Upphandling av Leanutbildningen - När Lean kom till Växjö kommun

4. När Lean kom till Växjö kommun

4.1.4 Upphandling av Leanutbildningen

Leanimplementeringen i Växjö kommun handlar i stor utsträckning om att tillhandahålla utbildningar. Upphandlingen av dessa påbörjades under hösten 2011 och i upphandlingsdokumentet kunde vi utläsa tre olika typer av utbildningar. Lean för ledare riktar sig till ledare med personalansvar samt politisk ledning.

Utbildningen ska vara en arbetsdag lång och syftet med utbildningen är att ”få en förståelse för ledarens roll i Leanverksamheten och i Leaninförandet”. Ledarna ska även förstå Leanfilosofin samt kunna presentera den för medarbetarna. Lean fördjupning riktar sig istället till de som ska agera Leancoacher på kommunen och därigenom vara ett stöd för cheferna. Syftet är att personerna ska få en fördjupad

förståelse för Leanprinciperna och metoderna samt hur de kan omsättas i praktiken.

Utbildningen ska innehålla minst fyra metoder och vara max fem arbetsdagar lång.

Målgruppen för utbildningen Lean för arbetsplatser är arbetsgrupperna. Utbildningen är en halv arbetsdag lång och syftet är att deltagarna ska få en introduktion i Leans grundprinciper samt få en förståelse för Leanfilosofin. Efter utbildningen ska de ha en god förståelse för vad Lean innebär och möjliggör samt ha övergripande kännedom om valda verktyg och dess nytta. Upphandlingen lades ut i mars 2012 och i augusti samma år tecknade kommunen avtal med konsulten Ronny Andersson på Releze AB.

Arbetet började nu ta sin form och förberedelserna kom en efter en. Från det att beslutet om implementeringen togs i februari 2011 hade de bland annat gjort en förstudie, försökt att uppmuntra förvaltningarna genom besök och föreläsningar, tillsatt en styrgrupp som skulle planera arbetet samt påbörjat upphandlingen för utbildningarna. Mitt i allt arbete var det dock en grupp som låg lite före de andra…

4.2 Livsmedelsgruppens första Leansteg

Livsmedelsgruppen introducerades till Leanarbetet redan under hösten 2011. De hade under en längre tid genomfört ett flertal förändringar som följd av ändringar i lagstiftningen 2006. Maria hade då blivit introducerad till det planerade Leanarbetet på kommunen och hade under ytterligare ett studiebesök på ett företag i Karlshamn inspirerats av deras sätt att använda Leantavlor för att klargöra och strukturera upp arbetet. Hon ansåg att tavlan förtydligade och synliggjorde arbetsprocessen, vilket i sin tur ledde till att arbetet förenklades. Inspirationen ledde till att Livsmedelsgruppen började arbeta med tavlan i början av 2012. Vid samma tidpunkt besökte de dessutom Jönköpings kommun där de inspirerades till att, istället för områdesspecifika arbetsgrupper, införa en inne- och en utegrupp.

4.3 Växjö kommuns visions- och värdegrundsarbete

Tiden gick och under sommaren 2012 påbörjades ett visions- och värdegrundsarbete kring Lean med hjälp av en konsult. Anna var delaktig i arbetet och syftet var att arbeta fram Leanhuset och fastställa Växjö kommuns Leanfilosofi och mål. Anna hade uppfattningen att det var viktigt att knyta ihop kommunens övergripande mål och vision med de enskilda verksamheternas Leanarbete. Leanhuset blev dock aldrig färdigställt eftersom arbetet med konsulten avbröts på grund av att de ansåg att de inte fick vad de förväntade sig. Anna fortsatte istället arbetet med att knyta ihop Leanhuset själv med hjälp av kommunens kommunikationschef och konsulten Ronny.

Anna hoppas att Leanhuset ska kunna bli ett användbart redskap och planen är att det ska börja implementeringen av mål och vision under hösten 2013.

4.4 IT-enhetens första Leansteg

Växjö kommun hade under en treårsperiod ökat sin IT konsumtion med cirka 20-35 procent per år. IT-chefen Peter Bergehamn insåg att IT-enheten behövde finna ett sätt att börja utnyttja sina resurser på ett bättre sätt eftersom de inte hade ökat i samma utsträckning. Peter hade tidigare läst om Lean och eftersom han visste att kommunen skulle påbörja en implementering så ville han snabbt komma igång med arbetet. Under sommaren 2012 tog han därför på eget initiativ in en konsult till enheten för att prata med Systemgruppen. Deras handläggningstider på ärenden var under den här tiden väldigt långa och de ville ta in tavlan för att visualisera arbetet.

De väntade dock med att ta in tavlan tills september då Ronny kom till dem för att hålla en Leanföreläsning för hela enheten. I oktober 2012 tog Peter med sina tre gruppchefer till Volvo Braås för att studera deras Leanarbete. Återigen var de framförallt intresserade av tavelmötena. Besöket inspirerade både Peter och Petter Wik, gruppchef på Service desk och framtida Leancoach, och efteråt kände de ett stort engagemang för arbetet. De fastnade speciellt för det effektiva sättet att fånga upp förbättringsmöjligheter och för den tydliga överblicken över arbetet.

Gruppcheferna insåg att Lean kunde hjälpa deras verksamhet så vid årsskiftet 2012-2013 fick även de resterande grupperna på IT-enheten sina Leantavlor.

4.5 Gruppen för Enskilt avlopps första Leansteg

Redan i början på 2012 började även medarbetarna på avdelningen för Enskilt avlopp tala om att de behövde effektivisera sitt arbetssätt. De upplevde stora behov av förändring och behövde hitta nya sätt att arbeta. De hade en växande mängd ärenden som de olika handläggarna inte hanterade på samma sätt och situationen ledde till stress och diskussioner i gruppen. De behövde få en samsyn gällande deras hantering av ärenden och Leanarbetet handlade därför om överlevnad för att de skulle orka och slippa stress. Arbetet startades genom att medarbetarna själva började arbeta med strukturen genom fler och tydligare möten där de diskuterade sitt arbete. Medarbetarna kände dock att de inte hade tid till att stanna upp och se över hur de arbetade och de hade inte heller verktygen till det. Under hösten 2012 började Maria stötta och vägleda arbetsgruppen för att ta dem vidare och Leantavlan togs in i november. Hon fick gruppen att börja ifrågasätta sitt arbetssätt. I början var det svårt för gruppen att diskutera roller och ansvar men Maria var tydlig med att förklara syftet med förändringen. Maria upplevde att arbetsgruppen därefter mottog Lean förvånansvärt bra och att de var öppna för att testa hennes olika förslag.

4.6 Utbildningarna – kommunens andra Leansteg

Även Leanutbildningarna drog igång under hösten 2012 och först ut var ledarna.

Cheferna skulle utbildas först, därefter Leancoacherna och sist arbetsgrupperna.

Strategin var att utbildningen skulle rusta verksamheterna till att själva driva förändringsprocesserna utifrån sina egna behov. Verksamheterna fick bekosta utbildningarna själva eftersom kommunens filosofi var att bygga arbetet på engagemang och intresse. Anna hade uppfattningen att arbetet skulle bli mer seriöst och engagemanget större om verksamheterna tog pengarna från den egna budgeten.

Tanken var också att avdelningschefen och Leancoachen skulle forma Leanarbetet tillsammans. Anna såg potential i att de som har intresse för Leanarbetet i sin tur skulle kunna inspirera andra till att ta efter.

Tillsammans med kommunens politiker och ledare deltog Charlotta, Peter och Anneli i utbildningen för ledarna. Charlotta upplevde utbildningen som väldigt nyttig eftersom hon inte riktigt visste vad Lean innebar. Hon tänkte dock inte att politikerna själva skulle arbeta med Leanverktygen eftersom hon hade svårt att se hur det skulle gå till. Peter ansåg att utbildningen var mycket bra med ett upplägg där praktisk övning blandades med teori. Det var först under utbildningen som Leanarbetet föll på plats för honom. Annelis upplevelse av utbildningen var att Lean var något som hon redan arbetat med sedan tidigare. Ett exempel var processkartläggning som hon sedan sex år tillbaka hade arbetat med för att skapa mer struktur. Eftersom hon visste att hennes tidigare arbete hade gett resultat, blev Anneli än mer intresserad av Leanarbetet. Hon uppfattade utbildningen som en ganska bra grund och framförallt Leanspelet väckte en del tankar hos henne. Däremot hade hon gärna sett att utbildningen innehöll fler exempel på hur Lean tidigare implementerats i kommunal eller offentlig verksamhet samt resultatet av det arbetet.

Efter ledarnas utbildning var det dags för Leancoachutbildningen. Petter och Maria gick utbildningen under hösten 2012 och ingen av dem upplevde utbildningen som en traditionell utbildning. Maria upplevde utbildningen som ett forum för reflektion där de fick coachning i sitt Leanarbete samt att hon fick en bekräftelse på att arbetet som hon själv startat var ”rätt”. Utbildningen gick ut på att diskutera och utbyta erfarenheter och även om det var viktigt så kände Maria att hon hade velat lära sig mer om Lean. Marias bild av Lean var ett arbete för smidiga flöden, något som hon mer eller mindre arbetat med hela livet. Genom utbildningen fick hon dock namn på verktygen och efter utbildningen kunde hon skapa mer struktur på enheten. Hon tyckte att arbetet som Leancoach var ganska lätt och upplevde att orsaken till det var

att hon arbetat på förvaltningen under lång tid och därmed redan hade ett förtroende i grupperna. Utan förståelse för historiken eller processer hade det troligen blivit jobbigare. Hon upplevde även att hon fick stora befogenheter och mandat när det gällde att leda Leanarbetet, vilket hon ansåg var en styrka.

Petter upplevde utbildningen som väldigt praktisk och liknade den vid en ”praktik i sin egen verksamhet”. Deltagarna fick utbilda varandra utifrån de erfarenheter, frustrationer och problem som respektive deltagare mött i sin egen verksamhet.

Utbildningen inspirerade Petter och han ansåg att utbildningen var väldigt bra och utvecklande. Utbildningen fick honom att börja tänka annorlunda, börja ifrågasätta mer och inte acceptera det första svaret han fick utan försökte gräva djupare. Att ställa frågan varför, flera gånger, var ett enkelt verktyg som Petter tog med sig från utbildningen. Genom att ifrågasätta varför saker utfördes på ett visst sätt minskade risken att fastna i gamla rutiner. Han började även lyfta förbättringstankar genom att fråga efter frustrationer snarare än förbättringar. På så sätt kunde de lösa problem direkt och därmed förbättra arbetet efter behoven som fanns. Under utbildningen betonades det även att Leanarbetet inte skulle lyckas om inte hela gruppen är med.

Implementeringen på avdelningarna nu hade satt igång, Leantavlor hade satts upp och i januari 2013 var det äntligen dags för medarbetarna i arbetsgrupperna att få sin Leanutbildning. Utbildningen, Lean för arbetsplatser, gav medarbetarna en introduktion till Lean och de spelade ett Leanspel. Spelet gick ut på att flytta legobitar i syfte att synliggöra vikten av kommunikation samt visa att förändringar inte behöver vara stora för att det ska ge effekt någonstans. Utbildningen gav medarbetarna från Enskilt avlopp ett ”kvitto” på deras tidigare arbete. De förstod plötsligt att det var Lean de hade arbetat med under den intensiva hösten.

Utbildningen förtydligade varför de hade arbetat med Lean och vad arbetet faktiskt innebar. Under hösten hade de inte fått någon bakgrund till, eller kunskap om, verktygen utan hade bara arbetat med Maria som mentor.

Under utbildningen var det dock flera medarbetare som upplevde att Leanspelet gick ut på att rationalisera bort människor. Den bilden hade de inte tidigare fått av Lean och medarbetarna trodde att de hade fått en mer negativ upplevelse av utbildningen om de hade spelat spelet helt förutsättningslöst. Maria och Anneli lade båda märke till oron och efter utbildningen fick de informera alla om att Lean inte handlade om uppsägningar. En och en halv vecka efter utbildningen hade Maria uppföljningssamtal med medarbetarna. Samtalen visade att medarbetarna såg många fördelar med Lean och ingen uppgav några negativa åsikter. Några respondenter såg Lean som ytterligare ett redskap men kände inte att de kunde ta med sig något konkret från utbildningen.

Även Anna upplevde att flera av medarbetarna förknippade Leanapelet med uppsägning av personal och såg en risk i att det kunde bli svårt att skapa ett intresse för arbetet. Därför förstod hon vikten av att bygga arbetet på engagemang och sprida många goda exempel i ett tidigt skede.

Medarbetarna på IT-enheten såg, redan från början, Lean som något positivt och något de skulle kunna ha nytta av. För att komma vidare i Leanarbetet påbörjade IT-enheten sitt Leanhusarbete i samband med utbildningen för arbetsgrupperna. Hela enheten spenderade ytterligare en halvdag tillsammans med Ronny och syftet var att arbeta fram en övergripande strategi, filosofi och inriktning på Leanarbetet. De gjorde ”post-it övningar” och kom de fram till att de ville arbeta med en tydlig målsättning samt tydligare roller och ansvar. Petter upplevde att medarbetarna blev mer delaktiga och att många diskussioner kring frustration och problem lyftes. Efter Leanspelet och utbildningen upplevde Peter att medarbetarna bidrog med ny energi till arbetet och att de hade fått en fördjupad förståelse för Leanfilosofin samt såg att tavelmötet var en del i någonting större.

Eftersom Leanutbildningen genomfördes i januari 2013, efter att verksamheterna hade börjat med Leanarbetet, var det några medarbetare som upplevde att utbildningen borde ha gått tidigare. Livsmedelsgruppen trodde att de hade haft en mer medveten inställning till förändringarna och att de hade kunnat utveckla tankesättet tidigare. Även en grupp på IT-enheten upplevde att arbetet troligen hade förtydligats om utbildningen hade kommit tidigare och upplevde ett behov av mer information. Medarbetarna på Enskilt avlopp ansåg dock att arbetet inte hade blivit bättre om de hade fått utbildningen tidigare, snarare kanske det hade bemötts negativt. Nu upplevde de istället arbetet som mer naturligt och som att Maria kom med bra idéer. De trodde nästan att hon hade kommit på idéerna själv. ”Hon är ju så himla fiffig Maria”, utbrast en medarbetare. Helhetsupplevelsen av utbildningen var positiv och flera medarbetare tyckte att Leanspelet var roligt. Leanspelet gjorde det tydligt vilka fel som kunde uppstå och vilka omvägar de tog. Några upplevde att spelet skapade insikt i arbetet och att många vågade komma med förslag på förbättringar.

4.7 Studenter äntrar kommunen – Det tredje Leansteget

Det var den 31 januari 2013 och vi hade precis haft ett möte med Anna Karlsson där vi fått klartecken till att genomföra vår studie på Växjö kommun. Hon såg vår studie som värdefull för dem eftersom studien kunde bidra och hjälpa dem i deras vidare Leanarbete. I veckan därpå träffades vi igen och det var dags att göra en plan för arbetet. Därefter gick arbetet fort och vi bokade omgående in intervjuer och observationer. Vi var på kommunen vid minst ett tillfälle i veckan fram till den 18 mars då vi genomförde vår sista intervju. Receptionisterna på kommunen började efter ett tag känna igen oss och var alltid trevliga och tillmötesgående när vi kom in i den stora öppna entrén och frågade efter de olika personerna som vi skulle träffa.

Miljö- och hälsoskyddsförvaltningen har ett helt våningsplan på sjätte våningen. Vi hade varit på förvaltningen en gång innan det var dags för vår första observation.

Väl uppe på förvaltningen möttes vi av en trevlig kvinna. Det riktigt lös om henne och hon var en utav de vi skulle observera på tavelmötet. Hon arbetade i gruppen för Enskilt avlopp tillsammans med tre andra personer. Klockan var 11.30 och några medarbetare förberedde mat i det öppna köket som låg på den vänstra sidan av korridoren. Helt plötsligt stannade vi och då såg vi den vita whiteboardtavlan hänga på väggen mitt i den långa korridoren.

Vi hälsade på de andra medarbetarna som verkade väldigt nyfikna på oss. Vi berättade kort om oss och vad vi skulle göra där, något vi gjorde inför varje tavelmöte. Därefter var det dags för dem att sätta igång. Mötet genomfördes på stående fot och leddes inte av någon speciell person. Under mötet tyckte vi dock oss ana att en person tog en mer ledande roll, om än mer inofficiellt. På tavlan kunde vi se en ruta för varje gruppmedlem samt en tidsaxel för deras ärenden på åtta veckor.

På tavlan antecknades även vilande ärenden samt en tidslinje som visade hur de förhöll sig till sina mål för 2013. De hade ”pluppar” i olika färger som beskrev om ärendet inväntade komplettering, om de hade skickat grannyttrande, gjort ett besök eller om de var redo att ta beslut i ärendet. Mötet började med att var och en berättade hur deras arbetsläge såg ut och de andra ställde frågor. De var noga med att ställa frågor kring om de skulle avlasta varandra. Vi kunde ana att en viss frustration uppstod när de talade om arbetsbelastningen i gruppen.

”Men ÄR tiden inplanerad i din almanacka?”

”Inte just nu, kommer…”

”För det som vi behöver veta egentligen är ju om det är tid som vi behöver avlasta dig på så att det inte är åtta stycken som behöver skrivas inom två veckor.”

Vi märkte att arbetsbelastningen i gruppen var hög. De diskuterade hur de skulle göra i olika ärenden för att få råd från varandra. Under mötet kom de även fram till att ett rutindokument skulle utvecklas samt att tavlan behövde utvecklas för att även innefatta tillfälliga projekt. Mötet skulle vara 15 minuter långt men höll på i drygt 30 minuter. Under mötet gick andra medarbetare fram och tillbaka i korridorerna.

Vi träffade Livsmedelsgruppen en morgon klockan 8.15 några dagar efter vårt möte med gruppen för Enskilt avlopp. Även deras tavla satt mitt i korridoren på avdelningen. På tavlan kunde vi se alla gruppmedlemmarnas namn och deras arbetsläge, vilket de illustrerade med glada, likgiltiga eller ledsna gubbar. De hade även en ruta för varje veckodag samt skrivit upp en lista över alla nya projekt. Vi kunde även se hur de förhöll sig till sina mål. De var tre medarbetare i gruppen och mötet leddes av personen som var ansvarig för blocket de arbetade i för tillfället.

Gruppen började med att gå igenom hur de låg till i förhållande till sin tidsplanering, vad som skulle göras i veckan och vad som hade gjorts. Även denna grupp verkade en ha ganska hög arbetsbelastning. En person verkade vara lite uppgiven och resten av gruppen var förstående. De såg på tavlan att hen hade mycket att göra och en person utbrast ”men shit, du står ju på nästan alla ju”. Personen berättade mer ingående om situationen och avslutade med ”så det är lite kämpigt om man säger så”. Mötet skulle vara 15 minuter långt men höll på i cirka tio minuter.

Efter observationerna pratade vi med de båda grupperna om tavlan och vad den betytt för dem. Båda grupperna, men i synnerhet Enskilt avlopp upplevde att gruppmötena, som de har varannan vecka, hade avlastats och blivit mer koncisa samt att de hade fått tid till att ta upp större punkter samt börjat arbeta med långsiktigt.

Tidigare hade grupperna dessutom bara koll på sig själva men tavelmötet hade bidragit till att de hade fått bättre koll på hur arbetsbelastningen såg ut för alla i gruppen. Tidigare berättade de aldrig för varandra om de var stressade, vilket ledde till att det var svårare att avläsa och förstå varandra. Nu såg de arbetsbördan hos

varje person vilket hade lett till en större förståelse för varandra. Varken Livsmedelsgruppen eller gruppen för Enskilt avlopp kände att de hade behov av att ha möten varje dag. De tyckte att en gång i veckan var lagom och eftersom de inte var så många i grupperna, och hade nära till varandra, var det lätt att samlas ändå om det skulle vara något. Medarbetarna på Enskilt avlopp förklarade dessutom att deras arbete hade mer veckovisa än dagliga förändringar.

Dagen efter att vi varit med Livsmedelsgruppens möte så var det dags för oss att observera IT-enhetens tavelmöten. På IT-enheten har de tavelmöten under tio minuter varje dag och det är alltid gruppchefen som håller i mötena och antecknar på tavlan. Vi kom in på enheten och en efter en kom medarbetarna till arbetet. På IT-enheten har de kontorslandskap i tre olika salar och alla salarna leder till den

In document När Lean kom till Växjö kommun: Ett meningsskapande recept (Page 46-59)