De sju meningarna

Genom att studera hur Lean har skapat mening i kommunal verksamhet har vi kunnat utveckla den empiriska, och utmana den teoretiska, kunskapen som finns gällande Lean i kommunal verksamhet. Genom analys av det empiriska materialet har vi alltså

kunnat identifiera hur Lean har skapat mening för medarbetarna på kommunen och vi har valt konkretisera tolkningarna genom att använda TPS-huset som tolkningsram.

Figur 3: Meningskapandet kring Lean i kommunal verksamhet.

Vi har låtit Leanhuset symbolisera meningsskapandet kring Lean i de två verksamheter som vi har studerat. Leanhuset är från början en symbol och en del i Leanreceptet som ofta används för att synliggöra verksamhetens Leanarbete.

Grundtanken är att huset endast är starkt om grunden, taket och pelarna är starka.

Varje del av huset är alltså viktig och bidrar till att förstärka helheten (Liker, 2009). I vårt hus återfinns de sju meningarna vilka vi har tolkat som meningskapande i kommunens Leanarbete. I grunden återfinns enligt Liker (2009) stabiliteten och där vi har valt att placera Leantavlan eftersom kommunens Leanarbete till största del har handlat om, införandet av Leantavlan. I taket har vi placerat Räddningen vilket är den mest genomgående och övergripande betydelsen för Leanimplementeringen på verksamheterna som vi har studerat. Räddningen kan kopplas till TPS-husets tak där organisationens målsättning återfinns (Liker, 2009). Detta eftersom en tolkning av

räddningen kan vara att målet med Leanarbetet för grupperna var att överleva, att klara av och förbättra sitt arbete.

Vi har valt att placera Nytt språk och Utbildningen på de yttre pelarna eftersom de båda meningarna, enligt vår tolkning, har bidragit till att medarbetarna har skapat en gemensam mening och förståelse för arbetet. Den mittersta pelaren utgör Underlättat ledarskap där Lean har skapat mening för ledarna genom arbetet har underlättats då medarbetarna själva börjat utveckla sitt arbete. Vi har valt att placera den i mitten eftersom meningen, enligt vår tolkning, har skapats genom ett samspel mellan ledarna och medarbetarna i arbetsgrupperna. Vi har valt att tolka de här tre meningarna som att de har stabiliserat Leanarbetet och de bidragit till att räddningen hittills har varit ihållande. De sammankopplar räddningen och tavlan och håller ihop arbetet.

Pelare två och fyra kan ses som två något ifrågasättande meningar och vår tolkning är att de behövs för att receptet Lean ska utvecklas men de kan också få huset att vackla.

Lean på Växjö kommun har enligt vår tolkning handlat mycket om att ifrågasätta sitt arbete för att kunna utveckla det. Meningarna ännu ett recept och hot handlar båda om ett ifrågasättande mot Leanarbetet. Som tidigare nämnt så menar Liker (2009) att man ständigt måste söka grundorsaken till problem eftersom det driver på lärandet inom organisationen. Vår tolkning är de här meningarna kommer att kunna påverka Leanarbetet i olika riktningar beroende på hur de handskas med problematiken.

Kultur skapar enligt Geertz (1973 i Forslund, 2002) mening och enligt Liker (2009) handlar Lean om att skapa en kulturell förändring. Om nu Lean handlar om att skapa en ny kultur så är det alltså ett nytt meningsskapande som måste till. De undersökta verksamheterna på Växjö kommun har, som diskussionen ovan visar, skapat sju olika meningar kring Lean. De sju olika meningarna har skapats utifrån att medarbetarna har haft olika förhållningssätt till Lean och således även till sitt meningsskapande.

Vår tolkning är att detta har varit orsaken till att upplevelserna och meningsskapandet

har varit olika, i vissa fall har dock Lean ändå fått samma betydelse. I följande avsnitt kommer vi att lyfta två faktorer som vi har upplevt haft en inverkan på medarbetarnas förhållningssätt till meningskapandet. Detta för att få en bättre förståelse för helheten i hur mening kring Lean skapas i en kommunal verksamhet.

5.2 Betydelsen av behov och ledarskap

Faktorerna som vi har upplevt har haft en inverkan på medarbetarnas förhållningssätt till meningsskapandet kring Lean är Ledarskapet och Behovet. Både ledarskap och behov diskuteras som en central aspekt i teorier kring organisationsförändringar.

Burke (2011) säger bland annat att ledarskapet är betydande för utfallet samt att medarbetarna inte kommer att acceptera en förändring om de inte upplever ett behov.

Vi kommer att diskutera aspekterna med utgångspunkt i de sju olika meningar som vi har identifierat.

5.2.1 Ledarskap

Ledarskapet har varit återkommande i den tidigare diskussionen och vi kunde se hur det återspeglade sig på olika sätt i de sju meningarna.

I Räddningen handlade det om att Leancoachen och gruppen skapade arbetssättet tillsammans och att ifrågasättandet ledde till att de utvecklade ett helhetsperspektiv och slutade tänka individuellt. Några av ledarna sågs dessutom som ”räddare”

eftersom hade ett stort engagemang för Lean och tog in det i en tid då grupperna hade svårigheter. De började må bättre, tänka annorlunda och löste sina problem.

Ledarskapet har även visat sig när det gäller Tavlan eftersom ledarna har involverat arbetsgrupperna i arbetet och utformat tavlan tillsammans. I Ett nytt språk handlade det om att Ledarna genom sitt förändrade språk skapade en mening för medarbetarna eftersom de själva började använda orden i sitt dagliga arbete. Orden bidrog till att de kunde identifiera förbättringsmöjligheter genom arbetet med lyfta problem och

frustrationer. Utbildningen skapade engagemang kring Lean hos de fyra ledarna samt skapade en trygghet och ett självförtroende hos dem i arbetet. Något som de tog med sig för att kunna inspirera medarbetarna. Under meningen Hot handlade ledarskapet om att några medarbetare i gruppintervjun inte upplevde att de fått någon introduktion till Leanimplementeringen, vilket bidrog till att Lean istället sågs som ett hot. Det fanns även en grupp som inte riktigt ville förknippa sig med kommunens Leanarbete eftersom det fanns en stolthet kring det egna arbetet. I Ännu ett recept kan vi utläsa att ledarskapet handlade om att de goda exempel som Växjö kommun hade ambitionen inte har gått fram och respondenterna i gruppintervjun har inte upplevt någon större förändring i grupperna. Under Ledarskapet har underlättats handlar ledarskapet för medarbetarna i arbetsgrupperna om att Ledarna hade en tro på arbetet och har uppmuntrat medarbetarna till att testa. Arbetet har lett till att medarbetarna själva arbetar med ständiga förbättringar vilket har underlättat ledarnas arbete.

Eklund (2000) talar om att organisationen, för att lyckas med en implementering, måste arbeta med de mjuka värdena som deltagande, teamarbete, motivation och utveckling av medarbetarna. Med bakgrund i presentationen kring de sju meningarna kan vi förstå det som att de mjuka värdena i hög grad har varit närvarande i Leanarbetet på Växjö kommun. En Delaktighet har funnits där. Förutom det vi har identifierat hittills har även delaktigheten visat sig i att medarbetare har fått följa med på studiebesök för att se hur ett Leanarbetet kan de ut. Vår tolkning är att ledarna själva även har upplevt delaktighet i och med studiebesök och att de med fria händer har fått arbeta fram arbetsätten för den egna verksamheten. Delaktigheten som genomsyrat ledarskapet i Växjö kommun verkar, enligt vår tolkning, ha skapat mening för människorna i verksamheten. De har engagerats och börjat arbeta med tillsammans i team.

Ovanstående stycke berör dock inte de medarbetare som ännu inte har implementerat Lean. Där är uppfattningen annorlunda. De upplever inte alls samma delaktighet,

tvärtom tolkar vi det som att de faktiskt har upplevt att de inte alls involverats i arbetet på samma sätt. De har visserligen fått information om arbetet och några har fått åka på studiebesök men de har inte fått någon information om varför kommunen har börjat arbeta med receptet Lean.

Betydelsen av ledarskapet har inte heller lika tydligt i Livsmedelsgruppen. Där har de själva varit den drivande kraften. I gruppen upplever vi att det har funnits en delaktighet men vår tolkning är inte att delaktigheten snarare som något de själva har byggt upp och känner en stolthet kring.

5.2.2 Behov

Som sagt så har vi även identifierat Behov som en aspekt som har varit återspeglat sig på olika sätt i de sju meningarna.

I Räddningen har behovet visat sig eftersom de båda verksamheterna hade ett behov av att strukturera och effektivisera arbetet. De mådde inte bra och ekonomiska problem samt stress, hög arbetsbelastning och frustrationer var områden de behövde ta itu med för att må bättre. De var i behov av en Tavla som kunde hjälpa dem att synliggöra sin arbetsprocess och arbetsbelastning. Det fanns även ett behov av att bli öppnare, sprida information, lyfta frustrationer och ta itu med problem och även det hjälpte tavlan dem med. I Ett nytt språk kan vi se att det fanns ett behov av att fånga upp förbättringsmöjligheter vilket tillfredställdes genom att de började prata om frustrationer samt ställa frågan varför. Det var under Utbildningen som Anneli insåg att Lean var något som kunde hjälpa förvaltningen och även Peter kände att han fick koll på receptet kunde arbeta med det på sin enhet. De som arbetat med Lean kände att de fick behovet bekräftat under utbildningen och de förstod varför de hade arbetat med Lean samt vad arbetet kunde leda till. I Hot kan vi finna att en grupp hade behovet av att vara självständig. Deras meningsskapande grundade sig enligt våra tolkningar i att de vill vara oberoende och genomföra förändringar på egen hand.

Några av respondenterna i gruppintervjun upplevde även att behovet inte varit

identifierat och de förstod således inte nyttan med arbetet. Här kan vi se att ett behov av att få en introduktion fanns för att de skulle acceptera förändringen. Diskussionen kring hot kan även kopplas till meningen Ännu ett recept. Där framkommer det att respondenterna ville se att det finns ett behov för att överhuvudtaget ta in receptet Lean. Detta för att inte riskera att förlora tid på något som inte ger någon märkbar effekt. Det framkom även att en grupp inte såg behov av en generell implementering eftersom de hade arbetat med Lean ändå. Meningen innehåller även ett ifrågasättande kring om det verkligen finns ett behov av Lean eftersom receptet förmodligen skulle kunna ersättas av ett nytt recept inom några år.

Av ovanstående text kan vi förstå att det råder delade meningar om huruvida det fanns ett behov av att införa Lean eller inte. Vår studie ska inte utvärdera det här men det är intressant att undersöka meningen bakom varför de uttrycker sig som de gör.

Behovet verkar enligt våra tolkningar ha styrt vilken mening de har upplevt kring utbildningen. Enligt förändringsteorierna så bör en organisationsförändring föregås av att informera och förklara en förändring för att få medarbetarna engagerade och acceptera den (Burke, 2011). Eftersom de medarbetare som redan har börjat med Leanimplementeringen, inte genomgick utbildningen förrän efter att själva arbetet påbörjats, så har inte förändringen genomförts i enighet med Burkes (2011) teori.

Däremot så upplever de allra flesta arbetsgrupperna som redan arbetar med Lean att det inte skulle ha gjort någon skillnad ifall utbildningen kom tidigare. Det här tolkar vi som att behovet var så pass stort att de inte ifrågasatte receptet när det väl kom.

Det fanns en mening med deras arbete och några medarbetare kände snarare att de genom utbildningen fick ett ”kvitto” på sitt tidigare arbete samt ett förtydligande kring varför de har arbetat med Lean. De uttryckte även att de trodde att de skulle fått en mer negativ inställning till Lean om utbildningen genomförts tidigare eftersom de då kanske hade blivit för mycket för dem att ta in när de redan var i en pressad situation. Nu upplevde de istället implementeringen som mer naturlig och att

införandet av receptet snarare var något som deras ledare hade kommit på än genom ett beslut från kommunledningen.

Gruppen som inte såg behov av en generell implementering eftersom de ändå hade arbetat med förändringarna, upplevde att insikten kring Leanarbetet hade kunnat förbättras om de hade fått utbildningen tidigare. Däremot tog de inte med sig något konkret från utbildningen nu när de hade arbetet bakom sig. Det tolkar vi som att de är öppna för förändringar men det är deras eget förändringsarbete som skapar mening för dem och det är behovet av att känna stolthet för sitt arbete som motiverar dem.

I gruppintervjun kunde vi se att det fanns ett behov av att få en introduktion till Leanarbetet på Växjö kommun för att de skulle acceptera förändringen och förstå nyttan med arbetet. Vi tolkar det som att utbildningen inte skapade tillräckligt med mening för att de skulle se ett behov av receptet. De ville se ett konkret behov för att lägga tid på förändringen eftersom de sedan tidigare hade varit med om att recept togs in men inte skapade någon större effekt.

Vi kan se att det har funnits delade åsikter kring huruvida utbildningen skulle komma före eller efter implementeringen. Vår tolkning är att Burkes (2011) teorier inte alltid behöver vara sanningen. Det behöver inte vara nödvändigt med utbildning innan en implementering av ett recept. När behovet av förändring är stort kan det i vissa fall vara bättre för en arbetsgrupp att påbörja förändringsarbetet utifrån egna behov, preferenser och kunskapen om det egna arbetet, utan att behöva känna att de medvetet behöver arbeta med ett recept. Vår tolkning är att gruppernas behov bestämmer hur förändringen kommer tas emot och meningen kring Lean skapas utifrån det behov som finns i verksamheten.

Som vi tidigare har diskuterat så är vår tolkning av Lean att det inte är ett snabbmatsrecept, vi tolkar istället receptet som en djupgående förändringsmetod för

en organisation. Receptet Lean är ett arbete för att förändra kulturen i en hel organisation (Liker, 2009) och det är kulturen som skapar mening (Geertz, 1973 i Forslund, 2002). Både Modig och Åhlström (2011) och Liker (2009) belyser att det finns svårigheter med att implementera ett recept som Lean i en kommunal verksamhet eftersom receptet kommer från tillverkningsindustrin som har en annan företagskultur och där en viss mening kring receptet har skapats. De menar att teorierna är för ensidiga och att den kulturella aspekten inte belyses i någon större utsträckning. Nästkommande kapitel kommer att belysa den här problematiken.

5.3 Problematiken kring Lean i kommunal verksamhet

Vi har redan kunnat urskilja att medarbetarna har skapat sju olika meningar kring Leanarbetet i Växjö kommun samt identifierat ledarskap och behov som två områden vilka har haft en inverkan på medarbetarnas förhållningssätt till meningsskapandet kring receptet. I detta avsnitt ska vi härefter diskutera kommunens Leanarbete utifrån de kritiska teorierna som vi valt att använda oss av angående en implementering av Lean i kommunal verksamhet.

Modig och Åhlström (2011) skriver om abstraktionsnivåer. En hög abstraktionsnivå syftar bland annat till Lean som filosofi och kultur, medan den lägsta nivån syftar till Lean som verktyg och metoder. I Växjö kommun har Leanarbetet till stor del handlat om tavlan, vilket enligt våra tolkningar kan visa på att de har haft en relativt låg abstraktionsnivå. Enligt Modig och Åhlstöm (2011) skulle detta innebära att Leanarbetet riskerar att misslyckas. Däremot så visade studien att en fokusering på tavlan kanske var just vad verksamheterna behövde för att strukturera upp arbetet, synliggöra arbetsbelastningen och därmed överleva. Tavlan har dessutom bidragit till att verksamheterna och majoriteten grupper har börjat ifrågasätta sitt arbete och på så vis utvecklat en Leankultur. Trots att kommunen som helhet verkar ha fokuserat på tavlan så har arbetet alltså skapat mening kring Lean. Däremot så tolkar vi det som att

Livsmedelsgruppen inte har utvecklat samma Leankultur. De har tavlan och det är den som är Lean för dem.

Modig och Åhlström (2011) diskuterar även medel och mål. Genom fokusering på medel skulle kommunen riskera att medarbetarna glömmer vad syftet, alltså målet, med förändringsarbetet är. Vi tolkar inte detta som ett problem för de verksamheter som har haft ett stort behov av förändring. Både på IT-enheten och på Enskilt avlopp så har vi sett att arbetet, trots fokuseringen på tavlan har lett till ett flertal förändringar i kulturen. Däremot så upplevde vi att det fanns nyanser hos respondenterna. Några hade tagit till sig kulturen mer och andra mindre och vår tolkning är att det upplevda behovet samt intresset har varit avgörande för hur stark mening de har skapat kring Lean. Studien har visat att Livsmedelsgruppen som endast tagit in tavlan, enligt vår tolkning, inte har skapat den Leankultur och mening som vi kan se hos till exempel Enskilt avlopp. De berättar själva att arbetet mestadels har gett dem större överblick över arbetet och bidragit till att de har kunnat hålla sina tidsplaner. Några av respondenterna i gruppintervjun efterfrågar dessutom ett faktiskt behov om de i framtiden ska implementera receptet Lean.

Studien visar att det inte har varit möjligt för Växjö kommun att få en genomgående Leankultur eftersom endast ett fåtal verksamheter har börjat med implementeringen.

Eftersom Växjö kommun inte heller är färdiga med sitt visions- och värdegrundsarbete har de inte heller kunnat implementera någon övergripande vision på de enheter som har påbörjat Leanarbetet. De fortsätter således med att tillhandahålla utbildningarna och verksamheterna får därefter själva utveckla arbetet.

Ledarna fick dock information om varför arbetet skulle påbörjas genom bland annat förstudien. Däremot framgick det i våra intervjuer att förstudien och beslutet inte har förmedlats till medarbetarna i arbetsgrupperna. Trots det tolkar vi dock förändringarna i majoriteten av grupperna som en kulturell förändring eftersom de genom Lean har skapat ny mening för sitt arbete genom att de har utvecklat sitt

språkbruk och förhållningssätt till arbetet och medarbetarna. I de grupper som har påbörjat Leanarbetet har även ledarna förklarat varför de ska arbeta med verktygen, något som enligt Modig och Åhlström (2011) ofta glöms bort. Medarbetarna verkar dessutom ha förstått varför de arbetar med Lean. Behovet har troligtvis även påverkat hur de tog emot introduceringen. Däremot så fanns skepsisen fortfarande kvar i den grupp som ännu inte har börjat arbeta med Lean. Vår tolkning är att den här gruppen, som ännu inte har ett tydligt identifierat behov, kanske i större utsträckning behöver få information om helheten för att kunna identifiera ett behov och acceptera förändringen. För de grupper som redan hade ett stort behov av förändring kanske den introduktion till Lean som respektive ledare förmedlade därmed räckte. Burke (2011) framhåller just detta, och en tydlig vision och tydliga mål hade kanske bidragit till att fler engagerat sig och hittat sin väg till det önskade stadiet.

Modig och Åhlström (2011) lyfter även problematiken kring att Lean ofta ses som lösningen för hela organisationen. Med bakgrund i de verksamheter som vi har studerat kan vi se problematiken. Vi tolkar detta som ett problem eftersom Växjö kommun består av flera olika typer av verksamheter som alla har olika kulturer, behov och består människor med olika preferenser, kunskaper och arbetsområden.

Lean är bara ett val av många (Modig & Åhlström, 2011) och eftersom de inte har analyserat de enskilda verksamheternas behov av förändring så hävdar vi alltså att det finns en risk i att Leanimplementeringen inte kommer tas emot på samma sätt i alla delar av organisationen. Det har ju trots allt visat sig att endast de grupper vi har studerat har mottagit Leanarbetet på olika sätt.

Modereceptet Lean

Burke (2011) framhåller alltså vikten av ett identifierat behov för att skapa engagemang i samband med en förändring. Røvik (2000) talar dock om att organisationer motiveras till att implementera populära recept för att receptet betraktas som meningsbärande symboler vilka påverkar organisationens identitet och

vad de identifierar sig med. Det finns kritik mot att kommuner implementerar populära recept just med anledning av deras popularitet och inte för att det finns ett identifierat behov (Johansson & Heide, 2008; Meyer & Rowan, 1977; Eccles &

vad de identifierar sig med. Det finns kritik mot att kommuner implementerar populära recept just med anledning av deras popularitet och inte för att det finns ett identifierat behov (Johansson & Heide, 2008; Meyer & Rowan, 1977; Eccles &