5.2.1 Effekter av de hierarkiska nivåerna

Arbetsfördelning och uppdelning av auktoritet är återkommande för strukturens huvudsakliga uppgift. Georges och Romme (2019) menar därför att hierarki, som en form av struktur, an-vänds för att koordinera såväl beslutsfattande som arbetsprocesser. Resultatet visar på en tydlig indelning i nivåer inom organisationerna som utgörs av uppdelning i arbetsuppgifter. Nivåerna karaktäriseras av olika kompetens för olika ansvarsområden, även om respondenterna fram-håller att det finns utrymme att även utföra arbetsuppgifterna hos nivån över eller under vid behov. Organisationerna präglas på så sätt av en rationell auktoritet, vilken beskrivs i Webers (1947) teori som en form av auktoritet genom regelstyrning, uppdelning av kompetens, hierarki samt tekniska regler och normer.

Nivåerna av hierarkin blir tydliga i befordringsprocessen, vilken är liknande för alla organisa-tioner. Den utstakade strukturen och de tydliga hierarkiska nivåerna beskrivs som en uppbygg-nad för att samtliga medlemmar ska inneha strävan om att uppnå partnerskap. Processen upp-levs av respondenterna som tydlig i vad som krävs samt rättvis i hur den behandlar medarbetare.

Friesen et al. (2014) menar att hierarki används för struktur och att den bemöter behovet av ordning och kontroll genom dess strikthet. Respondenterna är överlag positiva till processens utformning men menar att denna struktur kan innebära en press att ständigt utvecklas och bli bedömd för sin prestation, en alltför ensidig karriärväg utan att individuella styrkor eller ambi-tioner får ta plats. Detta är i linje med den spridda bilden inom företagsekonomisk forskning om att hierarki försvårar kreativitet, flexibilitet och nytänkande (Jaques, 1990). Hierarkin inom organisationerna beskrivs av vissa respondenter som komplex vilket försvårar förståelsen hos en ny medlem gällande vem som innehar beslutsfattande.

Resultatet ger tydliga indikationer på att organisationens medlemmar varken har en märkbar identifikation eller känner en tillhörighet till just sin nivå i hierarkin. Det belyses dock att kon-torets eller avdelningarnas mindre storlek kan vara en bidragande faktor till att linjerna mellan de olika nivåerna suddas ut. Denna beskrivning motsäger Alvesson och Willmotts (2002) studie i vilken de menar att den hierarkiska positionen utgör en stark identitet för den enskilde med-lemmen. Beskrivningen av nivåerna skiljer sig åt hos respondenterna. Vissa uttrycker tydligt att de inte tycker om traditionell hierarki samt att deras organisationer anses som platta, medan andra menar att ansvarsfördelningen är komplex. Samtidigt beskriver samtliga respondenter tydliga nivåskillnader i organisationerna baserade på kunskap och kompetens. Detta kan tolkas

som stöd för Jaques (1990) beskrivning av den negativa uppfattning som fortfarande existerar om hierarki trots att det är en bestående del av organisationsstruktur.

Studien visar på den komplexitet som organisationers styrning och struktur utgör. De två huvudsakliga sätten att styra en organisation utgörs av organisationsstyrning och organisations-struktur (Alvesson & Kärreman, 2004), vilket gör att deras syften i princip är detsamma. Detta förklarar varför de på många sätt överlappar och påverkar varandra vilket gör att de sällan kan ses som helt åtskilda begrepp vilket har demonstrerats i studiens resultat. Studiens resultat visar att den byråkratiska organisationen fortsatt använder sig av traditionella styrmedel inom beteendestyrning, såsom standardisering och kontroll samt en hierarkisk struktur. Dessa an-vänds för att säkerställa kvalitet internt i organisationerna genom att styra medlemmarnas beteende, vilket sedan bidrar externt för dess kunder genom den samhällsnytta som profe-ssionen innefattar. Samtidigt visar resultatet på att andra styrmedel används i stor utsträckning.

För att uppnå gemenskap och trivsel används den normativa styrningen för att organisationen ska bibehålla sin plats på marknaden genom att fortsätta attrahera och behålla kompetens.