Examensarbete för
Civilekonomprogrammet, management 30hp
När Lean kom till Växjö kommun
- Ett meningsskapande recept
Författare: Annica Grahn Författare: Emmeli Johansson Handledare: Magnus Forslund Examinator: Daniel Ericsson Termin: VT13
Förord
Följande uppsats är ett examensarbete för Civilekonomprogrammet med managementfördjupning på Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Växjö.
Uppsatsen omfattar 30 högskolepoäng och är skriven under vårterminen 2013.
Vi vill tacka vår handledare Magnus Forslund samt vår examinator Daniel Ericsson för den hjälp och vägledning vi har fått under arbetets gång. Vi vill även tacka Anna Karlsson som genom sitt engagemang för ämnet gjort det möjligt för oss att genomföra studien. Vi vill även tacka alla respondenter på Växjö kommun som har ställt upp, tagit sig tid och låtit oss få komma in i verksamheten. Slutligen vill vi även tacka våra opponenter under seminarieserien som genom sina åsikter och reflektioner hjälp oss att förbättra och utveckla uppsatsen.
Linnéuniversitetet, Växjö, måndagen den 27 maj 2013.
________________________ ________________________
Annica Grahn Emmeli Johansson
Sammanfattning
Titel När Lean kom till Växjö kommun- Ett meningsskapande recept Kurs 4FE03E, Examensarbete för Civilekonomprogrammet. 30 hp.
Författare Annica Grahn och Emmeli Johansson Handledare Magnus Forslund
Examinator Daniel Ericsson
Nyckelord Lean, organisationsförändring, organisationskultur, kommunal verksamhet, meningskapande, recept, förändringsledning
Inledning Olika förändringsrecept har länge använts inom kommunal verksamhet i syfte att förändra och utveckla. Idag är Lean det recept som har blivit populärt inom kommunal verksamhet i Sverige. Lean i kommunal verksamhet är ett hittills relativt outforskat fenomen och för att öka kunskapen behövs fler empiriska studier i ämnet. Det saknas även forskning på hur medarbetare skapar mening i förändringsprocesser och därför finns det anledning att studera medarbetarnas upplevelser för att förstå hur de påverkas av ett recept som Lean.
Syfte Studien har genomförts i syfte att, genom studier av medarbetarnas upplevelser, utveckla förståelsen för hur mening kan skapas kring Lean i kommunal verksamhet. Detta för att ge ett bidrag till den företagsekonomiska diskussionen kring Lean samt öka den empiriska kunskapen kring receptet i kommunal verksamhet. Genom att studera meningskapande med en etnografiskt inspirerad metod vill vi även ge ett metodologiskt bidrag till Leanforskningen. Vi kommer dessutom ge ett praktiskt bidrag till de kommunala verksamheter som påbörjat, eller kommer att påbörja, arbetet med Lean.
Metod Studien är hermeneutisk och forskningsansatsen är abduktiv. I den empiriska undersökningen har vi inspirerats av en etnografisk metod och har genomfört kvalitativa semistrukturerade intervjuer, observationer samt tagit del av skriftligt materialet kring Leanarbetet på Växjö kommun.
Slutsats Studien visar att mening kring Lean har skapats i sju avseenden. Vi fann även att behov och ledarskap har haft en inverkan på medarbetarnas förhållningssätt till meningsskapandet.
Abstract
Title When Lean came to Växjö municipality- A sensemaking recipe Course 4FE03E, Degree of master thesis, management. 30 credits.
Authors Annica Grahn and Emmeli Johansson Tutor Magnus Forslund
Examiner Daniel Ericsson
Key word Lean, change management, organizational culture, organizational change, sensemaking, recipe, municipal operations
Introduction Different recipes of change have long been used in municipal organizations in order to change and develop. Today, Lean is the recipe that has become popular within the public sector in Sweden. This is therefore a relatively unexplored phenomenon and more empirical studies on the subject are therefore needed.
There is also a lack in the research on how people create sensemaking in organizational change and it is therefore necessary to study employees' experiences in order to understand how a recipe like Lean affects them.
Purpose The purpose of this paper is to, by studying employees' experiences, develop the understanding of how sensemaking can be created regarding Lean in municipal operations. The aim is to give a contribution to the discussion around Lean, in the field of business administration, and to increase the empirical knowledge about the recipe in this type of industry. Through the study of sensemaking, with an ethnographic-inspired method, we also provide a methodological contribution to the research of Lean as well as a practical contribution to the municipal organizations that will begin work with Lean.
Method The study has been addressed from a hermeneutic and abductive approach. The empirical study was inspired by an ethnographic method and has been conducted through qualitative semi-structured interviews, observations and written material about Lean in the municipality of Växjö.
Conclusion The study shows how sensemaking can be created in seven approaches within the Lean process. We also found that need and leadership has affected the employees approach to sensemaking.
Innehåll
1. Inledning___________________________________________________ 7 1.1 Bakgrund _________________________________________________ 7 1.2 Problemdiskussion __________________________________________ 9 1.3 Forskningsfråga ___________________________________________ 11 1.4 Syfte ____________________________________________________ 11 1.5 Avgränsningar ____________________________________________ 12 1.6 Disposition _______________________________________________ 12 2. Metod ____________________________________________________ 13
2.1 Vetenskapligt angreppsätt ___________________________________ 13 2.2 Forskningsansats __________________________________________ 15 2.3 Tillvägagångssätt vid insamling av empiriskt material _____________ 17 2.3.1 Etnografiskt inspirerad metod _____________________________ 17 2.3.2 Urval ________________________________________________ 18 2.3.3 Observationer _________________________________________ 21 2.3.4 Intervjuer _____________________________________________ 21 2.3.5 Skriftligt material ______________________________________ 23 2.4 Tillvägagångssätt vid analys av empiriskt material ________________ 23 2.4.1 Transkribering _________________________________________ 23 2.4.2 Hermeneutiska spiralen __________________________________ 24 2.4.3 Skapande av etnografisk text______________________________ 25 2.5 Etiskt förhållningssätt_______________________________________ 26 2.6 Kvalitetsmått _____________________________________________ 28 3. Teoretiska utgångspunkter ____________________________________ 30
3.1 Förändring och populära recept i “moderna” organisationer _________ 30 3.2 Organisationskultur och meningsskapande ______________________ 33 3.2.1 Organisationskultur _____________________________________ 34 3.2.2 Meningsskapande ______________________________________ 35 3.3 Receptet Lean _____________________________________________ 36 3.3.1 Toyota Production System _______________________________ 37 3.3.2 The Toyota Way _______________________________________ 38 3.3.3 Receptet Lean utanför verkstadsgolvet ______________________ 39 3.4 Summerande diskussion av teorikapitlet ________________________ 40 4. När Lean kom till Växjö kommun ______________________________ 43
4.1 Startgroparna för Leanarbetet_________________________________ 43 4.1.1 Föreläsning Södertälje___________________________________ 45 4.1.2 Styrgrupp_____________________________________________ 45 4.1.3 Studiebesök i Halmstad __________________________________ 46 4.1.4 Upphandling av Leanutbildningen _________________________ 46 4.2 Livsmedelsgruppens första Leansteg ___________________________ 47
4.3 Växjö kommuns visions- och värdegrundsarbete _________________ 48 4.4 IT-enhetens första Leansteg __________________________________ 48 4.5 Gruppen för Enskilt avlopps första Leansteg _____________________ 49 4.6 Utbildningarna – kommunens andra Leansteg____________________ 49 4.7 Studenter äntrar kommunen – Det tredje Leansteget _______________ 53 4.8 Reflektioner kring Leanarbetet________________________________ 58 4.8.1 Miljö- och hälsoskyddsförvaltningen _______________________ 59 4.8.2 IT-enheten ____________________________________________ 62 4.9 Lean - ett långsiktigt recept? _________________________________ 64 5. Meningen med receptet Lean __________________________________ 66
5.1 Meningsskapandet _________________________________________ 66 5.1.1 Räddningen ___________________________________________ 67 5.1.2 Tavlan _______________________________________________ 68 5.1.3 Ett nytt språk __________________________________________ 70 5.1.4 Utbildning ____________________________________________ 71 5.1.5 Hot__________________________________________________ 72 5.1.6 Ännu ett recept ________________________________________ 74 5.1.7 Underlättat ledarskap____________________________________ 75 5.1.8 De sju meningarna______________________________________ 76 5.2 Betydelsen av behov och ledarskap ____________________________ 79 5.2.1 Ledarskap ____________________________________________ 79 5.2.2 Behov _______________________________________________ 81 5.3 Problematiken kring Lean i kommunal verksamhet________________ 84 6. Slutsatser _________________________________________________ 89
6.1 Kritik och vidare forskning __________________________________ 92 7. Källförteckning_____________________________________________ 94
1. Inledning
Följande uppsats undersöker hur mening kan skapas i förändringsprocesser, med avseende på implementeringen av Lean, i kommunal verksamhet. Det inledande kapitlet ger en bakgrund till ämnet som genom empiriska och teoretiska avgränsningar mynnar ut i en problemdiskussion, forskningsfråga samt syfte och avgränsningar.
1.1 Bakgrund
I en konkurrenskraftig miljö där ständiga förändringar sker måste organisationer hela tiden förändra och förnya sina verksamheter för att kunna överleva.
Förändringsprocesser fortlöper konstant i organisationer och kan handla om bland annat förändringar i organisationsstrukturen, strategin, arbetsmiljön eller verksamhetssystemen (Herold & Fedor i Liu et al., 2012; Forslund, 2009). En del forskare menar dock att det är vanligt att organisationer implementerar en förändringsmetod endast för att de ser att andra organisationer har gjort det och inte för att de själva analyserat och identifierat ett problem inom organisationen (Meyer &
Rowan, 1977). Vissa metoder har till och med ansetts vara populära för organisationer att implementera. Det finns mängder av olika ”recept” för att lösa organisatoriska problem (Eccales & Nohria, 1992). Många organisationer ser dessa recept som ett måste för att uppfattas som moderna (Røvik, 2000). Det är inte ovanligt att bakgrunden till implementeringen av ett recept är att någon i ledningen har varit på en föreläsning om en ny idé eller hört att andra organisationer implementerat den senaste managementtrenden. Förändringarna implementeras därmed inte utifrån organisationens verkliga behov av en förändring. Lean, knowledge management och total quality management är exempel på sådana recept (Johansson & Heide, 2008).
Under de senaste decennierna har flera olika organisationsrecept använts inom offentlig verksamhet i syfte att förändra, utveckla samt höja kvaliteten och
engagemanget (SKL, 2013). Sedan slutet av 1980-talet har organisationsförändringar pågått konstant i svenska kommuner. Det här eftersom kraven på effektivitet har ökat i kombination med att de ekonomiska resurserna minskat (Edvardsson Stiwne, 1997).
Idag är Lean det recept för utveckling och förändring som har blivit populärt inom den offentliga sektorn i Sverige (SKL, 2013; Nilsson, 2011). När konkurrensen hårdnar blir det allt viktigare att vara flexibel och kunna anpassa sig efter kundernas önskemål. Organisationer använder då Lean som ett sätt att öka effektiviteten genom att minska kostnader, korta ledtider, höja kvaliteten samt bli mer flexibla (Nilsson, 2011). Empirisk forskning gällande Lean som recept i offentlig verksamhet är alltså ett relativt nytt fenomen (Brännmark, 2012) och efterfrågan på kunskap om Lean är numera stort i den offentliga sektorn (Nilsson, 2011).
Lean i sig är dock inget nytt recept. Toyota, den japanska biltillverkaren, har arbetat med Lean ända sedan 1950-talet, även om metoden inte hade namngivits som Lean då (Nilsson, 2011). Begreppet Lean introducerades som managementkoncept år 1988 (Krafcik, 1988 i Arlbjørn et al., 2011; Nilsson, 2011). Metoden började tillämpas inom fordonsindustrin och introducerades sedan även i tillverkningsindustrin. Idag har alltså receptet så spridit sig till den offentliga sektorn som en form av förändrings- och utvecklingsmetod (Arlbjørn et al., 2011). Dock finns det forskare som ifrågasätter om Lean, ett recept som utvecklats för bilindustrin i Japan, på ett framgångsrikt sätt kan implementeras på offentliga organisationer i Sverige (Nilsson, 2011; Innovationsrådet, 2012). Definitionerna av Lean är många. Modig och Åhlström (2011) menar att detta kan ställa till problem när företag, som skiljer sig mycket ifrån en verksamhet som Toyota, ska börja arbeta med Lean. Liker (2009) beskriver i boken The Toyota Way, att Lean inte bara är effektiviserings- och förbättringstekniker, utan att det är en kultur, ett levnadssätt och en filosofi. Lean handlar om en kultur som människorna i organisationen måste förstå (Liker, 2009).
Majoriteten av den teori som finns handlar dock om Lean som metod samt om de olika verktygen för eliminering av slöseri. Receptet riskerar därmed att begränsas
eftersom organisationerna inte får en fullständig bild av vad Lean är (Modig &
Åhlström, 2011). Om Leankulturen uteblir riskerar Leanarbetet att misslyckas och det är därför viktigt att ledarna i organisationen förstår och kan förmedla Leanfilosofin (Liker, 2009).
Alla organisatoriska förändringar påverkar och involverar direkt eller indirekt de anställda (Liu et al., 2012). En Leanimplementering i verksamheten kan alltså påverka en person på flera sätt och väcka känslor som oro, ilska, nyfikenhet, glädje, spänning, lycka, ångest eller irritation (Forslund, 2009). För att förstå människors handlande vid implementeringen av ett recept som Lean måste vi förstå deras upplevelser. Hur människor tolkar och förstår olika arbetssituationer påverkar hur de agerar. För att en kollektiv samverkan i en organisation ska vara möjlig så behövs även en någorlunda gemensam förståelse av arbetet bland medarbetarna. Ledare måste därför veta hur de kan påverka medarbetarnas utförande av arbetet för att effektivt kunna leda verksamheten i en förändringsprocess (Sandberg & Targama, 1998). Att kunna motivera implementeringen av ett recept som Lean för de anställda är viktigt men inte alltid lätt (Forslund, 2009) och det finns en negativ bild av att förändring i offentlig sektor resulterar i motstånd från de anställda (Huzell, 2005).
Flera forskare skriver även att det behövs mer kunskap om hur människor faktiskt upplever förändringsprocesser (Kanter et al, 1992; Huzell, 2005; Carnall, 1995 i Forslund, 2009) samt att observationer och deltagande är viktigt för att utveckla en djupare förståelse för hur medarbetarna påverkas av dessa förändringar (Forslund, 2009).
1.2 Problemdiskussion
Organisationsförändringar har länge varit ett stort forskningsområde och förändringsprocesser i kommunal verksamhet är ett ständigt aktuellt ämne (Edvardsson Stiwne, 1997). Lean är alltså det organisationsrecept som nyligen blivit
populärt och börjat implementeras inom kommunal verksamhet. Detta är därför ett hittills relativt outforskat fenomen och den empiriska forskningen gällande Lean inom kommunal verksamhet i Sverige är begränsad (Nilsson, 2011; Brännmark, 2012). Forskningen kring Lean belyser istället till största del den privata sektorn, främst inom bil- och tillverkningsindustrin, och flera forskare ställer sig kritiska till applicerbarheten av Lean på offentliga organisationer (Nilsson, 2011; Brännmark, 2012; Innovationsrådet, 2012). Flera forskare är även kritiska till att organisationer implementerar recept som Lean för att de är populära istället för utifrån organisationens identifierade behov av förändring (Johansson & Heide, 2008; Meyer
& Rowan, 1977; Eccles & Nohria, 1992).
Många organisationer är beredda att investera mycket pengar för att lyckas med en Leanimplementering men trots satsningarna misslyckas de ofta (Modig & Åhlström, 2011). Brännmark (2012) menar att det många gånger saknas kritisk analys i de artiklar och studier som tidigare gjorts och att många författare som skriver om Lean på förhand har en positiv inställning till receptet. Eklund (2000) skriver dock att de mjuka aspekterna, som delaktighet, teamarbete, motivation och utveckling av medarbetarna, ofta glöms bort och att fokus istället ligger på de hårda ekonomiska aspekterna vilket kan leda till att förändringen misslyckas. I kommunala verksamheter handlar förändringsarbetet om att, genom ökad effektivitet och produktivitet, kunna använda skattemedel på ett effektivare sätt. Lean är dock ingen garanti för att bli kostnadseffektiv och därmed är det viktigt att fler detaljerade empiriska studier genomförs. Det är även viktigt att det genomförs fler empiriska studier av hur Lean i kommunala verksamheter påverkar medarbetarna (Brännmark, 2012). Det saknas forskning på hur medarbetare skapar mening i förändringsprocesser och därför finns det anledning att studera medarbetarnas reaktioner, upplevelser och tankar för att förstå hur de påverkas av ett recept som Lean. En individs skapande av mening är central för att få förståelse för hur organisationen fungerar (Ericson, 1998). Genom att studera medarbetares
meningsskapande i en Leanprocess kan vi därmed förstå receptet Lean. Detta är utgångspunkten för uppsatsen.
Implementeringen av ett recept som Lean påverkar medarbetare och det är därför viktigt för ledare att förstå medarbetarnas upplevelse av receptet för att förstå varför de agerar på olika sätt (Sandberg & Targama, 1998). De befintliga teorierna kring Lean är ensidiga och belyser inte medarbetarnas meningsskapande. Därför ämnar vi med studien att utveckla förståelsen för medarbetares meningskapande av Lean inom kommunal verksamhet samt ge ett bidrag till den företagsekonomiska diskussionen kring receptet. Vi ämnar även ge ett praktiskt bidrag till de kommunala verksamheter som står inför en implementering. Eftersom kulturen är en central aspekt inom Lean, samt eftersom vi vill studera medarbetarnas meningskapade, kommer studien att vara etnografiskt inspirerad. De tidigare studier som vi har funnit i ämnet har inte fokuserat på medarbetarnas upplevelser av implementeringen. Vanligen har studierna berört de ekonomiska effekterna av Lean och för att mäta hur medarbetarna har påverkats, har kvantitativa metoder använts (Brännmark, 2012). Med en etnografiskt inspirerad studie vill vi även bidra metodologiskt till Leanforskningen genom att alltså studera Lean på ett nytt sätt. Därmed kommer förståelsen för medarbetarnas meningskapande kring Lean utvecklas ytterligare.
1.3 Forskningsfråga
Hur skapas mening kring Lean i en kommunal verksamhet?
1.4 Syfte
Studien syftar till att utveckla förståelsen för hur mening kring Lean skapas i en kommunal verksamhet.
Genom studien ämnar vi ge ett bidrag till den företagsekonomiska diskussionen kring Lean samt öka den empiriska kunskapen kring Lean i kommunal verksamhet. Genom att studera meningskapande med en etnografiskt inspirerad metod vill vi även ge ett metodologiskt bidrag till Leanforskningen. Vi kommer dessutom ge ett praktiskt bidrag till de kommunala verksamheter som påbörjat, eller kommer att påbörja, arbetet med Lean.
1.5 Avgränsningar
Studiens fokus är att tolka och förstå hur medarbetarna har upplevt implementeringen av Lean för att förstå hur mening har skapats i processen. Därför kommer vi inte mäta de ekonomiska effekterna av implementeringen.
1.6 Disposition
Inledningskapitlet har gett en bakgrund samt problemdiskussion till det som vi med undersökningen vill studera och belysa. Efter inledningskapitlet följer metodkapitlet där det vetenskapliga angreppsättet samt tillvägagångssättet som studien har följt presenteras. Metodkapitlet ämnar ge en bild av hur undersökningen har gått till.
Eftersom kunskapsgapet grundas i att den existerande forskningen kring Lean inte i tillräckligt hög grad speglar Lean i kommunal verksamhet, eller hur mening skapas i processen, så kommer metoden följas av ett teorikapitel som tar upp den teori vi funnit betydande för undersökningen. Teorikapitlet presenteras efter metodkapitlet eftersom vi i metodkapitlet förklarar tillvägagångssättet för insamlingen av det teoretiska materialet. På så vis anser vi att uppsatsen får ett tydligare upplägg samt att läsaren på ett bättre sätt kan förstå och följa vårt abduktiva arbetssätt. Efter teorikapitlet presenteras den empiri som samlats in. Därefter kommer analyskapitlet, innehållandes våra tolkningar av det empiriska och teoretiska materialet. Kapitlet följs slutligen av ett slutsatskapitel där vi diskuterar det vi kommit fram till samt ger förslag till vidare forskning.
2. Metod
Verklighetsuppfattningen styr hur vi kommer att angripa det vi vill förstå, förklara och förbättra (Arbnor & Bjerke, 1994). Följande metodkapitel kommer att presentera det vetenskapliga angreppsätt, den forskningsansats och den forskningsstrategi som är basen för uppsatsen. Kapitlet kommer även att presentera det tillvägagångssätt som använts för insamling och analys av det empiriska materialet.
2.1 Vetenskapligt angreppsätt
Positivism och hermeneutik är två metodologiska angreppssätt med olika uppfattningar om livsinställning och världsåskådning. Positivister har en strävan efter att finna generella svar på sociala och fysiska fenomen. Hermeneutiker har istället en uppfattning om att människor förändras genom olika sociala förhållanden över tid.
Positivister har ett naturvetenskapligt förhållningssätt och hermeneutiker ett socialvetenskapligt förhållningssätt (Andersson, 1979).
Eftersom uppsatsens syfte var att studera hur mening kring Lean skapas i kommunal verksamhet ansåg vi att hermeneutik var det naturliga angreppssättet för uppsatsen.
Detta eftersom hermeneutiker menar att människan påverkas av sin omgivning och utifrån det tolkar sin verklighet. Grundtanken är att känslor förmedlar kunskap.
Hermeneutik handlar om förståelse (Andersson, 1979) och hermeneutiker har inte som mål att mäta någonting utan använder tolkningar som sitt redskap (Starrin &
Svensson, 1994). Människor kan ha olika förståelse för samma saker eftersom vi har olika preferenser (Andersson, 1979). De här grundtankarna ligger i linje med våra egna uppfattningar om hur vi ser på livet och världen. Uppsatsens respondenter har upplevt Leanprocessen på olika och liknande sätt och genom att tolka deras upplevelser har vi kunnat identifiera hur mening kring Lean har skapats i olika avseenden.
Hermeneutikernas fokus ligger på helhetsförståelsen för det som studeras och inte på att generalisera. Den vetenskapliga kunskapen ska inte förenklas utan ska skapas genom att problematisera verkligheten (Andersson, 1979). Vi har inte strävat efter generaliserande svar i vår uppsats. Det är ur respondenternas olika förhållningssätt till meningsskapande som vi kan lära oss något och genom att studera medarbetarnas upplevelser av Leanprocessen så kan vi säga att Lean har haft betydelse och skapat mening på olika sätt. Ödman (2007) talar om att den nya förståelsen leder till förnyelse, omskapande och nya insikter. Vår uppsats har bidragit till att fylla gapet i forskningen kring Lean i kommunal verksamhet och nya insikter har därmed skapats.
Förförståelse
Förförståelsen kring ämnet styr forskarens tolkningar och vi kan inte förstå något utan förförståelse (Ödman, 2007). Vår förförståelse har utvecklats genom de kurser vi har läst under universitetstiden. Bland annat hade vi i en mindre uppsats studerat Växjö kommuns arbete med kreativitet och fick då en insikt i hur de arbetar med utveckling samt information om att de skulle implementera Lean. Förförståelsen har även utvecklats genom inspirationsföreläsningar med företagare som berättat om sina erfarenheter kring förändringar i organisationer. Under studietiden har vi även varit ideellt engagerade i studentföreningen EHVS, både i styrelsen och i en sektion.
Förändringarna som vi genom styrelseåret har fått erfarenhet av är inte lika omfattande som förändringarna i studien. Däremot har vi fått känna på både hur det är att ta beslut kring förändringar samt ta emot förslag på förändringar. I sektionen som vi varit aktiva inom har symboler, slagord och traditioner varit en central del.
Sektionen har en stark kultur och som ny medlem är de inledande händelserna viktiga för meningsskapandet. Erfarenheterna har gett oss en förståelse kring hur gemenskap och delaktighet i en grupp utvecklas.
Andersson (1979) menar att hermeneutiker föredrar att man är partisk i sina tolkningar och att det ses som en styrka att ta hänsyn till sin egen historia och
personlighet. Om alla hade tolkat världen på samma sätt hade inte forskningen utvecklats och kunskapen som forskaren har sedan tidigare ses därför som en vetenskaplig merit. Tillsammans har våra erfarenheter bidragit till att vi har skapat oss en uppfattning om att delaktighet och information är viktigt att ta hänsyn i förändringsprocesser. Vi kunde inte bortse från vår förförståelse vilket talade än mer för att hermeneutikens väg var den rätta för oss. Vi anser att vår förförståelse har stärkt oss i undersökningen och bidragit till att vi har förstått hur mening kring Lean har skapats i Växjö kommun. Genom undersökningen anser vi även att vår förståelse för ämnet har utvecklats ytterligare.
2.2 Forskningsansats
Forskningsansatsen säger något om hur vi som forskare ska hantera det empiriska objektet. Det finns två vanliga typer av tillvägagångssätt, induktion och deduktion.
Induktiv forskning genererar teori utifrån empirin och deduktiv forskning genererar teori genom att testa teorin mot empirin. Det är inte alltid helt enkelt att särskilja ansatserna och därför finns det även en ansats som blandar deduktion och induktion.
Ansatsen heter abduktion. När abduktion används växlar forskaren mellan empiri och teori (Johansson Lindfors, 1993). Både induktion och deduktion går ut på att finna generaliserbara slutsatser (Bryman & Bell, 2005), något abduktionen inte syftar till.
Abduktion var således den forskningsansats som, i enlighet med Johansson Lindfors (1993) teorier, passade uppsatsen. Detta eftersom vi inte har kunnat bortse från tidigare kunskap samt eftersom vi under studiens gång har utvecklat vår förståelse och därmed även kunnat utveckla teorikapitlet efter empiriinsamlingen. Syftet med studien var dessutom från början att utveckla en förståelse för medarbetarnas upplevelser av Lean i en kommunal verksamhet och vi ville inte generalisera utan kunna påvisa flera olika utsagor. Vi hade som tidigare nämnts redan innan studien en förförståelse kring Lean och organisationsförändring. Eftersom vi dessutom visste att Växjö kommun arbetade med att implementera Lean valde vi att kontakta dem. Precis
som Johansson Lindfors (1993) säger så påverkade alltså våra tidigare kunskaper våra val både praktiskt och teoretiskt.
Eftersom studien baserades på att en kommun, genom receptet Lean, skapar en förändring ansåg vi att teorier kring Lean, populära organisationsrecept och organisationsförändringar var nödvändiga för att förstå basen till ämnet. Enligt Modig och Åhlström (2011) finns det ingen allmän definition på vad Lean är. Vi valde att utgå ifrån definitionen som Liker (2009) presenterar i sin bok The Toyota Way. Enligt honom handlar receptet Lean om att skapa en kultur som medarbetarna måste förstå och inte bara om de enskilda verktygen. Vi valde definitionen både eftersom vår förförståelse kring Lean grundade sig i de teorierna samt eftersom det visade sig att Växjö kommuns Leanarbete även använde sig av bland annat Liker (2009) som teoretisk utgångspunkt. Att vara öppen och att utveckla teorierna efter de empiriska undersökningarna är något som enligt Johansson Lindfors (1993) är viktigt för en forskare. Vi upplevde, under empiriinsamlingens gång, att det var nödvändigt att komplettera teorikapitlet med fördjupande teorier kring kultur och organisationskulturer. Vår uppfattning grundades i att de befintliga teorierna, enligt oss, inte utvecklade kulturaspekten inom Lean i någon större grad. Förändringar är ett komplext ämne och efter empiriinsamlingen utvecklades studien till att istället fokusera på meningsskapande, där medarbetarnas upplevelser utgör en central del.
Eftersom Leanteorierna inte från början är utarbetade för tjänstesektorn såg vi även relevans i att ta hänsyn till teorier som lyfter problematiken kring en implementering i den här typen av verksamhet. Därför tog vi in teorierna från Modig och Åhlström (2011). Under empirinsamlingen identifierade vi att Leanarbetet hade varit meningskapande för medarbetarna i flera olika avseeden och de hade således påverkat deras upplevelse av processen. Syftet utvecklades därför till att utveckla förståelsen för hur mening kring Lean skapas i en kommunal verksamhet. Vårt abduktiva arbetssätt gav oss således möjlighet att utveckla studiens syfte och därmed
kunde vi identifiera hur mening kring Lean har skapats för medarbetarna på Växjö kommun.
2.3 Tillvägagångssätt vid insamling av empiriskt material
Eftersom vi visste att Växjö Kommun arbetade med implementeringen av Lean kontaktade vi utvecklingschefen Anna Karlsson som var mycket positiv till att delta i studien. Växjö Kommun har sedan hösten 2012 implementerat receptet Lean i vissa delar av organisationen.
2.3.1 Etnografiskt inspirerad metod
Etnografiska studier syftar till att utifrån en komplex verklighet skapa någon slags mening som bidrar till att vi kan förstå verkligheten (Czarniawska, 1997). Geertz (1973 i Forslund, 2002) menar att kultur skapar mening och beskriver kulturen som socialt etablerade meningsstrukturer som bidrar till en förståelse för beteenden, sociala händelser, institutioner och processer. Eftersom uppsatsen syftade till att undersöka hur mening kring Lean skapas i en kommunal verksamhet fann vi den etnografiska metoden lämplig för studien. Leanprocessen syftar till att förändra kulturen och eftersom kulturen skapar mening var vi tvungna att få en uppfattning om verksamheternas kulturer för att kunna svara på vår fråga.
Den etnografiska metoden baseras dock bland annat på hermeneutikens tanke om att man inte kan förstå kultur genom att studera något vid endast ett tillfälle (Atkinson &
Hammersley, 1994). Forslund (2002) menar att forskaren måste vara på plats i verksamheten under en längre tid, ofta flera år (Bryman & Bell, 2005), för att förstå kulturen. Eftersom vi hade en begränsad tidsram för uppsatsen kunde vi inte studera kommunen i flera år. Vårt arbete kan istället liknas vid det Wolcott (1995) kallar mikroetnografi, vilket kan användas vid undersökningar av olika sorters implementeringar. Vi har således inspirerats av etnografin och dess grundläggande tankar kring kulturella studier och gjort en mikroetnografi.
En etnografi är en text om kultur, eller valda delar av en kultur, som skapas genom ett fältarbete där verksamhetens kultur studeras. Kulturen skapas och uttrycks genom de ord och handlingar som utbyts i verksamheten och tolkas därefter av forskaren. En kultur är inte synlig utan något som bara finns och det var upp till oss som forskare att tolka verksamheten och försöka läsa mellan raderna för att upptäcka vad som var själva kulturen (Van Maanen, 1988). I fältarbetet har vi genomfört kvalitativa intervjuer, observationer samt läst skriftligt material vilket är vanligt vid etnografiska studier enligt Bryman och Bell (2005). Totalt har vi genomfört 13 intervjuer, varav en gruppintervju, fem observationer samt tagit del av det skriftliga materialet kring Leanarbetet som funnits tillgängligt. Fältarbetet pågick under cirka två månader och observationerna och intervjuerna var utspridda över perioden. För att vi som forskare skulle kunna förstå kulturen var vi tvungna att lyssna och vara vaksamma på det vi såg i organisationen för att sedan kunna presentera förståelsen av upplevelserna i en text (Van Maanen, 1988). Trots den korta tiden har vi enligt vår mening lyckats få en förståelse för medarbetarnas upplevelse av Lean och på så sätt kunnat identifiera hur mening på olika sätt har skapats kring receptet.
2.3.2 Urval
Anna var vår första kontakt på kommunen och efter våra två första möten med henne fick vi en grundläggande förståelse kring bakgrunden till Leanimplementeringen. Vi bestämde oss för att studera två verksamheter, eftersom vi då kunde gå djupare in på dem och få en bredare förståelse kring deras arbete. Tidsmässigt ansåg vi även det möjligt att hinna med att undersöka två verksamheter.
Respondenterna som vi valde till undersökningen var avdelningscheferna, de som utsetts till Leancoacher på avdelningarna samt medarbetare i arbetsgrupperna.
Övergripande ville vi veta hur samtliga respondenter hade blivit introducerade till Leanarbetet och hur de upplevt utbildningarna. Genom deras upplevelser ville vi identifiera, och få en förståelse för, hur mening kring Lean har skapats i processen.
Avdelningscheferna valde vi för att få en fördjupad förståelse kring bakgrunden till arbetet och varför de hade valt att arbeta med Lean på sin avdelning. Vi ville även förstå om något påverkat dem i det vidare arbetet samt om de själva hade uppfattat en förändring i sin egen roll. Eftersom Leancoacherna hade arbetat praktiskt med Leanprocessen ville vi även veta hur de upplevt arbetsgruppens mottagande av Lean.
Anna hjälpte oss att komma i kontakt med avdelningscheferna och Leancoacherna genom att skicka ut en intresseförfrågan till alla kommunens pilotverksamheter. Det var dock vi som hade skrivit informationen som skickades ut. Miljö- och hälsoskyddsförvaltningen och IT-enheten var de verksamheter som först visade intresse och de blev således studiens respondenter. På Miljö- och hälsoskyddsförvaltningen fick vi kontakt med Anneli Ekstedt, som var avdelningschef på förvaltningen sedan två år tillbaka, samt Leancoachen Maria Levin, som hade arbetat i förvaltningens Livsmedelsgrupp i åtta år men som sedan sommaren 2012 arbetade som förvaltningens utvecklingssekreterare. På IT-enheten fick vi kontakt med avdelningschefen Peter Bergehamn, som hade arbetat på enheten i ett och ett halvt år, samt Leancoachen Petter Wik, gruppchef sedan ett år tillbaka för enhetens Service desk-grupp och som arbetat på enheten i tre år. Anneli, Maria och Petter hjälpte oss sedan att komma i kontakt med medarbetarna i arbetsgrupperna.
Därigenom fick vi sex respondenter från Miljö- och hälsoförvaltningen och tre respondenter från IT-enheten. Respondenterna i arbetsgruppen, som vi mötte under både observationerna och intervjuerna, hade arbetat inom Växjö kommun mellan 10 dagar och 12 år.
Eftersom vi var intresserade av att få veta tankarna bakom implementeringen av Lean på kommunen så ville vi även träffa kommunalrådet Charlotta Svanberg. Hon var den som skrev skrivelsen till kommunstyrelsen och lade därmed grunden till Leanarbetet.
Anna hjälpte oss att komma i kontakt med Charlotta.
Urvalet blev således ett snöbollsurval, ett urval som innebär att en person leder en vidare till andra personer (Bryman & Bell, 2005). Det var den naturliga vägen för oss att gå eftersom vi ville komma igång med empiriinsamlingen så snabbt som möjligt.
Beslutet om att Anna skulle skicka ut informationen grundades i att vi ville klargöra att hon hade tackat ja till att vara med i studien, eftersom det kunde visa på att den var viktig för kommunen. Vi var dock medvetna om att det, när det gäller medarbetarna i arbetsgruppen, fanns en risk att avdelningscheferna valde respondenter av anledningar som vi inte kände till. Det var en risk vi var villiga att ta eftersom vi ansåg att det skulle gå snabbare och kännas mer seriöst om de tog kontakt med dem.
Vi upplevde inte heller detta som ett problem under empiriinsamlingen.
Respondenterna var öppna mot oss och vår medvetenhet kring problematiken ledde till att vi var mer vaksamma på om respondenterna tvekade eller verkade hämmade under intervjuerna.
Figur 1. Illustration av studiens snöbollsurval
2.3.3 Observationer
Som en del i fältarbetet valde vi att observera arbetsgruppernas tavelmöten.
Tavelmötet är ett verktyg som Anna berättade hade införts för att medarbetarna skulle få en tydligare överblick över arbetet i arbetsgruppen. Vi valde att observera mötena för att skapa oss en egen bild av hur det praktiska arbetet med Lean fungerade samt för att kunna få en känsla av organisationskulturen och göra tolkningar utifrån det vi upplevde på plats. Tolkningarna av deras agerande hjälpte oss även att få en känsla av hur de upplevde sin arbetssituation. Vi observerade två tavelmöten på Miljö- och hälsoskyddsförvaltningen samt tre möten på IT-enheten vilka tidsmässigt varierade mellan tio minuter och en halvtimme. Vi deltog inte i mötet på så sätt att vi avbröt dem eller var delaktiga i diskussionerna. Vi förde dock ett kort samtal med medarbetarna efter mötet för att få deras spontana tankar kring tavelmötet och Leanarbetet. Därmed breddades undersökningen ytterligare eftersom vi fick ta del av fler medarbetares tankar kring arbetet och på så vis fick vi en djupare förståelse för medarbetarnas upplevelse av processen. Under tiden vi var på plats på kommunen fick vi även en uppfattning om stämningen på avdelningarna som helhet.
Organisationskulturen visade sig i korridorerna, kontorslandskapen och i fikarummet.
Ett exempel var när chefen på IT-enheten tog fram ett pingisbord mitt under förmiddagsfikat och började spela pingis med de anställda. Observationerna bidrog därmed till att vi fick en djupare förståelse för kulturen på de olika avdelningarna.
Under observationerna var vi dock medvetna om att vår närvaro har kunnat påverka medarbetarna. I början verkade de nyfikna på oss och varför vi var där, men efter att vi presenterat oss och de hade kommit igång med mötena upplevde vi inte att vi hade någon påverkan på dem.
2.3.4 Intervjuer
Eftersom målet med intervjuerna var att få så detaljerade och innehållsrika svar som möjligt, har vi använt oss av semistrukturerade kvalitativa intervjuer (Bryman & Bell, 2005). Semistrukturerade intervjuer kännetecknas av att forskaren har bestämt vissa riktlinjer för frågorna som ska ställas. De är dock mer öppet formulerade än
strukturerade intervjuer. En semistrukturerad intervju behöver inte heller följa riktlinjerna helt utan ger möjlighet till att ställa frågor och uppföljningsfrågor som kommer naturligt (Bryman & Bell, 2005). Vi ansåg att semistrukturerade intervjuer var passande för studien då syftet med intervjuerna var att medarbetarna skulle berätta sin upplevelse av Leanprocessen. Att ha förutbestämt vissa riktlinjer för intervjun gjorde då att intervjun underlättades genom att vi minskade risken att glömma något område som vi ville ha svar på. Genom intervjuerna fick vi fram hur medarbetarna hade tänkt kring förändringarna. Vi kunde även förstå varför ledarna hanterat Lean som de har gjort och hur Lean mottagits av arbetsgruppen. Ledarna berättade mer om det praktiska arbetet samt om hur arbetsgruppen agerat och medarbetarna i arbetsgrupperna berättade sin version kring upplevelsen av implementeringen. Intervjuformen var även passande för studien eftersom stämningen blev avslappnad och naturlig samtidigt som vi kände oss bekväma med våra frågor. Vi är nöjda med intervjuformen och upplevde att respondenterna kände sig trygga under intervjun.
Eftersom en grupp på Miljö- och hälsoskyddsförvaltningen inte hade kommit igång med Leanarbetet, men gått Leanutbildningen, ville vi även undersöka hur de hade upplevt Leanprocessen. Vi valde därför att träffa fyra av personerna i en gruppintervju eftersom vi hade en uppfattning om att vi skulle få ut mer av att de kunde diskutera ämnet med oss och varandra. Även gruppintervjun var semistrukturerad och vi hade teman och några frågeställningar som därefter diskuterades fritt. Respondenterna bidrog med sina upplevelser av Leanutbildningen, sina tankar kring de andra avdelningarnas Leanarbete samt sina tankar kring sitt eget framtida arbete med Lean. Det var en lättsam och naturlig intervju som vi kände att vi fick ut mycket av.
Vi valde att spela in intervjuerna och observationerna för att inte missa relevant information. Enligt Bryman och Bell (2005) är det vanligt förekommande då man
använder sig av kvalitativa intervjuer. Vi upplevde att inspelningarna underlättade empirisammanställningen och analysen eftersom vi hade möjlighet att lyssna på inspelningarna upprepade gånger vid behov. På så sätt kunde vi lättare analysera och tolka innehållet samt hur respondenten framförde sina svar. Vi informerade alla respondenter om att vi spelade in och upplevde inte att inspelningsutrustningen, som var en mobiltelefon, störde dem eller gjorde dem osäkra. Det kan ha att göra med att inspelningsutrustningen var liten och diskret och inte kändes främmande för dem.
2.3.5 Skriftligt material
För att få ytterligare förståelse för bakgrunden till kommunens arbete med Lean fick vi tillgång till skrivelsen som skickades till kommunstyrelsen samt protokollutdraget på själva beslutet som fattades. Vi fick också tillgång till förstudien och mötesunderlaget för den styrgrupp som skulle planera Leanarbetet samt
”Roadmapen”, det vill säga planen som de arbetade fram. Vi har dessutom använt oss av kommunstyrelsens årsrapport från 2012 samt tagit del av både upphandlingen för utbildningarna och upphandlingen för att skapa ett ”Leanhus”. Slutligen har vi även har tittat på de PowerPoint-presentationer som kommunen använde sig av när de, vid två olika tillfällen, presenterade Lean för förvaltningscheferna. Det skriftliga materialet hjälpte oss att förstå tidskronologin i Leanprocessen samt gav oss en förståelse för hur arbetet har fortskridit.
2.4 Tillvägagångssätt vid analys av empiriskt material
2.4.1 Transkribering
Intervjuerna transkriberades eftersom vi med undersökningen ämnade få en djupare förståelse för respondenternas upplevelse. Genom att skriva ut hela intervjuerna kunde vi på ett lättare sätt se helheten för att sedan strukturera materialet för att underlätta tolkningen och analysen. Transkriberingen var en tidskrävande process och det tog cirka fem till sex timmar att transkribera en timmes lång intervju. Trots det
ansåg vi att transkriberingen var nödvändig för att få en så utförlig empiri som möjligt och på så sätt underlättades tolkningsarbetet.
2.4.2 Hermeneutiska spiralen
Det var ett gediget empiriskt material som vi hade samlat in och som hermeneutiska forskare hade vi den hermeneutiska spiralen som metafor för vårt analysarbete. Den hermeneutiska spiralen har sin utgångspunkt i den hermeneutiska cirkeln. Den hermeneutiska cirkeln används för att förstå både helheten och delarna samt för att tolka materialet fram och tillbaka mellan del och helhet för att kunna tolka och förstå något (Starrin & Svensson, 1994). Ödman (2007) menar dock att den hermeneutiska cirkeln kan bli en ond cirkel som speglar en sluten förståelsehorisont. Istället för att vara öppen för sin nya förförståelse och använda den för att hitta nya spår, tolkas istället ny information på ett sådant sätt så att den stämmer överrens med den tidigare förståelsen. Spiralen ses istället som oändlig (Noren, 1995; Ödman, 1997) och med den som metafor möjliggjordes ett djupare tolkningsarbete eftersom vår förförståelse hela tiden utvecklades i takt med att kunskapen och förståelsen för medarbetarnas upplevelser av Lean utvecklades.
Arbetet med att strukturera empirin var inte helt enkelt med tanke på att vi hade så mycket material att arbeta med. Vi började med att försöka sortera empirin under olika rubriker. Vi särskilde på bakgrunden samt de två olika verksamheterna. Därefter insåg vi att det fanns mycket upprepningar i de olika verksamheterna och valde då att skriva ihop dem för att effektivisera texten. För att tydliggöra medarbetarnas reaktioner och upplevelser testade vi att även göra två fiktiva personer som vi kallade Skeptiska Stig och Positiva Per. Här började vi göra vår analys. Efter mycket bearbetning av det empiriska materialet fick vi en tydlig bild av innehållet och började vi koppla empirin till de teorier vi valt. Analysen delades in i olika underrubriker för att försöka få en form.
Eftersom det empiriska materialet fortfarande var massivt och fortfarande innehöll en hel del upprepningar, ändrade vi vårt upplägg och valde att istället presentera texten i
tidskronologisk ordning. På så vis gav läsaren en tydligare bild av händelseförloppet.
I samband med den här ändringen utvecklades vår förförståelse ytterligare och vi kunde söka nya spår och göra nya tolkningar av materialet. Forskningsfrågan ändrades således till ”Hur skapas mening kring Lean i en kommunal verksamhet?”.
Med ett nytt fokus på meningskapande så tog analysen en ny vändning. För att genom vår nya förståelse kunna tolka materialet utifrån den nya infallsvinkeln valde vi att ta bort den analys vi redan hade gjort och därmed även tog vi även bort Skeptiska Stig och Positiva Per.
Vårt analysarbete tog därmed ännu ett varv i den hermeneutiska spiralen. Vår nya förståelse gjorde att vi, genom analys av medarbetarnas upplevelser, kunde identifiera hur Lean i sju olika avseenden hade skapat mening för medarbetarna. Efter att vi identifierat de sju meningarna utvecklades vår förförståelse återigen och vi började analysera om det fanns några gemensamma faktorer som hade haft inverkan på medarbetarnas förhållningssätt till meningskapandet. Analysen utvecklades ytterligare och vi fann två faktorer som vi upplevde hade inverkan på medarbetarnas förhållningsätt till meningskapandet kring Lean. Genom att därefter analysera det empiriska materialet utifrån de kritiska teorier vi valt kring Lean i kommunal verksamhet, utvecklades vår förståelse ännu en gång.
2.4.3 Skapande av etnografisk text
Eftersom studien var etnografiskt inspirerad var texten en central del i analysarbetet.
Etnografi handlar inte om att återge ett fältarbete i en text utan om att i en text presentera tolkningarna kring den upplevda kulturen i en verksamhet (Van Maanen, 1988). Det fanns flera olika exempel på hur det empiriska materialet kunde presenteras, se till exempel Ericsson (2001), Forslund (2002) och Winroth (1999). Vi inspirerades av Winroth (1999) och de två etnografiska skrivstilar hon använder sig av. Impressionistiskt, där historien och respondenterna presenteras på ett levande sätt, och bekännande, där författaren har en central roll för huruvida läsaren ska förstå de studerade och dess omgivning (Van Maanen, 1988). Genom att arbeta med de båda
skrivstilarna blev det tydligt att det var våra tolkningar av kommunens arbete som presenterades. Texten hjälper även läsaren att få en mer levande bild av hur det faktiskt var på kommunen och på så vis kan läsaren få en större förståelse för verksamheten.
Vi var dessutom tvungna att medvetet välja ut orden som skulle representera kulturen. I enlighet med det Van Maanen (1988) skriver gällande skapandet av etnografiska texter, fokuserade vi på att mellan raderna försöka utläsa kulturen. På så vis kunde vi i det empiriska materialet finna att Lean hade skapat mening i sju olika avseenden. Genom att läsa mellan raderna i de sju meningarna fann vi dessutom två faktorer som hade haft en inverkan på meningsskapandet och som kunde återfinnas inom de sju meningarna.
Inför studien var vi medvetna om att det kunde finnas svårigheter i att studera hur mening kring Lean skapas i kommunal sektor. Genom vår etnografiska studie har vi kunnat studera medarbetarnas upplevelser genom observationer och samtal. De olika aspekter som har skapat mening för medarbetarna som vi presenterat i studien är således vår tolkning och förståelse av det medarbetarna har berättat och visat för oss.
Vi har alltså varit medvetna om att det fanns en chans att medarbetarnas faktiska upplevelser kunde skilja sig från det medarbetarna har berättat för oss. Dock anser vi inte att detta har varit ett problem för studien eftersom det vi har kommit fram till är våra tolkningar av deras verklighet i förhållande till studiens teorikapitel samt vår förförståelse.
2.5 Etiskt förhållningssätt
Bryman och Bell (2005) skriver om etiska principer som forskare behöver ta hänsyn till. Informationskravet handlar om att respondenten måste vara väl införstådd med studiens syfte samt hur studien praktiskt kommer att genomföras. Ämnet för
uppsatsen valdes i dialog med Anna Karlsson, vår handledare samt vår examinator.
Anna blev således kontinuerligt informerad om våra tankar kring studien redan från början. Den intresseförfrågan som Anna skickade ut till alla kommunens pilotverksamheter innehöll en bakgrund till varför vi valt ämnet samt forskningsfrågan och syftet. Vi redogjorde även för hur vi skulle gå tillväga i den empiriska insamlingen samt uppskattade hur lång tid som skulle behövas så att avdelningarna själva kunde ta ställning till om de ville vara med eller inte. Även inför intervjuerna och observationerna berättade vi om uppsatsens bakgrund och gav respondenterna möjlighet att ställa frågor.
Att syftet ändrades under studiens gång ser vi inte som ett etiskt problem eftersom de meningsskapande händelserna bygger på medarbetarnas upplevelser. Utvecklingen av vår förförståelse bidrog istället till att vi kunde säga något mer om upplevelserna än att endast presentera dem.
Bryman och Bell (2005) skriver även om konfidentialitets- och anonymitetskraven vilka handlar om att respondenternas personliga uppgifter inte får komma ut samt hanteringen av anonymitet. Kvalitativa undersökningar har i regel svårigheter med anonymitetskraven eftersom det finns risk att individer, organisationer och platser kan identifieras. Deltagarna i organisationen får inte komma till skada på grund av undersökningen och ska få vara anonyma om de vill. Kommunen efterfrågade inte anonymitet. Cheferna och Leancoacherna fick således inte heller möjligheten eftersom de hade en känd roll på kommunen. De valde även själva att delta och hade kunnat avstå från studien om de inte hade tyckt att det kändes bra. Vi erbjöd respondenterna i arbetsgruppen att vara helt anonyma men eftersom de blev tillfrågade av ledarna så visste de om vilka som var respondenter. Vi insåg att detta kunde skapa problematik för oss eftersom vi inte kunde garantera dem fullständig anonymitet. Däremot upplevde vi inte att de kände sig tvingade att delta i intervjun.
Vi upplevde istället av respondenterna som nyfikna och pratsamma. Vi hade inte för
avsikt att nämna dem vid namn i uppsatsen och det har vi inte heller gjort. Läsaren kan således inte med säkerhet koppla texten till någon specifik respondent. Däremot kan läsaren eventuellt gissa sig till vem som sagt vad om den känner till personerna bakom. Vi informerade respondenterna för arbetsgruppen om problematiken och de valde själva att ställa upp ändå. Vi såg en risk i att de kanske inte skulle våga vara lika ärliga som vid en total anonymitet. I efterhand anser vi dock inte att det har varit ett problem för studien och vi känner oss nöjda med de svar vi har fått. Att vi dessutom ställde allmänna frågor till hela grupperna under tavelmötena bidrog till att vi fick svar från fler respondenter än just de vi intervjuade. Därmed blev det ännu svårare att identifiera vem som sagt vad eftersom det empiriska kapitlet innehåller kommentarer från ett flertal medarbetare i arbetsgruppen. Vi ansåg inte heller att svaren i sig kunde utgöra någon risk eller kan skada för respondenterna.
2.6 Kvalitetsmått
Förutom att använda den hermeneutiska spiralen som metafor i analysarbetet så såg vi den även som ett kvalitetsmått för undersökningen. Vi har haft ett kritiskt förhållningssätt till det empiriska materialet och har hela tiden försöka att utveckla och fördjupa vår förståelse för det. På så vis har vi möjliggjort djupare tolkningar och fått ut så mycket som möjligt utav materialet.
Tolkningsprocessen var komplex och det fanns många möjliga tolkningsalternativ.
Som forskare behövde vi välja en väg bland tolkningsalternativen. Det här är hermeneutikens validitetsfråga. En valid tolkning bidrar till en mening för det som studerats. Det ska vara tydligt i texten hur forskaren kommit fram till tolkningarna och läsaren ska kunna bedöma tolkningarna utifrån den presenterade texten (Ödman, 2007). I arbetet med analysen har vi haft ett kritiskt öga till materialet och bearbetningarna av materialet har lett oss till tolkningar som vi anser användbara för framtida Leanimplementeringar. För att validera tolkningarna och den akademiska trovärdigheten i analysen har även samtal med handledaren för uppsatsen förts. Via
uppsatsens seminarieserie har tolkningarna diskuterats med andra civilekonomstudenter samt examinatorn, vilket har bidragit till att tolkningarna har utvecklats och prövats i olika sammanhang.
3. Teoretiska utgångspunkter
Teorikapitlet inleds med teorier kring organisationsförändringar och populära recept, organisationskultur samt meningskapande eftersom de behövs för helhetsförståelsen av medarbetarnas upplevelse och meningskapande i Leanprocessen. Kapitlet kommer därefter att presentera teorier kring Lean som recept samt kritiska reflektioner kring en implementering i tjänsteföretag.
3.1 Förändring och populära recept i “moderna” organisationer
Organisationsförändringar pågår konstant i svenska kommuner på grund av ökande krav på effektivitet i kombination med minskande ekonomiska resurser (Edvardsson Stiwne, 1997). Det finns en mängd olika recept som de flesta organisationer måste förhålla sig till. Flera av dessa recept kan bli populära under en viss tid. De dyker upp, sprids snabbt och till många olika typer av organisationer. Institutionaliserade organisationsrecept är recept som tillämpas av många organisationer mer eller minde samtidigt. Medarbetarna i det Røvik (2000) kallar Moderna organisationer är vana vid ständiga strömmar av populära recept som ska anpassas till deras organisation.
Med ett institutionaliserat recept menas att det är ett recept som uppfattas som ”det effektiva” eller ”det moderna”. Det finns mängder av populära recept på hur olika processer i olika delar av en organisation ska vara utformade. Lean, Just-in-time och benchmarking är bara några exempel på alla recept som finns (Røvik, 2000).
Implementeringen av recept i svenska kommuner sker ofta i en process uppifrån och ner och det finns krav på förutsägbarhet och rättssäkerhet som sätter gränser för förändringen. Samtidigt finns det lag på öppenhet vilket ger möjlighet till kritik och förbättringsförslag. Förändringarna sker genom små steg snarare än genom en revolution och risktagandet är lågt. Kulturen inom organisationen är avgörande för hur förändringen skapar mening och tas emot av medarbetarna (Bergström, 2002).
Om kulturen i organisationen förändras kan det handla om att verksamhetens värderingar ändras (Burke, 2011).
I samband med organisationsförändringar kan blandade känslor bland medarbetarna uppkomma och dessa måste hanteras. Det finns en negativ bild av att förändring i offentlig sektor resulterar i motstånd från de anställda (Huzell, 2005). Det är inte ovanligt att oväntade händelser uppstår i en förändringsprocess och att medarbetarna går sin egen väg eller gör motstånd. Ledarskapet under en organisationsförändring är då betydande för utfallet och kan påverka så att processen går åt rätt håll. Att leda en förändring handlar bland annat om att kunna hantera motstånd samt att kunna förmedla visionen av receptet. Om inte medarbetarna i organisationen upplever ett behov av förändring, så kommer de inte acceptera den. Det är även viktigt att ha en tydlig vision samt tydliga mål för organisationsförändringen, så att medarbetarna förstår orsaken till förändringen och engagerar sig. Om det inte finns tydliga riktlinjer för det önskade framtida stadiet för organisationen så kommer inte heller förändringen att leda till det stadiet. Vissa orsaker, som att organisationen hotas av nedläggning om en förändring inte sker, är lättare att motivera än om organisationen inte har ett så nödvändigt motiv förändringen. För att identifiera organisationens behov av förändring bör en grundlig analys av organisationen genomföras (Burke, 2011).
Organisationsförändringar kan pågå under lång tid. Under processens gång kan människorna i organisationen tappa tålamodet om de inte ser något resultat av förändringen. Det kan därför vara bra att identifiera kortsiktiga resultat och på så sätt skapa mening och sprida goda exempel. Alla människor i organisationen upplever och blir påverkade av en förändring på olika sätt. Receptet kan innebära att behöva möta något som är okänt och kan därför leda till oro eller stress. En del personer kan vara beroende av rutiner och är inte intresserade av att pröva på nya saker. Receptet kanske innebär förändrade arbetsuppgifter eller en ny roll vilket kan förändra personens identitet eller de sociala relationer som finns på arbetsplatsen (Forslund, 2009). Stora och betydande organisationsförändringar, som ska förändra arbetsätt,
visioner eller organisationskulturen, blir ofta misslyckade. Detta beror på att det är svårt med stora förändringar, speciellt om det innefattar kulturen. Det beror också på att det ofta är svårt att motivera en förändring, speciellt om det redan går bra för organisationen (Burke, 2011).
Även om många teorier betonar vikten av att analysera och identifiera ett behov av förändring så är det inte ovanligt att organisationer istället initierar en förändring för att andra organisationer har gjort det. Förändringsrecept kan ses som en trend som företag implementerar för att de vill anses moderna och konkurrenskraftiga (Forslund, 2009; Alvesson & Sveningsson, 2008). Även Røvik (2000) skriver att stora grupper av organisationer ofta implementerar samma recept samtidigt. Han ifrågasätter om alla dessa organisationer verkligen kan uppleva samma typ av problem samtidigt samt komma fram till samma lösning. En förklaring till detta kan vara att de verkar inom samma bransch och att de har etablerat sig samtidigt och därmed genomgår samma utvecklig. En annan orsak kan vara omvälvande yttre omständigheter som finansiella kriser eller förändrade politiska villkor, som ofta påverkar organisationer på liknande sätt. Han för även ett annat resonemang om att även om organisationerna identifierar enskilda problem så kommer de att implementera det recept som är modernt för tillfället för liknande företag.
Organisationsrecept har kommit och gått under många år inom kommunal verksamhet och Røvik (2000) menar att recepten ofta har en begränsad varaktighet.
Även om vissa av dessa recept kan bli långvariga i organisationen så kommer de inte att vara för evigt och popularitetscykeln för dessa recept verkar ha blivit kortare och intensivare. Exempel på populära recept kommer från slutet av 1980-talet då de flesta svenska kommuner införde målstyrning. Bara något år senare hade intresset för målstyrning minskat och fokus hade ändrat riktning mot ett nytt organisationsrecept.
Den så kallade beställar-utförarmodellen blev snabbt populär och 1991 rapporterade 61 kommuner att de hade infört, eller skulle införa receptet. I slutet av 1990-talet
hade dock intresset åter svalnat (Røvik, 2000). Idag är det Lean som är det recept som skapar mening i kommunala verksamheter i Sverige (SKL, 2013; Nilsson, 2011).
Varför organisationer motiveras till att implementera populära recept kan förklaras av att organisationens identitet utmanas och att receptet symboliserar ”rätt” organisering och ledarskap. Dessa recept betraktas som meningsbärande symboler vilka påverkar organisationens identitet och vad de identifierar sig med. När ett recept har adopterats kan det ofta göra uttryck i medarbetarnas språk genom nya begrepp och sätt att uttrycka sig på (Røvik, 2000). Organisationsförändringar innebär nämligen möten mellan människor som alla har olika bakgrund och tankesätt. Därför finns det anledning till att studera medarbetarnas reaktioner, upplevelser och tankar för att förstå hur de påverkas av förändringen (Ericson, 1998). Burke (2011) skriver att den svåraste delen av organisationsförändring är att förändra organisationskulturen.
Eftersom Lean är ett recept som till stor del handlar om en kultur som leder till en ny mening, en mening som människorna i organisationen måste förstå (Liker, 2009), kommer följande avsnitt mer ingående behandla organisationskultur och meningskapande.
3.2 Organisationskultur och meningsskapande
Det finns inte endast en förklaring av vad mening är och hur det skapas. En definition är att mening är det sammantagna sätt som individer förstår, förklarar, känner, och agerar i relation till ett visst fenomen (Rosengren, 2000). Geertz (1973, i Forslund, 2002) beskriver kulturen som socialt etablerade meningsstrukturer som bidrar till en förståelse för beteenden, sociala händelser, institutioner och processer. Kulturen skapar således mening. Kultur skapas alltså kollektivt och för att få en förståelse för hur organisationer fungerar är det viktigt att förstå medarbetarnas skapande av mening (Ericson, 1998).
3.2.1 Organisationskultur
Det finns många förklaringar till vad en organisationskultur är. En definition är att människorna i organisationen delar gemensamma värderingar och normer, skapar mening samt att de tolkar saker på liknande sätt vilket skiljer sig från andra gruppers tolkningar. Organisationskulturen är socialt konstruerad och beskrivs gärna genom symboler eller ritualer (Alvesson & Sveningsson, 2008).
En organisationskultur byggs upp och utvecklas under lång tid och kan därför vara svår att påverka eller förändra (Alvesson & Sveningsson, 2008). Schein (1992) menar att organisationskulturen byggs upp av tre källor; grundarna och deras syn på organisationen som helhet, medlemmarna och deras erfarenheter av organisationen samt nya medlemmar och dess påverkan från deras tidigare erfarenheter (Forslund, 2009). För att kunna förändra en organisationskultur så måste det finnas en förståelse för kulturen (Burke, 2011). En ledare kan ha svårt att få igenom ett beslut om implementeringen av ett recept om det går emot det kulturen i organisationen handlar om. Ledaren bör kunna läsa av kulturen och ha god kunskap om organisationen och kulturens alla delar för att kunna åstadkomma en förändring (Forslund, 2009).
Det finns forskare som ser en koppling mellan organisationskulturen och effektivitet och antyder att en organisation på ett sätt kan lösa sina effektivitetsproblem genom att förändra kulturen. Kopplingen är dock ifrågasatt och det råder delade meningar om huruvida organisationskulturen kan särskiljas från andra kulturer och företeelser. Att ha en konsistent och homogen kultur innebär att alla i organisationen drar åt samma håll samt arbetar mot samma mål. Detta kan dock innebära att organisationen blir för ensidig och inte tar in oliktänkande idéer eller händelser från omgivningen. I längden kan detta istället leda till lägre effektivitet eftersom nya möjligheter förbises (Forslund, 2009).
3.2.2 Meningsskapande
Medarbetarna i en organisation har en förståelse för sitt arbete och organisationens mål, vilken har formats under en lång tid. Förståelsen ligger till grund för hur medarbetaren agerar och ny förståelse skapas kontinuerligt efter hur arbetet förändras och kommuniceras. I en organisation är det viktigt att medarbetarna har en gemensam uppfattning om hur arbetet ska utföras och varför (Sandberg & Targama, 1998).
Föreställningar kring varför organisationen arbetar på ett visst sätt formas konstant genom att medlemmarna i organisationen kommunicerar med varandra. Dessa ligger även till grund för hur medarbetarna tänker och agerar (Weick, 1995).
Att studera det kollektiva meningskapandet är viktigt. Om enskilda medarbetares handlingar ska ses som organiserade måste någon form av samordning ske mellan flera medarbetares handlingar. Detta eftersom det tyder på att det finns någon form av gemensamma innebörder i organisationer. Organisationer kan ses som uppbyggda av system av gemensam mening, genom systemen kan man urskilja gemensamma innebörder i en grupp, en organisation, en bransch eller ett land. Organisationer är fenomen där mening konstant skapas och omskapas (Ericson, 1998).
Förändringar genom recept som Lean handlar till stor del om hur organisationens medlemmar skapar mening och kommer fram till nya sätt att förstå arbetet (Ericson, 1998). Mening skapas när människor kopplar händelser till en tolkningsram och beror på en människas preferenser och erfarenheter. (Weick, 1995). Att skapa mening handlar dock inte bara om en mental process utan handlar även om att tilldela mening till individers handlingar. Det handlar även om att skapa associationer mellan nya och existerande erfarenheter. Mening kan tolkas som synonymt med innebörd, betydelse och förståelse (Von Platen, 2006).
Symboler och metaforer är betydande under implementeringen av ett organisationsrecept som till exempel Lean. Detta eftersom de skapar “bryggor”
