DASIAS – Lösningen

4.3.1 Framtida arbetssätt med framtagning av förslag till koncernmål

Majoriteten av respondenter var eniga att i framtiden skulle det vara till fördel att ha en aning bättre struktur i arbetet med framtagning av förslag till koncernmål och att framför allt hur viktigt det var att ha hållbarhetsavdelningen i detta arbete och att det bör vara så i framtiden, särskilt i styrningen av arbetsgrupperna. Större majoritet av respondenterna var överens om att det behövdes mera kommunikation som både borde ske mellan arbetsgrupperna och mellan arbetsgruppernas ledare och projektets styrgrupp. Resultatet visade att mer interaktion mellan styrgruppen och arbetsgrupperna och dess projektledare skulle gynna slutprodukten, skapa bättre förståelse för målområden och underlätta arbetet med nyckeltalen. Samtidigt betonade respondenterna att de fick hjälp genom att söka svaren inom arbetsgruppen och när det var nödvändigt fick de stöd av kollegor från hållbarhetsavdelningen och även från de som

var inblandade i att leda projektet. En specifik respondent föreslog att varje medarbetare borde bli presenterad till verksamhetens vision och hållbara mål och att detta sker under introduktionsutbildningen för nya medarbetare. På det sättet skulle medarbetarna få med sig tankesättet kring hållbarhet och därmed förklaring på vissa arbetsuppgifter, framförallt sådana som hänger samman med appliceringen av delmålen i arbetsfält. Ett annat intressant område för en process var att arbeta med syftet, kraven och visionen med framtagning av förslag till koncernmål enligt respondenterna som berättade om dessa tre områden utifrån sina professioner i det dagliga arbetet och framför allt sina roller i framtagning av förslag till koncernmål. Majoriteten av respondenterna bekräftade att det inte fanns något specifikt syfte, krav eller vision med resan från beställning till klara mål. Flera respondenter bekräftade att det var en självklarhet att tänka på exempelvis FN:s globala mål (Globala målen, 2020). och lagar som externa krav och att interna krav var verksamhetens förhållningssätt till dessa externa krav. Verksamhetens egen vision blev densamma i framtagning av förslag till koncernmål upplevde någon respondent. Vid arbetet med projektplan skapades vision och krav med arbetet av framtagning av förslag till koncernmål enligt samtliga respondenterna, vilket gjorde att arbetet upplevdes mer konkret menade några att det fanns något att förhålla sig till, men att detta var något som de involverade visste redan då verksamhetens arbete genomsyrades av internationella och nationella krav på grund av LKAB:s ägarform, förklarade någon respondent.

4.3.2 Helheten i det nuvarande arbetssättet

Respondenterna kunde dela in sig mellan de som såg fördelen med det nya arbetssättet i framtagning av förslag till koncernmål där målområden presenterades till ledningen som i sin tur tog beslut på vilka målområden som skulle vara aktuella i det fortsatta arbetet med hållbarhetsmålen och de som såg fördelen att koncernledningen kommer med färdiga målområden. Någon respondent förklarade hur organisationskulturen kunde ha en betydande roll i arbetet med framtagning av förslag till koncernmål, då den respondenten såg att arbetssättet var något nytt för alla och att flexibiliteten i mottagandet av detta kunde vara en orsak till hur arbetet pågick under tiden. Respondenten beskrev organisationskulturen med det som satt i väggarna och att detta kunde vara en orsak till att det öppna arbetssättet inte kunde accepteras av de inblandade medarbetarna. Några respondenter berättade om sina upplevelser av att det pågick en parallell process. Parallella processer och hur dessa synkroniserades med arbetet i framtagning av förslag till koncernmål var något som inte gynnade helhetsperspektivet ansåg några respondenter. Några respondenter poängterade vikten av att hållbarhetavdelningen höll i samtliga processer som har med framtagning av framtida hållbarhetsmålen att göra då någon avdelning hade en egen process i framtagning av egna hållbarhetsmål som senare slogs ihop. Å andra sidan lyfte majoriteten av respondenterna det nya arbetssättet med framtagning av förslag till koncernmål och någon organisationsförändring där uppdelningen av verksamheten påverkades. Verksamhetens storlek var en annan komponent som lyftes upp av respondenterna.

Respondent 1: Vi är en stor koncern med flera olika affärsområden som har eget sätt att styra och kultur

Arbetet med framtagning av förslag till koncernmål upplevdes på olika sätt av respondenterna som menade att arbetsflödet, arbetsinnehållet och det fortsatta arbetet efter att målområden var hos ledningen blev en aning otydligt när det gäller mandatfrågan, då det upplevdes att ledningen hade fortsatt och starkt inflytande men ingen av ledningen visade förklaring för arbetsgrupperna på varför det skulle vara på det sättet. Respondenterna berättade om arbetet med hållbarhetsmålen på ett sätt som ständigt behövde bekräftelse av själva ledningen, då formuleringar av målen kunde vara avgörande för vilken riktningen målen skulle luta åt. Vissa frågor i arbetet efter målområden formulerades av ledningen var beroende på mera förklaringar av ledningen där beslut behövdes fattas kontinuerligt och inte minst för att ha en riktlinje i det arbetet, vilket upplevdes som en utmaning av majoriteten av respondenterna som arbetade i olika roller i projektet. Resultatet visade att projektledarens roll skiftades från att vara ledande till att vara administrerande samt att mandaten inte upplevdes tydligt från den rollen på grund av arbetet med målområden som behövde godkännande av ledningen.

Respondent 5: Jag förstår varför vi gör det här men jag kan ändå känna att jag har saknat tydligheten till beställningen varför ska vi göra det här.

Respondent 6: Det var väldigt öppet för tolkning vad målen skulle innehålla och sätta mål.

Respondent 7: att få en tydligare beställning redan från början

Några respondenter bekräftade att utgångspunkten i arbetet med förslag till hållbara mål var att följa ledningens rekommendationer och beslut, men att utmaningar dök upp under arbetets gång på grund av saknaden av riktlinjer som främst handlar om tolkningar och formuleringar.

Andra respondenter lyfte upp att det funkade för dem att ha den dialogen med ledningen via projektledaren, men för en annan arbetsgrupp var det motsatsen. Arbetssättet med framtagningar av förslag till koncernmål som nyligen har pågått, från början till slut var något nytt för hela organisationen, berättade någon respondent. När respondenterna reflekterade över vad som kunde ha gjorts bättre var beställningens syfte, krav, tidsplan och vilka förväntningar ledningen hade från början några punkter som upprepades av några respondenter.