Delfråga 2 Styrkor och utmaningar med motpartens projektmetodik

5.2.1 Kommunikation

Styrkor kopplade till Leverantörens kommunikation beskrivs i empirin som den dagliga och kontinuerliga kontakten mellan teammedlemmar och genom frekventa avstämningarna med kundorganisationerna. Enligt Badiru (2008) sker en god kommunikation när information når och uppfattas av mottagaren på ett korrekt tilltänkt sätt enligt avsändaren. Enligt empirin sker detta när parterna har hög frekvent kontakt vilket möjliggör för kontroll och avstämning, detta så att parterna kan uppfatta varandra på korrekt tilltänkt sätt. I empirin beskrivs att parterna använder user stories och illustrationer för att redovisa uppfattningar och lösningar mellan kundorganisationerna och Leverantören. Badiru (2008) beskriver i sin modell, The triple C, att man genom att säkerhetsställa de semantiska- och syntaktiska faktorerna i budskapet kan öka effektiviteten och skapa en god kommunikation. Båda parter måste prata samma språk. Leverantörens nyttjande av nämnda kommunikationsmedel kan ses som en möjlighet att kontrollera de semantiska- och syntaktiska faktorerna. I empirin framkommer det att då kundorganisationerna upplever att projektet inte går vägen, beror det ofta på att Leverantören brustit i sin kommunikation, där leverantör inte förstått exakt vad som förväntas och önskas av dem.

Kundorganisationerna upplever att Leverantören är tydliga i sitt sätt att kommunicera, det finns en ärlighet och när det finns behov så kommunicerar Leverantören. De kommunikationsmedel som nämnts tidigare i analysen möjliggör för en transparens i kommunikationen, där involverade parter får tillgång till information genom att det exempelvis delas i ett projektrum. De utmaningar som kundorganisationerna upplever i kommunikationen med leverantör är att Leverantören i vissa fall är otydlig när det ska informeras om saker som ska genomföras. Begreppsförvirring kan ibland uppstå mellan kundorganisation och Leverantör, där ett ord kan betyda olika för vardera part. Kopplat till Badiru (2008) kan kommunikationen försämras genom tidigare nämnda semantiska- och syntaktiska faktorer. En sådan faktor skulle kunna vara just en begreppsförvirring. Använder organisationerna olika begrepp för samma sak finns det alltså en risk att missförstånd uppstår. Vidare har kundorganisationerna upplevelser av kommunikationsmissar där information inte alltid har nått parterna emellan internt hos Leverantören. På något sätt handlar kommunikation om ett möte där Larsson (2014) menar att en organisation ska ta sig an det som ska uppnås och behöver därför en strategi för att kommunicera. Vidare beskriver Larsson (2014) hur organisationer lever i en omvärld och måste beakta dualism sett till att nå egna mål i jämförelse till att tillgodose motpartens mål. Detta nämns av Larsson (2014) ur ett tillfredsställelse perspektiv i form av hög- och låg grad, där samarbete blir det viktigaste för att nå högst tillfredsställelse för sina egna respektive för motpartens mål. Samarbete blir därför en nyckelfaktor till att nå transparens, som till viss del finns mellan Leverantören och kundorganisationerna genom informationsdelning i projektrum.

Sett till upplevelserna om otydlighet och begreppsförvirring behöver dock tydligheten och transparensen styrkas för att båda parter ska känna samma tillfredsställelse. De kommunikationsmissar som kundorganisationerna upplever sig finna hos Leverantören skulle också kunna vara konsekvenser av Leverantörens organisationsstruktur samt den kultur- och språkkrock som de internt kan uppleva. Detta då Badiru (2008) poängterar att den kulturella bakgrunden och organisationsstrukturen är en påtaglig faktor inom ett projekt då det innebär att det tillkommer kulturella- och språkliga barriärer samt att informationsflödet påverkas av strukturen. Dessa barriärer kan påverka hur individer tolkar kommunikation.

Empirin visar att Leverantören upplever kundorganisationernas sätt att kommunicera olika beroende på kundens entusiasm och intresse för processen med projektet. Genom att involvera och avsätta tid för intressenter kan kundorganisationerna öka samförståndet (E- deligationen, 2015). Om Leverantören upplever att kundorganisationer saknar intresse och engagemang för deras medverkan, skulle det kunna påverka samförstånd och möjligheten till god kommunikation (Badiru, 2008) och som förlängd konsekvens skulle detta kunna innebära ett negativt utfall av projektet. Som motsats till denna utmaning finns svaret av hur Leverantören upplever den traditionella projektmetodikens styrkor, som empirin visar på, ett aktivt arbete med referensgrupper och aktivt deltagande. Empirins beskrivning om frågvishet och iver kan kopplas till det samarbete som Larsson (2014) beskriver i sin modell för kommunikationsstrategier. Delaktigheten som båda parter då bidrar med kan tänkas grunda sig i att båda upplever att de önskar bidra och skapa något tillsammans. Sett till hur Leverantören och Kund B för sin kommunikation och arbete i sitt gemensamma projekt skulle det kunna ses som ett aktivt samarbete (Larsson, 2014).

5.2.2 Samverkan

Empirin visar att Leverantören ser en styrka hos kundorganisationerna i användning av styr- eller referensgrupp, och att detta ger en möjlighet till att föra en dialog om utvecklingen av affärssystemet. Leverantören upplever även många av sina kundorganisationer som frågvisa och ivriga för att vara med och bidra i processen. Axelsson och Bihari Axelsson (2007) definierar att samordning uppnås genom en hög form av horisontell integration men en lägre integration vertikalt. Återkopplat till empirin skulle arbetet mellan leverantörer och kundorganisationerna ses som en samordning då beslut om genomförande av projektet tas på en högre nivå i organisationerna och beslutsfattarna kopplas därefter bort ur själva arbetet. Empirin belyser att arbetet genomförs av en operativ grupp (arbets-, projekt- och utvecklingsteam) vilka för arbetet framåt. Det skulle kunna ses som ett högre horisontell samordning och skulle då kunna beskrivas som Axelsson och Bihari Axelsson (2007) uttryck för samordning.

Trots att det är en styrka är det också en utmaning i att skapa ett engagemang om delaktighet för ett projekt. Ibland upplever Leverantören att kundorganisationerna har som vana att lägga en beställning och sedan på bestämt datum få affärssystemet levererat. Att ingen dialog eller samarbete förväntas ske där emellan. Axelsson och Bihari Axelsson (2007) beskriver ytterligare en struktur som kontraktstyrd, vilket syftar till att kontrakt och skrivna avtal styr och ligger till grund för arbetets utfall. Att integration enbart sker med hjälp av kontrakt vilket även ger en synergieffekt till hårdnat konkurrensklimat. Sett till empirin skulle det kontraktstyrda förhållningssättet kunna precisera organisationernas förhållningssätt mot varandra. Utmaningen i liknande situationer beskrivs av Leverantören som att förklara för motparten hur viktig deras deltagande är för utvecklingsprocessen.

Empirin beskriver även en utmaning för leverantörer med att kundorganisationerna kan vara fokuserade på en konkret och precis tidsestimering av Leverantören. Detta är något som Leverantören ser som utmanade då deras agila arbetssätt kan anses mer flexibelt och svår siat om tid. Återkopplat till Axelsson och Bihari Axelsson (2007) skulle det kunna beskrivas som att kundorganisationerna förväntar sig en struktur som bygger på kontraktstyrning medans Leverantören förväntar sig ett mer utbrett samarbete där deltagande är en viktig del i utvecklingsprocessen.

Kundorganisationerna upplever att Leverantören har kunskap om dem och det är en faktor till att kunna samarbeta, därför krävs det att kundorganisationerna gör sin kompetens tillgänglig för Leverantören. Sett till Kund A ser de en styrka i att Leverantören är med i ett kartläggningsdokument under förstudien. Dokumentet blir en grund för den trepartskombination som Kund A är involverad i. Detta då Kund A för in information om kundmyndigheten i dokumentet som sedan Leverantören kan ta del av. Detta förhållande definierar Badiru (2008) som ett beroende samarbete, där en part är beroende av en annan part och därför sker ett samarbete. Vidare beskriver kundorganisationerna i empirin att en faktor för samarbete är att Leverantörens tidsplan kan fungera tillsammans med kundorganisationernas. Båda parterna måste samarbeta för att hålla tidsplanen, vilket kan liknas vid ett funktionellt samarbete (Badiru, 2008).

Identifierade utmaningar som kundorganisationerna upplever gällande samarbetet med Leverantören är bland annat oenighet kring vilket datum affärssystemet ska släppas. När det gäller prioritering av tid i projekt så upplever kundorganisationerna att leverantören inte har likvärdig förståelse för kundorganisationernas prioritering av tid. Ur denna problematik menar Badiru (2008), att samarbete uppstår vid ett gemensamt förhållningssätt för releaser och prioritering av tidplanen. Det räcker inte med att leverantören godkänner att ingå i projektet och levererar affärssystemet, det krävs att Leverantören uttryckligen lever upp till vad som bestämts. Vidare upplever kundorganisationerna att Leverantören inte är helt van vid att arbeta ihop med vissa avdelningar, då avsaknad av informationsutbyte har skett. Kund A ser även en möjlig förbättring i att kunna vända sig till en projektledare när det gäller byte av ett affärssystem till ett annat av samma Leverantör. I nuläget används en projektledare för varje affärssystem. Kund A ser en möjlighet till bättre samarbete med en särskild projektledare för varje kundorganisation. Sett till detta gäller det att skapa vad Axelsson och Bihari Axelsson (2007) menar samverkan genom hög grad av vertikal- och horisontell integration där Leverantören behöver få en styrning till tydligare definierade ramar gällande hur förhållningssättet ska se ut kring samarbetet. Detta för att underlätta för kundorganisationerna när de ska vända sig mot Leverantören och för att det ska bli tydligare för Leverantören att hålla koll på informationsutbytet så att inget utelämnas. Samtidigt som det kontraktstyrda förhållningssättet innebär en utmaning vid estimering av aktiviteter för det agila arbetssättet kan det dock ses lägga grunden för det traditionella projektmetodiken. Att det uppstår en konflikt i förhållande till denna punkt skulle kunna anses högt trolig. Otydliga förhållningssätt skulle i längden under ett projekt kunna tros skapa frustration för båda involverade parter och då försämra projektets kommunikation på sikt.

5.2.3 Diskussion

Baserat på ovanstående analys kan det konstateras att alla parter som berörs av ett projekt uppskattar och värderar tillgången till tydlig och frekvent kommunikation. Möjligheten att upprätta och vidhålla god kommunikation kan alltså anses vara nyckeln för att skapa en produkt som tillfredsställer både kund och leverantör. God kommunikation möjliggör enligt empirin och analysen för båda parter att bekräfta tankar och göra djupdykning i kravspecificering. Den agila projektmetodikens bruk av user story har visats öka förståelsen mellan kravställare och kravanalytiker vilket ansetts öka chansen för produkten att träffa rätt. Att bryta ner kravspecifikationer och kunna gestalta sin korrekta innebörd samt syfte kommer kunna minimera risker för de semantiska- och syntaktiska faktorerna i kommunikationen. Ytterligare en betydande faktor och styrka som nämns i den traditionella projektledningsmetodiken är att genom dokumentation uppnås en transparens i kommunikationen för projektet. Att hålla en transparens i kommunikation och dokumentation skulle kunna kopplas till att skapa kontroll och trygghet genom projektet.

Hur informationsflödet färdas inom organisationerna kan påverka möjligheten till samverkan både internt och externt. Information som upplevs som oklar eller tvetydiga besked kan skapa oro, utmaningar för planering, dominoeffekt och slutligen kunna landa i frustration hos parterna. Oberoende av vilken projektmetodik som nyttjas kan en gemensam bild ges om att utmaningar uppkommer för alla parter då bristen på samarbete uppstår. Samarbete eller tillmötesgående förhållningssätt kan byggas upp enligt den agila projektmetodiken genom ett aktivt frågvis och undersökande attityd. Det skulle kunna tänkas att det agila projektmetodiken främjar den typen av samordning då projektmetodiken utövar ett aktivt kommunikations sökande mot kund. Ett kontraktstyrt förhållningssätt skulle kunna antas begränsa eller hämma möjligheten för aktivt deltagande och arbete mellan projektparterna. En tänkbar konsekvens av detta skulle kunna vara att det produceras affärssystem som egentligen inte uppfyller den nytta som är önskad och inte heller affärssystemets syfte. För att minimera denna risk med kontraktstyrda projekt nyttja referens och styrgrupper för en aktiv och kontinuerlig dialog.

5.3 Summering av analys

o Frekvent kontakt: Likheten i val av kommunikationsmedel blir grunden till att två parter kan utbyta information. Viktigt är att organisationer stämmer av information med varandra.

o Transparens kommunikation: Den frekventa kontakten behöver vara öppen och tillgänglig för alla involverade parter, så att informationsutbytet blir likvärdigt och en transparens mellan organisationer uppstår.

o Decentraliserat samarbete: Transparens mellan organisationer kräver en ärlig roll- relation där involverade parter känner en tydlighet i vem som ansvarar för vad, så att enkelheten finns till att ta kontakt. Information ska med trygghet kunna delas och förmedlas mellan parter.

6. SLUTSATS

Kapitlet redogör för forskningens sammantagna resultat och ger svar på den övergripande problemformuleringen, samt redogör för det teoretiska bidrag som skapats. Avslutningsvis ges ett avsnitt som relateras till vidare forskning.

6.1 Teoretiskt bidrag

Studien syftade till att göra en kartläggning av organisationer som bedriver projektledning med olika metodiker; agil- och traditionell, vid implementering av affärssystem. Detta för att fylla ett kunskapsgap och ge en ökad förståelse av varandra för att bättre kunna samverka. Eftersom utmaningar finns när ett projekt bedrivs med både agil- och traditionell projektmetodik ska ett gränssnitt vara bidragande till att samarbete verkställs, och bidra till att synliggöra i vilket avseende parterna är beroende av varandra. Ur ovanstående analys och diskussion har det kristalliserats fram påverkande faktorer för samverkan mellan två organisationer som ingår i ett projekt med olika projektmetodiker:

o Frekvent kontakt: Innebär ett aktivt arbete med kontakt och samtal mellan projektparterna. Detta anses främja trygghet, förståelse och minska risken för missförstånd mellan parterna. Att som organisation öka sin frekventa kontakt innebär dels att välja att föra en aktiv kontinuerlig kontakt ut mot sin motpart men också att välja vara öppen och mottaglig för den andra. Uppkommer förändringar av kravbilden eller arbetsprocessen blir frekventa avstämningar nyckeln för att kunna möta och besvara varandras förändringar.

o Transparens i kommunikation: Dokumentation och kommunikation bör hålla en hög grad av transparens, det som skrivs och sägs ska förstås och vara tillgängligt för alla involverade parter. Sett till kravbilden gäller det att klargöra och därefter leva upp till varandras förväntningar. Vid uppkommen problematik som medför förändrade aktiviteter bör parterna signalera så tidigt som möjligt och vara öppna och transparenta i bakomliggande faktorer, konsekvenser och möjliga lösningar. Sett till skild organisationskultur inom ett projekt möjliggör ett internationellt förhållningssätt att parterna kan vara samstämda, dela lika värderingar och prioriteringar och för en kommunikation som involverade parter har accepterat.

o Decentraliserat samarbete: Insamling av information om involverade parters behov skapar en djupgående förståelse och möjliggör för att möta förväntningar och leva upp till ställda krav. Utmaningen med representativiteten gör att samarbetet inte sker på en individnivå, vilket krävs för att få ett genomsyrat samarbete organisationerna emellan. Vidtagande av aktiviteter kopplade till det specifika projektet bör ske och förmedlas på ett enhetligt sätt genom att funderingar relaterade till projektet besvaras av en tydlig roll av organisationen, detta för att förenkla kommunikationen vid funderingar. Enhetlig förmedling underlättar för mottagaren då det minimerar risken för bortfall av information och styrker kontrollen av det interna informationsflödet.

Figur 7, Faktorer för samverkan i projekt

Ovan visas en modell över de tre faktorer som organisationer med olika projektmetodiker, agil- och traditionell, bör beakta när de samverkar inom samma projekt. Modellen visar att samverkan i ett projekt uppnås när alla tre faktorer har en relation och påverkan av varandra, där relationen och påverkan reglerar hur hög samverkansgraden blir i projektet. Ett decentraliserat samarbete inom och mellan organisationer ligger till grund för att informationsflödet blir transparent. Detta genom att det är förståeligt och tillgängligt utifrån kontrollen över semantiska- och syntaktiska faktorerna i kommunikationen. Den transparens som krävs i kommunikationen bygger på att parterna signalerar vid behov och har ett aktivt förhållningssätt till att vara sökande och mottagande i ett kommunikativt perspektiv. Förhållningssättet i det kommunikativa perspektivet kräver frekvent kontakt för att möjliggöra information och kunskap parterna emellan, och för att leva upp till varandras förväntningar och därmed uppnå projektets gemensamma mål. En aspekt som är av vikt att ta i beaktning vid en transformation till en agil metodik, är att transformationen inte behöver innebära att all tidigare kunskap eller arbetssätt från en traditionell projektmetodik automatiskt försvinner. Organisationer gör en resa mellan aktuella arbetssätt eller metodiker och organisationer liksom individer minns och försöker ta tillvara på de aktiviteter som uppskattas hos varje projektmetodik. Därför kan det anses svårt att en organisation blir helt renodlad i en vald projektmetodik. En möjlighet för att två organisationers samverkan under ett projekt skulle även kunna härledas till vilka tidigare projektmetodiker som organisationerna använt sig av. En leverantör som tidigare haft en traditionell projektmetodik men nu för en agil projektmetodik kan ha vinning om de arbetar mot en kund med en traditionellt styrd projektmetodik.

Genom att organisationer aktivt arbetar för att höja graden av frekvent kontakt, transparent kommunikation och decentraliserat samarbete främjas samverkan mellan organisationerna i ett projekt. Dessutom tar organisationer tillvara på de uppskattade aktiviteter som arbetsmetodiker tillhandahåller trots att transformationer sker.