I det här avsnittet presenteras det en reflektion kring det processbaserade arbetssättet, och ett optimerat utifrån tre perspektiv; ett strategiskt arbetssätt, värdeflödet och processbaserat arbetssätt.
6.1 Reflektion med fokus på processbaserat arbetssätt
Studien ämnar undersöka hur LKAB har arbetat med framtagning av koncernens hållbara mål som håller på att avslutas samtidigt när den uppsatsen håller på att skrivas ner. Syftet är att lämna ett förslag på ett arbetssätt till framtagning av förslag till hållbarhetsmål.
Respondenternas upplevelser berättar om de olika stegen i arbetssättet med framtagning.
Dessa steg applicerades i huvudprocessen i Bergman och Klefsjö (2018, s- 457) och senare i PBSM (Isaksson, 201) som förklarar hur ett processbaserat arbetssätt kan se ut.
Cabos Munoz et al. (2020) har kommit fram till i sin slutsats att processkartläggning har varit av betydelse som arbetsverktyg där kvalitet i det arbetet har ökat genom att konstatera vilka svagheter arbetet kan ha. Kartläggningen har haft en positiv effekt på kommunikationen och koordineringen (Ibid). Kvalitativa förbättringar är en konsekvens av införandet av ett processbaserat arbetssätt (Marriot, 2017). Detta är också en del av vad den här studien kommer fram till genom kartläggningen av de olika flödesscheman och värdeflödet med värdeskapande och icke-värdeskapande aktiviteter för hela framtagningen av koncernmål.
Ofosu et al. (2021) har bevisat på att brister bland annat på kommunikation och samordning kommer fram vid kartläggning av en process och att proaktiva lösningar skapas för att ha en positiv effekt på arbetsinnehållet. Ofosu et al. (2021) har genomfört kartläggningen utifrån medarbetare i frontlinje, vilket kan liknas med kartläggningarna den här studien presenterar som utgår från medarbetarna i frontlinjen för just framtagandet i sig med fokus på hållbarhetsavdelningen. Anledningen till att arbeta utifrån en process har förklarats av Garvare (2002) som har undersökt 1500 slumpmässigt utvalda småföretag i Sverige.
Resultatet av den doktorsavhandlingen visar fördelar med processorienteringen i arbetet.
Företagen har upplevt bättre struktur och tydligare styrning av verksamheten (Ibid).
6.2 Ett optimerat arbetssätt – Ett strategiskt arbetssätt
Det kan vara till hjälp för verksamheten och framtida arbeten med hållbarhetsmålen att kartlägga vilka prioriteringar som skulle kunna stå i fokus i framtiden. Respondenterna förklarade att den föränderliga världen kan omställa arbetet med hållbarhetsmålen där någon respondent gav exempel på förändrade miljömål då reduceringen av koldioxidutsläpp ökade i slutskedet av arbetet. Ramverk för hållbar strategisk utveckling i Broman och Robért (2015) och Kianian, Daly och Andersson (2018) kan vara ett arbetssätt i framtida arbete med framtagning av hållbarhetsmålen där koppling mellan denna teori och verksamhetens arbete genom tiden med hållbarhetsmålen kan vara ett sätt i syfte att bringa in framtiden till nutid:
❖ System – Genom att koppla kartläggning av processen och flödesschemat av framtagning av förslag till koncernmål till LKAB:s socioekologiska förhållningssätt kan det processbaserade arbetssättet förstärkas och motsvara tankesättet i ramverk för strategisk hållbar utveckling (ibid).
❖ Framgång – Utifrån års och hållbarhetsredovisning (LKAB, 2019 och 2020c) går att utläsa den framgång som LKAB har uppnått i exempelvis reducering av koldioxidutsläpp. Detta är en förlängning av ett lyckat arbetssätt med framtagning av förslag till koncernmål. All data från tidigare framgång kan bli ett sätt att inhämta mätningar för att förstärka framtida arbetssätt (Broman och Robért, 2015).
❖ Strategiska linjer – Respondenterna berättar att de har utgått från verksamhetens riktlinjer, vilket skulle kunna vara ett sätt att fortsätta med. Det gäller dock att verksamheten ständigt uppdaterar sig kring nationella och globala riktlinjer och för LKAB verkar detta vara en självklarhet på grund av typen av produktionen, LKAB:s rykte och förhållningsättet mellan LKAB och sin omvärld.
❖ Agerande – Verksamheten skulle kunna starta nästa identifiering av hållbarhetsmål ganska omgående med hjälp av strategiska och hållbara lösningar. En utveckling av avvikelsesystemet där mätningar kan vara till nytta i framtagandet av framtida målområden. Verksamhetens egna strategiska övergångar i form av projekt som exempelvis HYBRIT projektet som är en fossilfri stålproduktionsprocess (LKAB:s års och hållbarhetsredovisning, 2019) skulle kunna också ingå i det strategiska arbetet av framtagning av framtida förslag till hållbarhetsmål. Verksamhetens eget arbete med reducering av utsläpp skulle kunna säga något om vilket förhållningssätt som organisationen kan ha i sina målområden i framtiden.
❖ Verktyg – ABCD-modellen fokuserar på att identifiera styrkor, svagheter, möjligheter och hot samt prioriteringar (Kianian, Daly och Andersson, 2018) som också syftar på att verktyget har en relation till system, framgång, strategiska linjer och agerande. Verksamheten befinner sig i ständigt föränderlig kontext som bör studeras inför framtida framtagningar av förslag till koncernmål.
6.3 Ett optimerat arbetssätt – Värdeflödet
Vidare har respondenterna gått in på detaljer i framtagning av förslag till koncernmål och hur vissa händelser har lett till andra i någon slags kedja. Dessa detaljerade stegen applicerades i flödesscheman från Bergman och Klefsjö (2018, s 463) för arbetsgrupperna, för styrgruppen och för hela arbetet med framtagning av förslag till hållbarhetsmål. Flödesscheman skulle kunna ha och fungera i en gemensam kontexten genom värdeflödet för arbetssättet.
Värdeflödet kartlägger värdeskapande och icke-värdeskapande aktiviteter (Liker, 2018, s 318) och med hjälp av det kan arbetssättet optimeras genom att åtgärda de icke-värdeskapande aktiviteterna.
Enligt Liker (2018, s 318) går det att vända de icke-värdeskapande aktiviteterna till värdeskapande efter att en identifiering av värdeflödet har skett, vilket gjordes ovan med
hjälp av flödesschemat. Värdeflödet i bilaga 9 bygger på respondenternas upplevelser av framtagning av förslag till hållbarhetsmål. Värdeflödet i bilaga 10 visar hur de icke-värdeskapande aktiviteter kan ändras till icke-värdeskapande med utgångspunkt i teorin kring värdeflödet i Liker, (2018, s 318). Ett optimerat och framtida arbetssätt skulle kunna uppnås genom att:
• Förtydliga varför arbetet med framtagning av förslag till koncernmål sker och inte endast en hänvisning till verksamhetens basala behov av hållbarhetsmål. En redovisning av var verksamheten står nationellt och internationellt i förhållande till verksamhetens varierande produktion kan vara ett sätt i varför hållbarhetsmålen står i fokus. På samma sätt kan förtydligande av krav vara väldigt givande för att skapa bättre grundstenar i arbetet med hållbarhetsmålen. Respondenterna nämnde Agenda 2030, FN:s globala mål (Regeringskansliet, 2021 och Globala målen, 2020) och lagar, men att dessa var en naturlig utgångspunkt och ej uttalade i projektet.
• Arbetssättet skulle kunna få ökad förståelse för vilka målområden som skulle behöva stå i fokus och vilka mål som skulle kunna presenteras till ledningen genom kartläggningar med hjälp av flödesscheman i Bergman och Klefsjö (2018, s 466).
• Resultatet visade att det ibland kunde upplevas stressigt i arbetet med att få fram målområden, men samtidigt var det gott om tid. En tydlig koppling till tidsperspektivet över hela värdeflödet kan vara en möjlig lösning
• Arbetssättet skulle kunna få ökad förståelse för formuleringar av målen och att arbetet skulle förstärkas genom kommunikation mellan arbetsgrupperna där arbetsgrupperna agerar bollplank åt varandra. Att arbetsgrupperna interagerar mera med varandra kan ge ökad förståelse för arbetet med att få fram nyckeltal också.
• Parallella processer kan åtgärdas med hjälp av kartläggning av möjliga påverkande parallella processer i tidigare skede.
6.4 Ett optimerat arbetssätt – Processbaserat arbetssätt
Respondenterna berättar att verksamheten har haft målet att samla olika, väsentliga och lämpliga professioner vid uppstartsmötet för att bilda arbetsgrupperna. Syftet med arbetsgrupperna var att fånga upp medarbetarperspektivet och att få inblick från alla hörn i verksamheten i arbetet med målområden. Dessa målområden skickas till ledningen som beslutar vilka målområden som ska stå i fokus, där målområden omformuleras på ett övergripande sätt. Detta i sig kan utgöra en process där ledningen är beställaren och intressenten. Styrgruppen kan vara den arbetsgruppen som ansvarar för ledningsprocessen i det här arbetet. De omarbetade målområdena sänds tillbaka till reviderade arbetsgrupper och arbetet går över till framtagning av nyckeltal.
Därefter formuleras förslagen till de hållbara målen som skickas vidare till ledningen. Med det här steget avslutas framtagningen av förslag till hållbarhetsmålen. Från beslut på målområden kan stegen ingå i en annan process där ledningen är den som styr ledningsprocessen i det arbetet och intressenterna kan bestå av ledningen, affärsområden,
samhället, kunder och medarbetarna. De externa krav skiljer sig också mellan dessa två processbaserade arbetssätt, beroende på vem intressenten är, varför och hur arbetet genomförs och till vilket syfte. Resultatet visade att framtagning av nyckeltal för vissa målområden och i formuleringar av hållbarhetsmålen styrdes av ledningens omformulerade målområden. Styrningen av ledningsprocessen i det processbaserade arbetssätt kan skilja sig, eftersom ledningen själva tar över beslutfattandet i den andra processen, kan det vara till fördel och av betydelse att ledningen fortsätter att leda den processen. Utifrån Isaksson (2015) och PBSM-modellen och teorin om processer i Bergman och Klefsjö (2018, s 458) går det att se att det är två olika huvudprocesser i det arbetet som visas i bilaga 11. Den första huvudprocessen kan heta ett förarbete i framtagning av förslag till koncernmålen och att huvudprocessen leder mot målområden. Den andra huvudprocessen kan heta framtagning av förslag till koncernmål och leder mot förslag på hållbarhetsmål. Ett processbaserat arbetssätt med hjälp av PBSM-modellen (Isaksson, 2015) för varje huvudprocess illustreras i bilagor 12och 13 där går det att se skillnader på intressenter och externa krav mellan dessa två processbaserade arbetssätt.
Garvare (2002) har kommit fram till att processorienteringen har medfört nackdelar också, eftersom tydligheten kunde vara en avgränsande faktor för medarbetarna. Men i den här uppsatsen föreslås det ett processbaserat arbetssätt utan ansvarsfördelning på individnivå.
Arbetsrutiner har en övergripande innebörd, vilket möjliggör för LKAB:s hållbarhetsavdelning att anpassa dessa utifrån de upplevda behoven i det senaste arbetet med framtagning av förslag till koncernmål. Förslagen i den här uppsatsen gällande framtida arbetssätt skapar en mildare förändring då delningen av nuvarande process medförs inga nya arbetsmoment, utan istället delar de befintliga arbetsmomenten i framtagandet. Detta i sin tur medför inte heller några tidskrävande arbetsuppgifter och därmed störs inte heller tidsperspektivet i förhållande till processens genomförande då kartläggningen av värdeflödet utifrån den faktiska tiden ger en fördel för det framtida arbetssättet med framtagning av förslag till koncernmål.