Den teoretiska bakgrunden

De utvalda teorierna är: processer, flödesschema, en processbaserad systemmodell, huvudprocessen i processbaserad förändringsledning, mognadsmatrisen, ramverk för strategisk hållbar utveckling, filosofin i kvalitetsteknik och ledningssystem för kvalitet, ISO 9001, förbättringscykeln och värdeflöde. Två av dessa teorier, förbättringscykeln och huvudprocessen i processbaserad förändringsledning (DASIAS) används i studiens metod.

Studiens resultatredovisning har underrubriker som bygger på de stegen i teorin om huvudprocessen i processbaserad förändringsledning. De resterande teorierna används i uppsatsens analys.

2.1.1 Processer och flödesschema

Bergman och Klefsjö (2018, s 457) definierar processen och det som kännetecknar en process är att det finns en början och ett slut, att det är olika aktiviteter som sitter ihop i en kedja, att innehållet i en process körs igen och aktiviteterna upprepas, att intressenter får ut något betydelsefullt, att det finns en kund och en leverantör, att processens resultat leder till något givande och värdeskapande och att processen är unik med sitt innehåll. Vidare förklarar Bergman och Klefsjö (2018, s 458) skillnaderna mellan huvud-, stöd- och ledningsprocesser vilka illustreras i figur 1 nedan.

Figur 1 En egen tolkning av processer inspirerad av Bergman och Klefsjö (218, s 457-458)

Huvudprocessen bearbetar exempelvis en beställning från en leverantör som går igenom olika definierade aktiviteter och resultatet går till en intern eller extern kund, medan stödprocesser förser huvudprocessen med resurser (Bergman och Klefsjö, 2018, s 458).

Ledningsprocesser har till uppgift att fatta beslut i områden som berör arbetet med huvudprocess och/eller stödprocesser och andra faktorer som på ett indirekt sätt påverkar

dessa processer (Ibid). Kartläggning av en process kan ske med hjälp av flödesschema som i sin tur kan bestå av olika aktiviteter, beslut och dokumentation, men framför allt definierade start- och slutpunkter för det specifika arbetet. Hur en process kartläggs med hjälp av flödesschema illustreras i figur 2 nedan.

”För många processer finns en stor potential för förbättringar. Därför är det ofta mödan värt att vara systematisk när den nuvarande processen ska beskrivas och förstås för att därigenom fånga förbättringsmöjligheter. Ett viktigt sätt att skapa denna kunskap är att kartlägga processen i ett flödesschema”

(Bergman och Klefsjö, 2018, s 465).

Figur 2 Författarens egen tolkning av hur ett flödesschema kan se ut med inspiration av Bergman och Klefsjö (2018, s 466)

2.1.2 En procesbaserad systemmodell (PBSM)

En PBSM består av en huvudprocess, ledningsprocesser och stödprocesser (Isaksson, 2015).

Detta visas i figur 3 nedan. Huvudprocessen utgörs av några aktiviteter som benämns med något som förknippas med aktiviteternas innehåll, utföranden och det som produceras i just det steget. En huvudprocess styrs av ledningsprocesser och sätts igång med hjälp av input som kan vara material som skall bearbetas i huvudprocessen, vilka som skall bearbeta det eller vad det är som gör att kugghjulen i processen börjar rulla, exempelvis en beställning.

Resultatet av det som körs igenom huvudprocessen delas upp i två delar; output som är den faktiska och slutgiltiga produkten eller tjänsten och outcome som är resultatets påverkan på kund, medarbetare, samhälle och miljö vilka definieras som processens intressenter (Isaksson, 2019). Resultatets påverkan skall studeras utifrån externa resurser där verksamheten förhåller sig till dessa på olika sätt som i sin tur återgår till huvudprocessen i syftet till att driva, utveckla och påverka arbetssättet och därmed resultatet i den önskade riktningen av resultatets intressenter. Stödprocessen består av 10 M (Isaksson, 2019) som översätts till följande begrepp: uppdraget, ledarskap, metod, arbetskraft, mätning, maskin, material, miljö, marknaden och förbättringssätt. De 10 M:en är en förlängning av M:en i fiskbendisgrammet i Bergman och Klefsjö (2018, s 242) där M:en visar orsaken till kvalitetsproblem. Att förstå vilka orsaker som kan ligga bakom ett kvalitetsproblem gör att en lösning formas beroende på hur analysen med M:en ser ut (Ibid). De aktiviteterna som finns i huvudprocessen utgör och definieras som processens värdekedja (Isaksson, 2015).

Figur 3 PBSM från Isaksson (2015)

2.1.3 Huvudprocessen i processbaserad förändringsledning

Huvudprocessen i processbaserad förändringsledning består av diagnos, analys, lösning, förbättring, förankring och lärande (Isaksson, 2016 och Isaksson, 2019) och förkortas som DASIAS och är en process för hur en förändring kan genomföras och samtidigt hur en förbättring kan ledas och hanteras. Isaksson (2016) har genomfört sin forskning med hjälp av den modellen och utvecklat den senare i Isaksson (2019) med koppling till PBSM från Isaksson (2015). Modellen är framtagen i studier kring byggmaterialproduktion och har illustrerats av Isaksson (2019) i figur 4. Målet är att skapa ett nytt läge och transportera verksamhetens arbete dit med utgångspunkt i nuläget som studeras i modellens första fas;

diagnos. Efter att behoven har kartlagts behövs det en djupare analys av stödprocessens varierande delar i syfte till att bistå förändringen genom de 10 M:en enligt Isaksson (2019) vilka nämndes tidigare i PBSM (Isaksson, 2015). Tredje fasen är lösningen som kommer att presentera hur en förbättring kan uppnås. Därefter behöver förändringen definieras i detalj och den kommer att bestå av för aktiviteter. Femte fasens betydande roll för hela förändringen är att förankra det nya arbetssättet, vilket kan ske med hjälp av processansvar eller kulturförändring. Modellen avslutas med att studera vilka lärdomar det går att dra från den införda förändring i syfte till att skapa nya förbättringar i det nya arbetssättet.

Figur 4 En modell i processbaserad förändringsledning enligt Isaksson (2019)

2.1.4 Mognadsmatrisen

Mognadsmatrisen går ut på att placera en organisation i en skala som visar om hur organisationen har arbetat på hållbarhet genom hållbarhetsrapporter enligt Cöster, Dahlin och Isaksson (2020). Mognadsmatrisen består av 4 kategorier; värdekedjan, intressenternas behov med fokus på människa och planet, arbetssättet med produktion och läsbarhet av hållbarhetsarbetet. Dessa bedöms på en skala av 6 nivåer som visas i författarens egen tolkning av mognadmatrisen i bilaga 3. Mognaden mäts genom att sätta ett värde för varje kategori utifrån verksamhetens arbete i dessa kategorier. På så sätt går det att bedöma och komma fram till verksamhetens mognad i hållbarhet och hur väl organisationens produktion och hållbarhetsarbete i dessa kategorier är hållbart.

2.1.5 Ramverk för strategisk hållbar utveckling

Begreppet ramverk för strategisk hållbar utveckling består av en trattmetafor, strukturerings- och interrelationsmodell, principer kring hållbarhet och hur strategiska övergångar till hållbarhet kreativt kan sättas i handling (Broman och Robért, 2015). Modellen tolkas i figur 5 nedan. Ramverk för strategisk hållbar utveckling utgörs av fyra nivåer; system, framgång, strategiska riktlinjer och agerande. Dessa fyra nivåer förhåller sig till en nivå till som kallas för verktyg.

Figur 5 En egentolkning av ramverk för strategisk hållbar utveckling med inspiration av Kianian, Daly och Andersson (2018) och Broman och Robért (2015)

Principer kring hållbarhet skapar användbarhet i strukturen som tas fram och hur den kan motsvara verkligheten den befinner sig genom sin applicering på verksamhetens processer.

Broman och Robért (2015) har kommit fram till att påverkan på samhället och människan bör vara i centrum i dessa principer och hur ett bättre förhållningssätt kan skapas med hjälp av dessa principer och hållbar omgivning för naturen och människan. Sista steget i den teorin som berättar hur målet uppnås med hjälp strategiska arbetssätt som i sin tur leder till mer hållbart arbete i den specifika processen, består av en modell som Kianian, Daly och Andersson (2018) har kallat för ABCD-modellen som visualiseras med hjälp av trattmetaforen som illustreras i figur 6 nedan.

Bokstäverna står för modellens engelska ord (A: awareness and defining of a vision, B:

baseline current state, C: creative solutions och D: decide on priorities) enligt Kianian, Daly och Andersson (2018) och Broman och Robért (2015). Med andra ord står bokstav A för en medvetenhet om visionen och definition av framgång som kopplas till visionen samt hur framtiden kan se ut med hjälp av verksamhetens vision i det specifika området och hur arbetssättet kan se ut när verksamheten befinner sig i framtiden. Trattmetaforen står för visualisering av vad visionen är för något och på vilket sätt arbetet kan optimeras för att uppnå visionen från dagens spridda och breda arbete. Modellen går ut på att bringa framtiden till nuläget som är en tolkning av engelska ordet backcastning som används i modellen. B står för baslinjen för nuvarande situation. C står för kreativa lösningar. C-steget i modellen handlar om att generera idéer som hjälper verksamheten att bringa fram sin framtid till nutid genom exempelvis förbättringsåtgärder. D står för de beslutade prioriteringarna som verksamheten kan vidta i syfte till att applicera framtidsvisioner i nuläget genom att studera

vad organisationen har för resurser i form av tid, pengar och kunskaper. (Kianian, Daly och Andersson, 2018 och Broman och Robért, 2015).

Figur 6 Författarens egen tolkning av ABCD-modellen med inspiration av Kianian, Daly och Andersson (2018) och Broman och Robért (2015)

2.1.6 Filosofin i kvalitetsteknik och ledningssystem för kvalitet, ISO 9001:

Fredriksson och Isaksson (2016) har undersökt fyra teoretiska huvudområden i sin studie;

ISO 9000, lean management, lean Six Sigma och total kvalitetsledning (TQM). Därefter presenteras det en modell i hur arbetet med dessa teorier kan ske med hjälp av vilka principer, metoder och verktyg som finns under varje begrepp vilket konkretiserar hur ständiga förbättringar kan appliceras på olika arbetsuppgifter beroende på vad utmaningar handlar om och vilket resultat som önskas uppnås med förbättringen. Ledarskap, att sätta kunden i centrum, att skapa engagemang och processtänkande är några av de identifierade principer som ingår under ISO 9001 (Fredriksson och Isaksson, 2016) som vidare utvecklar syftet med att arbeta utifrån ISO 9001 är att uppnå bättre kundnöjdhet. En av metoderna som används för att uppnå bättre kundnöjdhet är att arbeta utifrån processer och vilka de mest väsentliga processer som har störst påverkan på kvalitet (Ibid).

Bergman och Klefsjö (2018, s 522–524) beskriver att certifieringen enligt standarden ISO 9001 kan ske med hjälp av följande huvudsakliga arbetssätt:

➢ Ledningens engagemang: vikten läggs på ledningens deltagande och att den högsta ledningen visar sitt engagemang i införandet av och vidareutveckla det nya arbetssättet genom att aktivera och involvera medarbetarna i detta.

➢ Att upprätta handlingsplan: En process med dess aktiviteter som visar hur det nya arbetssättet kommer att se ut.

➢ Fortsatt dokumentation: Den fortsatta dokumentationen kan fokusera på att anpassa ledningssystemet utifrån organisationens behov och arbetet med den specifika processen.

2.1.7 Förbättringscykel

Begreppet PDSA står för de engelska orden (Plan, do, study, act) som tolkas av Bergman och Klefsjö (2018, s 228) till planera, göra, studera och lär. Målet med denna cykeln är att ständigt arbeta med förbättringar, både gällande nya och ordinarie arbetssätt med hjälp av de fyra stege enligt figur 7 nedan. Teorin i den här modellen bygger på att planera exempelvis ett arbetssätt, genomföra det, studera hur arbetet och resultatet har varit för att sedan lära av det. Cykeln fortsätter med att ta fram nya förbättringar på det befintliga och nya arbetssättet för att på nytt igen förbättra genom att planera om, göra om och studera arbetssättet och resultat för att lära på nytt igen. På det här sättet skapas det ständiga förbättringar på samma process (Ibid).

Figur 7 Kvalitet från behov till användning, Bergman och Klefsjö, 2018, sida 228

2.1.8 Att definiera värdeflödet

Liker (2018, s 318) tar upp de utmaningarna som en teknik- och tjänsteorganisation kan stå inför i sitt arbete och menar att arbetsflödet kan vara svårt att kartlägga i dessa organisationer.

I en tjänsteorganisation står projektet i fokus vilket innehåller flera komponenter att ta hänsyn till, såsom arbetets innehåll, vilka och hur många medarbetare väljs in i till projektets arbetsgrupp, organisationens uppbyggnad och den faktiska tiden för ett ärende som behöver gå igenom flera led och processer. En kartläggning av värdeflödet visas nedan med inspiration av det som Liker (2018, s 318) tar upp kring aktiviteter som är värdeskapande och icke-värdeskapande. Målet med denna teori är att identifiera vilka aktiviteter som definieras icke-värdeskapande och förstå hur dessa aktiviteter påverkar andra värdeskapande aktiviteter. De värdeskapande aktiviteterna placeras över linjen i arbetsflödet enligt bilaga 4, medan de värdeskapande aktiviteterna placeras under linjen. En lösning på varje icke-värdeskapande aktivitet gör att aktiviteten blir icke-värdeskapande och flyttas till den övre delen av arbetsflödet. För att visa hur ett värdeflöde som är i obalans kan bli i balans gör författaren en egen tolkning av teorin i Liker (2018, s 318) och illustrera en före- och eftersituation i bilaga 4 och 5 på hur de identifierade icke-värdeskapande kan bli värdeskapande och därmed hela arbetsflödet kan bli bättre och mer värdeskapande.