Teorikapitlet inleds med teorier kring organisationsförändringar och populära recept, organisationskultur samt meningskapande eftersom de behövs för helhetsförståelsen av medarbetarnas upplevelse och meningskapande i Leanprocessen. Kapitlet kommer därefter att presentera teorier kring Lean som recept samt kritiska reflektioner kring en implementering i tjänsteföretag.
3.1 Förändring och populära recept i “moderna” organisationer
Organisationsförändringar pågår konstant i svenska kommuner på grund av ökande krav på effektivitet i kombination med minskande ekonomiska resurser (Edvardsson Stiwne, 1997). Det finns en mängd olika recept som de flesta organisationer måste förhålla sig till. Flera av dessa recept kan bli populära under en viss tid. De dyker upp, sprids snabbt och till många olika typer av organisationer. Institutionaliserade organisationsrecept är recept som tillämpas av många organisationer mer eller minde samtidigt. Medarbetarna i det Røvik (2000) kallar Moderna organisationer är vana vid ständiga strömmar av populära recept som ska anpassas till deras organisation.
Med ett institutionaliserat recept menas att det är ett recept som uppfattas som ”det effektiva” eller ”det moderna”. Det finns mängder av populära recept på hur olika processer i olika delar av en organisation ska vara utformade. Lean, Just-in-time och benchmarking är bara några exempel på alla recept som finns (Røvik, 2000).
Implementeringen av recept i svenska kommuner sker ofta i en process uppifrån och ner och det finns krav på förutsägbarhet och rättssäkerhet som sätter gränser för förändringen. Samtidigt finns det lag på öppenhet vilket ger möjlighet till kritik och förbättringsförslag. Förändringarna sker genom små steg snarare än genom en revolution och risktagandet är lågt. Kulturen inom organisationen är avgörande för hur förändringen skapar mening och tas emot av medarbetarna (Bergström, 2002).
Om kulturen i organisationen förändras kan det handla om att verksamhetens värderingar ändras (Burke, 2011).
I samband med organisationsförändringar kan blandade känslor bland medarbetarna uppkomma och dessa måste hanteras. Det finns en negativ bild av att förändring i offentlig sektor resulterar i motstånd från de anställda (Huzell, 2005). Det är inte ovanligt att oväntade händelser uppstår i en förändringsprocess och att medarbetarna går sin egen väg eller gör motstånd. Ledarskapet under en organisationsförändring är då betydande för utfallet och kan påverka så att processen går åt rätt håll. Att leda en förändring handlar bland annat om att kunna hantera motstånd samt att kunna förmedla visionen av receptet. Om inte medarbetarna i organisationen upplever ett behov av förändring, så kommer de inte acceptera den. Det är även viktigt att ha en tydlig vision samt tydliga mål för organisationsförändringen, så att medarbetarna förstår orsaken till förändringen och engagerar sig. Om det inte finns tydliga riktlinjer för det önskade framtida stadiet för organisationen så kommer inte heller förändringen att leda till det stadiet. Vissa orsaker, som att organisationen hotas av nedläggning om en förändring inte sker, är lättare att motivera än om organisationen inte har ett så nödvändigt motiv förändringen. För att identifiera organisationens behov av förändring bör en grundlig analys av organisationen genomföras (Burke, 2011).
Organisationsförändringar kan pågå under lång tid. Under processens gång kan människorna i organisationen tappa tålamodet om de inte ser något resultat av förändringen. Det kan därför vara bra att identifiera kortsiktiga resultat och på så sätt skapa mening och sprida goda exempel. Alla människor i organisationen upplever och blir påverkade av en förändring på olika sätt. Receptet kan innebära att behöva möta något som är okänt och kan därför leda till oro eller stress. En del personer kan vara beroende av rutiner och är inte intresserade av att pröva på nya saker. Receptet kanske innebär förändrade arbetsuppgifter eller en ny roll vilket kan förändra personens identitet eller de sociala relationer som finns på arbetsplatsen (Forslund, 2009). Stora och betydande organisationsförändringar, som ska förändra arbetsätt,
visioner eller organisationskulturen, blir ofta misslyckade. Detta beror på att det är svårt med stora förändringar, speciellt om det innefattar kulturen. Det beror också på att det ofta är svårt att motivera en förändring, speciellt om det redan går bra för organisationen (Burke, 2011).
Även om många teorier betonar vikten av att analysera och identifiera ett behov av förändring så är det inte ovanligt att organisationer istället initierar en förändring för att andra organisationer har gjort det. Förändringsrecept kan ses som en trend som företag implementerar för att de vill anses moderna och konkurrenskraftiga (Forslund, 2009; Alvesson & Sveningsson, 2008). Även Røvik (2000) skriver att stora grupper av organisationer ofta implementerar samma recept samtidigt. Han ifrågasätter om alla dessa organisationer verkligen kan uppleva samma typ av problem samtidigt samt komma fram till samma lösning. En förklaring till detta kan vara att de verkar inom samma bransch och att de har etablerat sig samtidigt och därmed genomgår samma utvecklig. En annan orsak kan vara omvälvande yttre omständigheter som finansiella kriser eller förändrade politiska villkor, som ofta påverkar organisationer på liknande sätt. Han för även ett annat resonemang om att även om organisationerna identifierar enskilda problem så kommer de att implementera det recept som är modernt för tillfället för liknande företag.
Organisationsrecept har kommit och gått under många år inom kommunal verksamhet och Røvik (2000) menar att recepten ofta har en begränsad varaktighet.
Även om vissa av dessa recept kan bli långvariga i organisationen så kommer de inte att vara för evigt och popularitetscykeln för dessa recept verkar ha blivit kortare och intensivare. Exempel på populära recept kommer från slutet av 1980-talet då de flesta svenska kommuner införde målstyrning. Bara något år senare hade intresset för målstyrning minskat och fokus hade ändrat riktning mot ett nytt organisationsrecept.
Den så kallade beställar-utförarmodellen blev snabbt populär och 1991 rapporterade 61 kommuner att de hade infört, eller skulle införa receptet. I slutet av 1990-talet
hade dock intresset åter svalnat (Røvik, 2000). Idag är det Lean som är det recept som skapar mening i kommunala verksamheter i Sverige (SKL, 2013; Nilsson, 2011).
Varför organisationer motiveras till att implementera populära recept kan förklaras av att organisationens identitet utmanas och att receptet symboliserar ”rätt” organisering och ledarskap. Dessa recept betraktas som meningsbärande symboler vilka påverkar organisationens identitet och vad de identifierar sig med. När ett recept har adopterats kan det ofta göra uttryck i medarbetarnas språk genom nya begrepp och sätt att uttrycka sig på (Røvik, 2000). Organisationsförändringar innebär nämligen möten mellan människor som alla har olika bakgrund och tankesätt. Därför finns det anledning till att studera medarbetarnas reaktioner, upplevelser och tankar för att förstå hur de påverkas av förändringen (Ericson, 1998). Burke (2011) skriver att den svåraste delen av organisationsförändring är att förändra organisationskulturen.
Eftersom Lean är ett recept som till stor del handlar om en kultur som leder till en ny mening, en mening som människorna i organisationen måste förstå (Liker, 2009), kommer följande avsnitt mer ingående behandla organisationskultur och meningskapande.
3.2 Organisationskultur och meningsskapande
Det finns inte endast en förklaring av vad mening är och hur det skapas. En definition är att mening är det sammantagna sätt som individer förstår, förklarar, känner, och agerar i relation till ett visst fenomen (Rosengren, 2000). Geertz (1973, i Forslund, 2002) beskriver kulturen som socialt etablerade meningsstrukturer som bidrar till en förståelse för beteenden, sociala händelser, institutioner och processer. Kulturen skapar således mening. Kultur skapas alltså kollektivt och för att få en förståelse för hur organisationer fungerar är det viktigt att förstå medarbetarnas skapande av mening (Ericson, 1998).
3.2.1 Organisationskultur
Det finns många förklaringar till vad en organisationskultur är. En definition är att människorna i organisationen delar gemensamma värderingar och normer, skapar mening samt att de tolkar saker på liknande sätt vilket skiljer sig från andra gruppers tolkningar. Organisationskulturen är socialt konstruerad och beskrivs gärna genom symboler eller ritualer (Alvesson & Sveningsson, 2008).
En organisationskultur byggs upp och utvecklas under lång tid och kan därför vara svår att påverka eller förändra (Alvesson & Sveningsson, 2008). Schein (1992) menar att organisationskulturen byggs upp av tre källor; grundarna och deras syn på organisationen som helhet, medlemmarna och deras erfarenheter av organisationen samt nya medlemmar och dess påverkan från deras tidigare erfarenheter (Forslund, 2009). För att kunna förändra en organisationskultur så måste det finnas en förståelse för kulturen (Burke, 2011). En ledare kan ha svårt att få igenom ett beslut om implementeringen av ett recept om det går emot det kulturen i organisationen handlar om. Ledaren bör kunna läsa av kulturen och ha god kunskap om organisationen och kulturens alla delar för att kunna åstadkomma en förändring (Forslund, 2009).
Det finns forskare som ser en koppling mellan organisationskulturen och effektivitet och antyder att en organisation på ett sätt kan lösa sina effektivitetsproblem genom att förändra kulturen. Kopplingen är dock ifrågasatt och det råder delade meningar om huruvida organisationskulturen kan särskiljas från andra kulturer och företeelser. Att ha en konsistent och homogen kultur innebär att alla i organisationen drar åt samma håll samt arbetar mot samma mål. Detta kan dock innebära att organisationen blir för ensidig och inte tar in oliktänkande idéer eller händelser från omgivningen. I längden kan detta istället leda till lägre effektivitet eftersom nya möjligheter förbises (Forslund, 2009).
3.2.2 Meningsskapande
Medarbetarna i en organisation har en förståelse för sitt arbete och organisationens mål, vilken har formats under en lång tid. Förståelsen ligger till grund för hur medarbetaren agerar och ny förståelse skapas kontinuerligt efter hur arbetet förändras och kommuniceras. I en organisation är det viktigt att medarbetarna har en gemensam uppfattning om hur arbetet ska utföras och varför (Sandberg & Targama, 1998).
Föreställningar kring varför organisationen arbetar på ett visst sätt formas konstant genom att medlemmarna i organisationen kommunicerar med varandra. Dessa ligger även till grund för hur medarbetarna tänker och agerar (Weick, 1995).
Att studera det kollektiva meningskapandet är viktigt. Om enskilda medarbetares handlingar ska ses som organiserade måste någon form av samordning ske mellan flera medarbetares handlingar. Detta eftersom det tyder på att det finns någon form av gemensamma innebörder i organisationer. Organisationer kan ses som uppbyggda av system av gemensam mening, genom systemen kan man urskilja gemensamma innebörder i en grupp, en organisation, en bransch eller ett land. Organisationer är fenomen där mening konstant skapas och omskapas (Ericson, 1998).
Förändringar genom recept som Lean handlar till stor del om hur organisationens medlemmar skapar mening och kommer fram till nya sätt att förstå arbetet (Ericson, 1998). Mening skapas när människor kopplar händelser till en tolkningsram och beror på en människas preferenser och erfarenheter. (Weick, 1995). Att skapa mening handlar dock inte bara om en mental process utan handlar även om att tilldela mening till individers handlingar. Det handlar även om att skapa associationer mellan nya och existerande erfarenheter. Mening kan tolkas som synonymt med innebörd, betydelse och förståelse (Von Platen, 2006).
Symboler och metaforer är betydande under implementeringen av ett organisationsrecept som till exempel Lean. Detta eftersom de skapar “bryggor”
mellan det gamla och nya och därmed skapar mening. Symbolerna gör att medarbetarna kan skapa ordning i sin verklighet. Ledare och visioner är betydelsefulla för medarbetarnas meningsskapande. En gemensam vision kan vara ett sätt att tolka och på så sätt ge mening till medarbetarna och ledarskapet kan bidra till att gemensamma innebörder skapas. Meningskapande handlar om att verkligheten påverkas av hur människor tilldelar den mening. Verkligheten är inte given utan skapas genom människors handlande vilket leder till möjlighet eller begränsningar.
En organisation påverkar därför delvis vilka möjligheter och hot som uppstår (Ericson, 1998). Weick (2001) menar att ledare måste fokusera lika mycket på mening som på de ekonomiska aspekterna. En ledare kan fungera som meningsgivare och skapa tolkningsramar åt medarbetarna (Sandberg & Targama, 1998). Vid en förändring kan en ledare använda sitt språk för att forma tolkningar och förklara vad receptet betyder. Genom metaforer, symboler, och historier kan ledaren skapa meningsfulla sammanhang åt medarbetarna (Von Platen, 2006).
Eftersom uppsatsen handlar om hur mening kring Lean skapas i en kommunal verksamhet kommer följande avsnitt att presentera Lean som ett recept. Detta för att ge läsaren en övergripande förståelse för filosofin och verktygen.
3.3 Receptet Lean
Receptet Lean har sin utgångspunkt hos den japanska biltillverkaren Toyota (Modig
& Åhlström, 2011). The Toyota Way handlar om kulturella grundläggande principer som leder till att TPS fungerar effektivt. TPS, Toyota Production System, är Toyotas tillverkningsfilosofi och innehåller olika verktyg som Kaizen, Just-in-time och Jidoka (Liker, 2009).
3.3.1 Toyota Production System
TPS utgår alltid från kundens perspektiv och handlar om att ta bort det i processen som inte tillför något värde för kunden. TPS-huset är en symbol och en del i receptet som ofta används för att synliggöra verksamhetens Leanarbete. TPS-huset kan se olika ut för olika organisationer men grundprincipen är densamma. I taket finns organisationens målsättning som handlar om att genom högsta kvalitet, lägsta kostnad och kortast ledtid kunna ta bort slöseri. I de yttre pelarna av huset finner man Just-in-time, som handlar om att göra rätt saker på rätt tid, och jidoka, som handlar om att synliggöra problem. Mitt i huset återfinns människorna och i grunden finns stabiliteten med standardiserade processer och en jämn arbetsbelastning.
Grundtanken är att huset endast är starkt om grunden, taket och pelarna är starka.
Varje del av TPS-huset är alltså viktig och bidrar till att förstärka helheten (Liker, 2009).
Figur 2. ”TPS-huset”. (Liker, 2009, s. 55, egen bearbetning)
Det är inte endast verktygen som är TPS. TPS är ett system där delarna skapar en helhet. Genom att stödja och uppmuntra medarbetarna till att hela tiden förbättra sina processer så skapas helheten. TPS handlar således även om en tillämpning av The Toyota Ways kulturella principer. TPS är ineffektivt om man inte har den kulturella grunden från The Toyota Way. Tillsammans utgör TPS och The Toyota Way ett system som bidrar till att medarbetarna ständigt förbättrar sitt arbete genom givna verktyg (Liker, 2009).
3.3.2 The Toyota Way
The Toyota Way är alltså en kultur som människorna i organisationen måste förstå och inte bara effektiviserings- och förbättringstekniker. I Liker (2009) presenteras de 14 principer som sammanfattar vad The Toyota Ways kultur står för. Principerna handlar bland annat om att man ska basera sina ledningsbeslut på långsiktigt tänkande, att rätt process ger rätt beslut och att skapa kontinuerliga processflöden som för upp problem till ytan. Det handlar om att efterfrågan ska styra för att undvika överproduktion. En kultur ska byggas upp där processera stoppas för att lösa problem så att kvaliteten blir rätt från början. Standardiserade arbetssätt ska ligga till grund för ständiga förbättringar och personalens delaktighet. Visuell styrning ska göra så att inga problem förblir dolda och man bara ska använda pålitlig och väl utprövad teknik som stöder personalen och processerna. Man ska även utveckla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter Toyotas filosofi och lär ut den till andra. Man ska utveckla enastående människor och team som följer företagets filosofi. De sista principerna handlar om att ständigt söka grundorsaken till problem vilket driver på lärandet inom organisationen (Liker, 2009).
The Toyota Way innebär att systemet blir levande genom att människorna arbetar, kommunicerar, löser problem och utvecklas tillsammans. Genom receptet skapas en tillit mellan företaget och medarbetaren, vilket bidrar till att medarbetaren ständigt arbetar med att förbättra sitt arbete (Liker, 2009).
3.3.3 Receptet Lean utanför verkstadsgolvet
“Det går att tillämpa The Toyota Production System utanför verkstadsgolvet, men då krävs lite fantasi.” (Fuijo Cho, VD Toyota Motor Corporation, i Liker, 2009, s. 316.) Intresset för Lean ökar och numera är även intresset av att tillämpa receptet inom tjänsteföretag stort. Dock finns det ännu inget framgångsrikt och färdigt Leanrecept för tjänsteföretag. Tjänsteföretag skiljer sig mycket från tillverkningsföretag och det är svårt att kartlägga arbetsflödet av tjänster på samma sätt som av tillverkningen av en produkt. I tjänsteföretag arbetar man ofta med olika projekt som skiljer sig mycket i storlek, tidsram, komplexitet och antalet inblandade personer. Inom tjänsteföretag kan till exempel slöseri handla om information som ligger och väntar på att någon ska ta hand om den. Om medarbetarna arbetar med egna tidsramar utan samordning kan mängder av ärenden bli liggande innan de skickas vidare till nästa steg. En viktig del inom TPS är att länka samman processer och på så sätt identifiera alla problem som finns i arbetsprocesserna (Liker, 2009).
Modig och Åhlström (2011) har identifierat tre genomgående problem med receptet Lean. Verktygen kan ställa till problem när företag, som skiljer sig mycket från en verksamhet som Toyota, ska implementera Lean.
Det första problemet handlar om abstraktionsnivåer. Den första, och högsta, nivån handlar om Lean som filosofi, kultur, levnadssätt, tankesätt och värderingar. Den andra nivån handlar om Lean som förbättringssätt, kvalitetssystem och produktionssystem. Den tredjenivån är Lean som metod, verktyg och eliminering av slöseri. Majoriteten av litteraturen idag beskriver dock Lean utifrån den tredje nivån.
Receptet riskerar således att begränsas eftersom organisationerna inte får en fullständig bild av vad Lean handlar om. För tjänsteföretag i synnerhet är det vanligt att glömma att förklara varför man ska arbeta med verktygen. En högre abstraktionsnivå leder till att Lean kan användas på ett bredare område. Om abstraktionsnivån för låg kan Leanarbetet riskera att misslyckas (ibid).
Det andra problemet handlar om att man ser Lean som ett medel och inte som ett mål.
Ett medel förklarar hur något ska göras och ett mål varför man ska göra något. Olika människor har olika syn på huruvida ett visst medel kommer leda till ett visst mål.
Därför är det bättre att fokusera på målen eftersom de inte begränsar på samma sätt som medel gör. Genom att ha en målfokusering blir organisationer mer flexibla.
Risken vid en fokusering på medel är att människorna i organisationerna glömmer vad syftet med förändringsarbetet var. Det är lätt att ha en uppfattning om att man lyckats med Lean bara för att man har börjat arbeta med ett specifikt verktyg. Det grundläggande målet glöms då bort (Ibid).
Det tredje problemet är tankarna om att många ser Lean som receptet och lösningen på de flesta problem som en organisation kan tänkas ha. Lean är endast ett val av flera och förståelsen kring vad syftet med Lean är blir därför viktig (Ibid).
Modig och Åhlström (2011) skriver att Lean egentligen bara är en benämning på ett recept som beskriver verksamhetsstrategin och egentligen skulle det kunna kallas vad som helst. Det praktiska arbetet kan även skilja sig åt mellan olika organisationer och alla lösningar passar inte för alla organisationer. Eklund (2000) menar att en lyckad implementering av Lean måste ta hänsyn till helheten. En misslyckad implementering beror ofta på att man endast arbetat med delar av receptet. Till exempel fokuserar organisationer ofta på att kostnadsreducera och tidsoptimera. För att lyckas är det dock även viktigt att arbeta med de mjuka värdena som deltagande, teamarbete, motivation och utveckling av medarbetarna.
3.4 Summerande diskussion av teorikapitlet
Teorikapitlet har behandlat teorier kring Lean som recept, organisationsförändringar, organisationskultur och meningskapande. Lean har under de senaste åren blivit ett populärt recept att implementera inom kommunal verksamhet. Som presenterat krävs
det dock fantasi för att tillämpa Lean på tjänsteföretag eftersom det skiljer sig mycket från Lean i tillvekningsföretag. Receptet Lean handlar om att eliminera slöseri, göra rätt saker på rätt tid, synliggöra problem och finna stabilitet genom standardiserade processer. Lean är dock inte bara verktyg för att eliminera slöseri utan även en kultur och filosofi. I tjänsteföretag är vanligt att man glömmer förklara varför Leanverktygen ska användas. Ett problem är även att Lean ses som ett medel och inte som ett mål. Målfokuseringen gör organisationen mer flexibel. Risken vid fokusering på medel är att människorna i organisationerna glömmer förändringsarbetets syfte.
De tror lätt att de lyckats med Lean bara för att de börjat arbeta med ett visst verktyg.
Organisationsförändringar påverkar medarbetarna. Förändringar handlar till stor del om hur organisationens medlemmar skapar mening och kommer fram till nya sätt att förstå arbetet. Symboler och metaforer är betydande under en organisationsförändring
Organisationsförändringar påverkar medarbetarna. Förändringar handlar till stor del om hur organisationens medlemmar skapar mening och kommer fram till nya sätt att förstå arbetet. Symboler och metaforer är betydande under en organisationsförändring