Miljö- och hälsoskyddsförvaltningen

Både gruppen för Enskilt avlopp och Livsmedelsgruppen blev enligt intervjun med Anneli valda eftersom de förväntades ta emot Leanimplementeringen på ett positivt sätt och på så sätt kunde de bli goda exempel. De hade inte heller något annat alternativ. Det fanns ett behov av förändring och för att de skulle klara av sina arbetsuppgifter var de tvungna att hitta nya arbetssätt. Lean blev enligt Maria deras överlevnadsstrategi. Marias Leanarbete handlar om att ”laga taket” och menar att de tidigare bara ”satte de fram spannar istället för att laga taket när det regnade in”.

I intervjuerna framgick det att Leanarbetet har hjälpt arbetsgrupperna att definiera vad som faktiskt är deras uppdrag som myndighet. Respondenterna i Gruppen för Enskilt avlopp berättade att deras uppgift är att behandla ett ärende så snabbt, billigt och enkelt som möjligt och Leanarbetet har handlat om att ifrågasätta huruvida de gör det eller inte. Idag har de definierat sina skyldigheter enligt förvaltningslagen och tänker mer utifrån ett kundperspektiv. De har effektiviserat och kvalitetssäkrat sitt arbete och tagit bort det som stjäl tid. Eftersom handläggarna arbetade på olika sätt i liknande ärenden skapade de gemensamt en mall som visade vad de bör göra när de handlägger ett ärende. Det har lett till att kunderna idag får samma svar oavsett vilken handläggare de talar med vilken inte skedde tidigare. Arbetet med verktygen och definitionen av arbetet har bidragit till att de känner sig tryggare än tidigare. Det har även visat tidsmässigt resultat och idag kan de säga till kunderna att en ansökan ska behandlas inom sex till åtta veckor, vilket tidigare snarare var 13 till 15 veckor. De berättade att de varit målfokuserade i sitt Leanarbete men att det stundvis har känts jobbigt. I början av processen så blev de väldigt ifrågasatta och en vilja till att försvara sig uppstod hos dem. Känslan vände dock när de insåg det positiva med förändringarna och Lean. Både Anneli och Maria upplevde att gruppen för Enskilt

avlopp är mycket lugnare och tryggare idag. De har blivit bättre på att kommunicera, mer fokuserade och har lärt sig att diskutera ärenden snarare än att skylla på varandra.

Respekten och förståelsen för varandra har ökat och på så vis har problemen tagits upp och lättare kunnat åtgärdas. Arbetssituationen har blivit bättre och Maria upplever en skillnad i deras möten. Maria anser dock att de har mycket arbete kvar för att det ska fungera optimalt eftersom Lean även handlar om en kulturell förändring. Medarbetarna själva beskrev arbetet med Lean som att ”gå i terapi”.

Eftersom de hade så otroligt mycket att göra tidigare så var det befriande för dem att tvingas lyfta blicken och sluta med det vanliga arbetet. De trodde inte att de hade gjort det om det hade varit frivilligt. Respondenterna ifrågasatte även om alla verksamheter skulle vara lika mottagliga för en Leanimplementering. De trodde att implementeringen hade varit lyckad i deras grupp eftersom de var vana vid förändringsarbete och hade ett stort behov av förändring.

Respondenterna i Livsmedelsgruppen berättade att deras arbete hade blivit mer strukturerat. Att de, med hjälp av tavlan, hade fått en mycket större överblick kring arbetet och att de inte längre fick ångest över hur de låg till i förhållande till tidsplanen. Däremot fanns det uppfattningar om att det snarare berodde på flera års utvecklingsarbete än på införandet av Lean. Tavlan sågs som ett redskap och tillför inte mer än en naturlig punkt att återkomma till för att få information. Som de själva sa: ”alltså vi arbetar inte riktigt med Lean egentligen här på livsmedel”, ”det är väl tavlan som är Lean”. Det framkom att de inte visste hur de skulle kunna utveckla Leanarbetet och några upplevde att det var svårt att skilja på Lean och deras tidigare arbete. De arbetar tätt och tar tag i oförutsedda saker. Detta är dock inte förenat med ett Leantänk utan snarare överlevnad menade de.

Respondenterna i gruppintervjun berättade att deras eget arbete innebar att rationalisera, förtydliga, förbättra, förenkla, granska, ifrågasätta och ställa krav på andra organisationers flöden, och att de därför redan hade ett naturligt ”Leantänk”.

De behövde dock hjälp för att ta ytterligare ett steg och deras inställning var att de alltid kan göra mer. Eftersom omvärlden och lagstiftningen förändras så krävs det anpassning för att inte fastna i gamla rutiner. Respondenterna kände även en viss skepsis mot tavlan och om den skulle fungera i en grupp som har helt olika arbetsuppgifter och ansvarsområden. Där är inte synliggörandet lika viktigt menade de eftersom de ändå inte kan täcka upp för varandra. En annan aspekt från gruppintervjun var att de inte upplevde någon direkt introduktion till Leanimplementeringen. De hade inte heller fått veta något om motiven till implementeringen, var ledningen sett behovet eller varför, och inte heller tagit del av förstudien eller något officiellt beslut. Inte heller syftet med tavlan förklarades fullt ut. De hade bara fått presenterat att de skulle börja arbeta med Lean och några medarbetare ifrågasatte om det var ett påhitt och vad nyttan av Leanarbetet var. Dock verkade majoriteten av respondenterna väldigt nyfikna och förväntansfulla inför en implementering även i deras grupp.

Arbetsgrupperna ansåg att det fanns både positiva och negativa aspekter med att identifiera förändringsarbetet med ordet Lean. De upplevde att ordet kunde bli värdeladdat och få en negativ koppling eftersom det kunde förknippas med jobbiga förändringar och ett ständigt ifrågasättande. Ordet kunde dock även ge en igenkänningsfaktor som kunde vara positiv. Under gruppintervjun beskrev de Lean som ett ”Bingo-ord”, ett ord som används för att det är populärt för tillfället och kan ses som något som kommer användas tills det är uttjatat. De sa dock att ett ”Bingo-ord” kan behövas för att lättare kunna ta nya tag samt leda till att arbetet känns roligare. Vi blev nyfikna och ville veta om de arbetat med liknande ”Bingo-ord”

tidigare. De berättade att processkartläggning är ett exempel som har återkommit i många metoder. Tidigare har inte effekterna av ”Bingo-orden” varit så stora. De upplevde att processerna mest varit arbetsamma och gett små effekter. Därför ansåg de att det är viktigt att arbetet ger vinning och att det genomförs för att det faktiskt finns ett behov.

Förutom arbetet med de två grupperna så har Miljö- och hälsoskyddsförvaltningens Leanarbete även bidragit till att förvaltningsöverskridande processer som arkivhantering och diarieföring har setts över. Maria berättade även att hon sedan någon vecka tillbaka infört ”veckans frustrationer” på förvaltningen. Hon menade att de lagt mycket tid på saker de är frustrerade över och genom att lyfta dessa kan hon lättare ringa in dem som förbättringsområden. Trots detta fanns det respondenter i gruppintervjun som uttryckte att de, förutom Leantavlorna, inte upplevt någon större förändring sedan Leanimplementeringen.

4.8.2 IT-enheten

Peter beskrev att Systemgruppen snabbt vann effekter med Leantavlan som resten av arbetsgrupperna kunde se. De visade effekter som delaktighet samt att de förstod varandra och såg händelser under dagen bättre. Det blev en acceptans i att visa de andra hur mycket man har att göra samt att be om hjälp. Peter berättade att IT-enheten har börjat inse att det finns en helhet någonstans och att de nu måste börja klargöra vad de verkligen vill uppnå med sitt Leanarbete. Att inte förstora arbetet är också viktigt menade Peter. Lean är ett verktyg av många och de ser inte Lean som ett projekt utan som ett arbete som sker parallellt med den dagliga verksamheten. De bygger arbetet på var i verksamheten energin finns. Just nu ligger energin kring arbete med mål, ansvar och roller. Peter ansåg även att det centrala stödet med utbildningskonsulten är väldigt bra. De planerar även att träffa konsulten snart igen eftersom de kommit en bit med sitt Leanhus med tankar kring mål och roller. Peter upplevde att Leanimplementeringen har lett till en bättre effektivitet på veckomötena med gruppcheferna. Han trodde även att ledarrollen kommer att förtydligas i framtiden eftersom de då kommer att kunna fokusera mer på avvikelser. Vid arbete med avvikelser måste nämligen ansvarsfördelningen vara tydlig menade Peter.

Tidigare gick mycket tid åt att samla flera personer för att diskutera en fråga, få

information och komma till beslut. Genom tydligare roller och ansvar så kan han direkt vända sig till rätt person vilket sparar tid och underlättar arbetet.

Petter berättade att mottagandet av Lean har skilt sig mellan de olika individerna på enheten. Vissa har varit väldigt nyfikna och andra har varit mer skeptiska mot att Lean skulle fungera i en tjänsteorganisation. Han trodde dock att många har tänkt om och insett att det fungerar i deras verksamhet. Petter ansåg att det inte räcker med att en del i verksamheten arbetar med Lean utan hela vägen måste vara ”Leanad” om de ska få en större effekt. Den stora utmaningen på IT-enheten är frågan kring vad de ska leverera. IT-enheten är bara i början av implementeringen och de ser Leanarbetet som en lång och spännande resa. De har egentligen alltid arbetat med ständiga förbättringar men inte visualiserat och strukturerat arbetet på samma sätt som nu.

Petter trodde även att IT-enheten har en fördel av att Peter har en stark tro på, och bakgrund i, Lean. En annan fördel som han nämner är att gruppledarna har fått relativt fria händer i Leanarbetet. Även Anna berättade att hon upplevde att Peter har haft inställningen att enheten ska utveckla verktygen tillsammans och har vågat testa olika saker. Hon upplever att det har varit en framgångfaktor att våga testa även om man inte är expert inom området.

I intervjuerna framkom det även att en annan anledning till att Leanimplementeringen har fungerat bra på IT-enheten kan vara att enheten inte mådde speciellt bra för cirka ett och ett halvt år sedan. De hade ekonomiska problem och Leanarbetet har varit en av anledningarna till att enheten fungerar bättre. Att chefen även var engagerad i arbetet betyder mycket för de anställda. När vi var på plats och precis hade haft intervju med en medarbetare började Peter till exempel helt plötsligt spela rundpingis med medarbetarna. Den tidigare chefen upplevdes inte lika engagerad och höll sig mest för sig själv. De berättade att kommunikationen och informationsspridningen fungerar bättre sen implementeringen. Tavelmötena gör det mer spontant och åsikter kommer fram. De har även satt start och slutdatum på sina förbättringar vilket enligt

en respondent leder till att förändringarna faktiskt genomförs och lite blir liggande.

Arbetet är även tydligare och informationen går igenom alla grupper på enheterna så att alla har koll på vad som händer. En grupp menade även att de numera ser varje persons arbetsbörda och de kan dela upp arbetet bättre. De har även börjat arbeta på samma sätt. Som hen själv sa: ”Någonstans borde vi jobba lika och ha lika lösningar på saker och ting, även om vi är olika personer. Om någon löser ett ärende på en timme och någon löser det på två minuter, då är något fel.” Arbetsklimatet har förändrats till det bättre och de har numera en mer öppen dialog. En grupp beskriver att de har en större teamkänsla nu. En av respondenterna på enheten var till en början något skeptisk till Leanimplementeringen och kände att metoden inte passar på tjänsteföretag. Hen ifrågasatte även varför de ska ha just en whiteboardtavla istället för att ha något digitalt. Idag är dock respondenten nöjd med utfallet.

Medarbetarna talade även om att Lean är ett begrepp som de numera använder i sin dagliga verksamhet. När de har sina träffar så pratar de om att ”Leana” saker. Detta kan dock innebära att de gör samma sak som de gjort tidigare bara att de numera kallar det någonting annat. En positiv aspekt med begreppet är att alla förstår någorlunda vad en ”Leanad process” är och alla talar samma språk.

4.9 Lean - ett långsiktigt recept?

Leanarbetet på Växjö kommun har ännu inte något slutdatum. Anna berättade dock att de ska göra en uppföljning efter tre år för att bedöma hur arbetet varit samt hur, eller om, kommunen ska fortstätta med det samt om alla verksamheter i kommunen ska påbörja Leanarbetet. Vidare menade hon att Växjö kommun, liksom alla kommuner i Sverige, har ekonomiska utmaningar och många gånger är det stora summor pengar som snabbt måste sparas in. När investeringar ska minskas eller hela verksamheter tas bort kan det vara svårt att motivera arbetet med ”små förändringar i vardagen”. Anna ansåg dock att Lean är ett viktigt verktyg och eftersom kommunen

ibland har relativt föråldrade arbetssätt är det extra viktigt att se över dem. Även Charlotta såg Lean som en långsiktig metod men menade att alla verktygen kanske inte kommer att användas tillslut.