Delfråga 1 Vilka skillnader finns det mellan projektmetodikerna?

5.1.1 Kommunikation

Leverantören har en geografisk organisatorisk spridning världen över vilket leder till ett internt nyttjande av videosamtal, telefonmöte, intranät samt chattkonversationer i den dagliga kommunikationen. Externt sker kommunikationen ut mot kund genom telefon, mail, forumträffar, videomöten och primärt genom en kontaktperson. Vid supportärende sker informationsöverföring och kontakt via elektroniska formulär. För kundorganisationernas del sker kommunikation internt med hjälp av telefon eller videosamtal mellan olika individer och grupper kopplade till projekten. Kundorganisationerna har interna projektgrupper och styrgrupper som tar beslut och har avstämningar om projektets utfall baserat på demovisningar och mock up konstruerade av Leverantören. Gällande vissa frågeställningar kopplade till kravspecifiseringar håller kundorganisationerna workshops. Extern kommunikation för kundorganisationerna ut mot leverantör och kundmyndighet sker även här via telefon, videosamtal, mail samt genom möten projektgrupperna emellan veckovis. Utöver detta kommunicerar kundorganisationerna med externa parter genom delad dokumentation i ett projektrum som delas på ett serverrum där rapporter, dokument, user stories och notat om buggar och incidents delas. Viss delad dokumentation mellan kundorganisation och leverantör delas inte till en extern part.

Sett till hur organisationerna med olika projektmetodiker väljer att kommunicera ses likheter i val av kommunikationsmedel. Badiru (2008) belyser olika sätt att föra kommunikation på: verbalt, skriven text, ansikte mot ansikte, på distans och mellan två eller flera individer. Enligt empirin kan det konstateras att både kundorganisationerna och Leverantören har tillvägagångssätt som täcker Badiru (2008) uttryckta sätt att föra kommunikation genom. I empirin framkommer det att det finns vissa skillnader mellan kundorganisationernas mottagande av information och kommunikationsmedel från Leverantören. Den agila projektmetodiken kan anses ha ett mer frekvent användande av demovisningar och mock up för att visa på lösningsförslag mellan kund och leverantör. Där Kund B får ett frekvent inflöde av information genom demovisningar av Leverantören, medan Kund A först kommer i kontakt med demovisningar i sluttampen av projektet.

5.1.2 Samverkan

TPOn hos Leverantören är den som har mest kontakt med kundorganisationerna och är även den som förmedlar informationen om kundorganisationerna till utvecklingsteamet. Därför blir samarbetet mellan TPOn och utvecklingsteamet grunden till hur Leverantören samarbetar med sina kunder. Enligt E-delegationen (2015) sker samordning ur en tydlig process och struktur, att roll- och ansvarsfördelning ges till projektets medlemmar i samförstånd och är accepterade. Badiru (2008) belyser även denna aspekt i sin modell The Triple C, där koordination beskrivs infinnas och skapas genom tydliga ansvar- och rollfördelningar för ett projekt.

Kopplat till E-delegationen (2015) kan Leverantörens tydliga rollfördelning och ansvarsfördelning gällande kund- och utvecklingsområden anses främja deras struktursamordning. Badiru (2008) menar även att samarbete kan ses utifrån vilket syfte eller funktion det fyller. Funktionellt samarbete anses enligt Badiru (2008) bygga på att vardera parter är förpliktigade att utföra funktioner eller aktiviteter, och genom samarbete uppfylls uppgifterna. Förhållandet mellan Leverantörens TPO och utvecklingsteamet skulle ur Badirus (2008) perspektiv kunna ses som ett funktionellt samarbete. Empirin beskriver vidare en typ av samarbete mellan leverantör och kundorganisationerna i form av de forumträffar. Dessa tillfällen beskrivs finnas för att utbyta tankar, idéer och kravspecifikationer. E-delegationen (2015) menar att samverkan inrymmer en kontinuerlig och aktiv kontakt med interna och externa intressenter för projektet. Kopplat till detta resonemang skulle forumträffarna kunna anses vara främjande för samverkan. Kundorganisationerna beskriver i empirin att samarbete sker med leverantör när båda parter har kontinuerlig kontakt och en gemensam bild med lika förväntningar på vad som ska genomföras, i detta fall en implementering av ett affärssystem. För att ett samarbete ska vara definierat krävs det enligt E-delegationen (2015) just ett gemensamt, tydligt och välformulerat syfte och mål som alla involverade aktörer delar. Vidare beskriver kundorganisationerna att samarbete kan påbörjas när överenskommelse är gjord och kontrakt är skrivna. Sett till detta menar E-delegationen (2015) att en förutsättning för att samverkan ska inträffa är att det finns ett ömsesidigt beroende och att parterna har erkänt och därmed delar på risker, ansvar, resurser, kostnader och nyttor som implementeringen av affärssystemet medför.

5.1.3 Diskussion

Organisationer som arbetar både agilt- och traditionellt kommunicerar på liknande sätt då organisationerna använder sig av likartade kommunikationsverktyg. Däremot är skillnader definierade mellan de två kundorganisationerna som bedriver traditionell projektmetodik i hur information och kommunikationsmedel mottages. En av organisationerna som bedriver projekt enligt den traditionella projektmetodiken får ett frekvent inflöde av information genom demovisningar och mock up av organisationen som bedriver agil projektmetodik. Den andra organisationen som även den bedriver projekt enligt den traditionella projektmetodiken får inflödet av information med demovisningar och mockup först i sluttampen av projektet. En orsak till skillnaden av informationsmottagligheten hos den traditionella projektmetodiken kan vara organisationens förmåga att motta information. En annan kan vara den agila projektmetodikens val av frekvens för att delge information. Gällande samarbete så finns det likheter projektmetodikerna emellan, men projektmetodikerna har även olika syn och tillvägagångssätt för hur de för sitt samarbete. Både agil- och traditionell projektmetodik bygger på en frekvent avstämning för att samarbeta. Tillvägagångssättet och kontakten med kunden inom den agila projektmetodiken sker genom en roll- och ansvarsfördelning där rollen som produktägare representerar utvecklingsteamet som utför kärnaktiviteter av affärssystemet. Utöver detta använder den agila metodiken sammankomster som tillvägagångssätt för att samarbeta, där flera kunder bjuds in. Sett till den traditionella projektmetodiken samarbetar de med leverantör när det finns en gemensam bild och lika förväntningar. Sett till att den agila projektmetodiken har en roll som är representant för övriga personer i utvecklingsteamet blir det svårt att få en gemensam bild och liknande förväntningar, eftersom inte alla är direkt delaktiga i processen.

Eftersom att båda projektmetodikerna är enade om att samarbete sker med frekvent avstämning, kan denna enighet vara grunden till att projektmetodikerna använder liknande kommunikationsmedel och därmed får den frekventa avstämningen att fungera. Däremot när det gäller representativiteten finns det skillnader vilket också kan vara en bakomliggande faktor till att den information som framkommer vid avstämningar inte får ett perspektiv av projektets alla involverade individer, och därmed finns brister i de gemensamma förväntningarna.