Samverkan mellan traditionell- och agil projektmetodik

Samverkan mellan traditionell- och

agil projektmetodik

Working together - linear project

management and agile project

management

Elin Björklund och Sara Therup

SAMMANFATTNING

Den digitala utvecklingen har setts påverka organisationer samt deras arbetsprocesser och resulterat i en bred utveckling i nyttjande av affärssystem. Affärssystemen kan ha många olika syften men det centrala är ofta att man vill nå en effektivisering av arbetsprocesser, och en implementering eller uppdatering av ett affärssystem kan nuförtiden ses som ett vanligt förekommande projekt i en organisation. Olika tillvägagångssätt används för att driva dessa projekt vilka utfaller i olika projektmetodiker. Genomförandet av implementeringen av ett affärssystem innebär ofta ett projekt mellan två eller flera organisationer. Denna fallstudie fokuserar på traditionell- (sekventiell/linjär) och agil projektmetodik (flexibel/rörlig), och hur dessa olika metodiker samverkar i projekt. Fallstudien resulterar i ett gränssnitt som belyser tre viktiga framgångsfaktorer att ha i åtanke när traditionell- och agil projektmetodik samverkar i projekt: frekvent kontakt, transparent kommunikation och decentraliserat samarbete. Genom att organisationer arbetar aktivt med att höja graden av dessa tre faktorer främjas samverkan mellan organisationerna i projektet.

Nyckelord: traditionell projektmetodik, agil projektmetodik, samverkan, kommunikation,

ABSTRACT

The digital development has affected organizations as well as their work process and a large part of the digital development has resulted in a broad use of enterprise resource planning systems (ERP systems). The investment of an ERP system can have different purposes however at the center for the investment of a new system, or development of an already existing one is normally efficiency of work process. The implementation or update of an ERP system is a common project in many organizations. In relation to project management there are a great many applicable philosophies and methodologies. The realization of a project implementation of an ERP system could have mean having to deal with a project touching two or more organizations. This study will examine how linear project methodologies (sequential process) and agile project methodologies (flexible process) could be combined in a single project. The results shows an interface pointing out three main factors of success: frequent contact, transparent communication and decentralized collaboration. Organizations actively working with increasing the level of these factors will automatically also see a positive impact on the level of collaboration between the various organizations involved in the project.

Keywords: linear project management, agile project management, cooperation,

FÖRORD

Vi vill tacka alla respondenter som har medverkat i studien. Det är tack vare Er som denna studie har kunnat genomföras. Vi vill även tacka vår handledare Helena Holmström Olsson som har varit ett stort stöd under arbetets gång. Vi vill även rikta ett tack till Carl-Johan Orre för hans inspirerande input till arbetet. Slutligen vill vi tacka våra närstående för deras sympati och support.

Tack!

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

2. BAKGRUND OCH TEORETISKT RAMVERK ... 5

2.1 Projektmetodiker ... 5

2.1.1 Traditionell projektmetodik ... 5

2.1.2 Agil projektmetodik ... 7

2.1.3 Skillnader mellan projektmetodikerna ... 9

2.1.4 Kombination av traditionell- och agil projektmetodik ... 10

2.2 Teoretiskt ramverk ... 10 2.2.1 Samverkan ... 10 2.2.2 Kommunikation ... 12 3. METOD ... 16 3.1 Fenomenologisk ansats ... 16 3.2 Forskningsdesign ... 16 3.3 Kvalitativ data ... 17

3.4 Datainsamling genom intervjuer ... 17

3.4.1 Frågeområden till intervjuer ... 18

3.4.2 Urval av intervjurespondenter ... 18

3.4.3 Kritik till intervjuer ... 19

3.5 Datainsamling genom litteratur- och dokumentundersökning ... 20

3.6 Förstudie och koordinering ... 20

3.7 Bearbetning och kodning av data ... 21

3.8 Källkritik och etiska aspekter ... 22

4. EMPIRI ... 23

4.1 Kund A - Traditionell projektmetodik ... 23

4.1.1 Kommunikation - Kund A ... 23

4.1.2 Samarbete - Kund A ... 25

4.2 Kund B - Traditionell projektmetodik ... 27

4.2.1 Kommunikation - Kund B ... 27

4.3 Leverantör - Agil projektmetodik ... 30

4.3.1 Kommunikation - Leverantör ... 31

4.3.2 Samarbete - Leverantör ... 32

5. ANALYS OCH DISKUSSION ... 33

5.1 Delfråga 1 - Vilka skillnader finns det mellan projektmetodikerna? ... 33

5.1.1 Kommunikation ... 33

5.1.2 Samverkan ... 33

5.1.3 Diskussion ... 34

5.2 Delfråga 2 - Styrkor och utmaningar med motpartens projektmetodik ... 35

5.2.1 Kommunikation ... 35 5.2.2 Samverkan ... 36 5.2.3 Diskussion ... 38 5.3 Summering av analys ... 38 6. SLUTSATS ... 39 6.1 Teoretiskt bidrag ... 39

6.2 Förslag på vidare forskning ... 41

REFERENSER ... 42

BILAGOR ... 46

Bilaga 1 - Intervjuguide ... 46

1. INTRODUKTION

I detta inledande kapitel diskuterar vi olika typer av projektledning som appliceras i olika organisationer och hur samverkan mellan dessa kan möjliggöras samt växa. Avslutningsvis sker en problemdiskussion som visar på ett kunskapsgap inom forskningen vilket mynnar ut till denna studies problemformulering.

1.1 Inledning

Under de senaste åren, i takt med den digitala utvecklingen, har intresset för automatisering och effektivisering med hjälp av affärssystem och digitala lösningar för alla typer av organisationer världen över ökat. Implementering av ett affärssystem kan innebära förändringar i arbetsprocesser, vilket påverkar hur arbetet bedrivs inom organisationen (Bradford, 2010). Chiroco Willstedt och Smellman (2016) diskuterar i sin text för Svenskt Näringslivs räkning begreppet och påverkan av jobbpolarisering i relation till digitaliseringens förändring av arbetsprocesser. Det kan ses som en oroande upplevelse för individer att samhällets arbetsramar förändras och att arbetsroller riskerar att försvinna bort från arbetsmarknaden. Ökad samverkan mellan svenskt näringsliv och utbildningsväsendet i Sverige kan ses som en lösning för att skapa rätt kompetens för samhället (Chiroco Willstedt & Snellman, 2016).

Men vad innebär då samverkan och hur samverkar organisationer sinsemellan? Att samverka och samarbeta är två nära besläktade begrepp som båda två kan ses syfta till att en grupp individer, organisationer, stater eller länder delar ett och samma mål som de uppnår genom att utföra arbetet tillsammans. Samarbete kan uppstå både om målet är ett ideellt eller om syftet är att förändra samhällsnormer. Samarbete kan även enligt Bengtsson och Kock (2000) uppstå och fungera med full effekt mellan två organisationer som konkurrerar om samma marknad. Ur detta perspektiv kan två parter som tävlar om samma kundsegment ingå i samarbeten för att driva utvecklingen framåt med framgång. Även andra former av samarbeten eller samverkan kan finnas för att bilda så kallade nätverksorganisationer enligt Edgren och Skärvad (2014). Idag kan samarbete mellan organisationer ses som ett sätt att skapa ett högre värde för kunden och konsumenterna. Kunder och organisationer kan ingå i en form av partnerskap där kunden blir en medproducent, till exempel då hen ingår som en del av ett utvecklingsteam. Att i ett projekt använda sig av kunder och utomstående aktörer för att skapa en nyutveckling, crowdsourcing, kan ses som en attraktiv samarbetsform (Edgren & Skärvad, 2014). Input genom crowdsourcing ger möjlighet till att snabbt skapa en attraktiv produkt för användaren.

Ett projekt som innebär en implementering av ett affärssystem mellan en leverantör och en kund kan även det ses som en form av ett tillfälligt samarbete. Båda parter måste involveras för att implementeringen ska kunna genomföras, detta leder till en interaktion både av system och i ett möte mellan två organisationer. Organisationerna tar med olika arbetssätt in de gemensamma mötena och där ligger utmaningen för ett lyckat samarbete. Även organisationer som gjort en transformation mellan olika projektmetodiker kan ha kvar aktiviteter och/eller processer från tidigare arbetssätt. En lyckad konstellation mellan två projektmetodiker kräver att parterna kan mötas och samverka. Uteblir samverkan ökar risken för missförstånd och negativa utfall för projektet. Vi har valt att genomföra en fallstudie för att fånga både ett leverantör- och ett kundperspektiv. Detta ger en möjlighet till att skapa en så komplett och nyanserad bild av verkligheten som möjligt.

Parterna har en kund- och en leverantörsrelation där leverantörsorganisationen bedriver agil projektledning, medan kundsidan nyttjar en mer traditionell projektmetodik. Denna fallstudie bidrar till en djupare förståelse för de olika projektmetodikerna och hur samverkan kan uppstå.

1.2 Problemområde

Intresset för nyttjandet av projektledning kan ses ha ökat, samtidigt som det visats att den agila projektmetodiken anses leda till mer lyckade resultat. Detta grundar sig i att den agila projektmetodiken anses bättre lämpad för verksamheter och organisationer som ska prestera och leverera i en dynamisk kontext (Bagewitz & Viglas, 2018; Sliger, 2006). Trots detta hävdar Bagewitz och Viglas (2018) att det är bara 12 % av de tillfrågade i deras undersökning som upplever sin organisation vara starkt agilt drivna. Enligt Hellström (2011) har 70 % av företag inom mjukvarubranschen testat att bedriva agil projektmetodik. Karakteristiskt för de verksamheter som väljer att stå fast vid agil projektmetodik är att de arbetar med support och löpande underhåll, och en interim agil metod är vanligare hos en produktutvecklande aktör. Med detta som bakgrund anses den agila metoden uppmuntras mer hos mjukvaruleverantörer som levererar exempelvis affärssystem.

Denna studie behandlar projektledning mellan två parter, kund och leverantör. Kundperspektivet representeras av den offentliga sektorn. Fred (2018) menar att intresset för projekt har ökat i den offentliga sektorn, samtidigt som en skillnad mellan offentlig och privat sektor är identifierad då det enligt Bagewitz och Viglas (2018) enbart är 5 % av den offentliga sektorn som anser sig arbeta agilt. Resterande arbetar enligt Bagewitz och Viglas (2018) genom en mer traditionell metodik. Med bakgrund i detta anses kundperspektivet arbeta mer traditionellt. Leverantörsperspektivet representeras i denna studie av mjukvarubranschen som enligt Hellström (2011) domineras av ett mer flexibelt arbetssätt, vilket har utfallit i att leverantörperspektivet arbetar agilt.

Studier visar på hur svenska kommuner använder projektbaserade arbetssätt. Fred (2018) belyser dock frånvaron av forskning rörande konsekvenserna av projektbaserade arbetssätt inom offentlig förvaltning. Fred (2018) menar att den offentliga sektorns önskan om ökat samarbete har resulterat till arbete i projekt, där projekt sätts igång för att få bukt med problem och utmaningar rörande socialt arbete eller implementationer av processer. Arbete i projektform ger upphov till förväntningar om att arbetet ska bidra till mer innovation, flexibilitet och samverkan. Avhandlingen av Fred (2018) visar på att kommuner ofta lyfter fram arbetssättet i projekt som innovativt, kreativt och annorlunda. Bakom det ökade intresset för arbete i projekt anses vara reformarbete som inneburit projektorganisering, större tillgång till resurser och spridning av ideér kopplade till projekt mellan kommunala organisationer. Förståelsen för projekt anses enligt avhandlingen ske genom ökad användning av projekt men även genom spridningen av projektlogik. Fred (2018) belyser också hur finansiering av projekt i offentlig verksamhet spelar sin roll som dirigent för vilka projekt som är prioriterade och inte i verksamheten.

Gustavsson (2013) lyfter i sin litteratur om agil projektledning fram problematisering kring motstånd som projekt kan möta om de involverade parterna driver olika projektmetodiker. Konflikter och hinder kan skapas då agilt drivna projekt ska leverera till organisationer som inte delar det agila arbetssättet.

Gustavsson (2013) poängterar att de olika metodikerna kan medföra att parterna har olika prioriteringar samt att synsättet på den planerade arbetsgången skiljer sig åt. Trots detta ser Gustavsson (2013) en möjlighet i att genomföra projekt med olika projektmetodiker parterna emellan. Möjligheten kan ges om ett tydligt gränssnitt bestäms och integreras, där gränssnittet ska klargöra hur samarbetet ska verkställas och bidra till att synliggöra i vilket avseende parterna är beroende av varandra.

Tidigare forskning av problemområde har diskuterat former av projektmetodiker, olika agila- och traditionella metodiker inom projektledning (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015; Sliger, 2006). Den agila projektmetodiken skulle kunna anses som tvåtusentalets projektmodell och har väckt stor intresse (Honda, Noble & Marchall, 2008; Dybå, Dingsøyr och Brede Moe, 2014; Highsmith & Cockbrun, 2001) och vissa skulle även vilja hävda att agil har blivit ett trend- och modeord i postmodernismen (Dahlberg, 2017). Även hur en organisation utvecklas från en traditionell metodik till en agil är väl dokumenterat, både i litteratur och forskningsartiklar (Nerur, Mahapatra & Mangalaraj, 2005; Lindvall et.al. 2004). Samt användandet av både agil- och traditionell metodik har kartlagts (Taber, 2016). Även fördelar och nackdelar med de båda arbetsmetodikerna har efterforskats och nya kombinationer inom projektledning har konstruerats i form av “Water-scrum-fall” och “Agifall” (Eriksson, 2016). Forskning har även gjorts för att se samband mellan organisationens kultur och möjligheten att ta till sig ett agilt arbetssätt (Ilvari & Ilvari, 2010). Sett till att affärssystem blir en mer central del av organisationers arbete mot effektivisering och att de flesta mjukvaruleverantörerna kännetecknas av arbeta agilt, liksom att organisationer inom den offentliga verksamheten har fått upp ett intresse för projekt och till den mer traditionella projektmetodiken, kommer de båda parterna behöva ingå projekt tillsammans med olika metodiker. Projekt där ingen av organisationerna ska behöva förändra sitt val av projektmetodik för att samverka, och därför blir detta forskningsgap intressant att studera.

1.3 Problemställning

Ur ovan diskussion ses problemet som högst aktuellt då fallstudiens resultat kan bidra till att förenkla och underlätta för två organisationer som bedriver olika projektmetodiker att samverka, kommunicera och verka. För att möjliggöra efterforskning om nämnda problem har en problemformulering identifieras:

● Hur samverkar organisationer som arbetar med traditionell- och agil projektmetodik vid implementering av affärssystem?

För att besvara denna problemformulering tittar vi närmre på två stödjande delfrågeställningar:

● Vilka skillnader finns det mellan projektmetodikerna?

● Vilka styrkor respektive utmaningar upplever organisationerna med sin motparts projektmetodik?

1.4 Syfte

Syftet med denna fallstudie är att genom dess klargörande, kartläggning och bidrag ge organisationer i projekt, med olika metodiker, en ökad förståelse av varandra, möjligheten att samverka vid implementering av ett affärssystem. I denna studie menar forskarna att samverkan innebär att förstå relationen, informationsutbytet och möjlighet till samverkan mellan organisationerna som två parter. För att möjliggöra fallstudiens syfte görs forskning både hos leverantör och kund för att kartlägga deras aktuella arbetssätt ur ett reelt perspektiv. Denna forskning kopplas samman med en teoretisk referensram för att skapa en kunskapsprodukt till organisationer som bedriver projektledning. Resultatet från denna fallstudie kan med denna metod överföras till andra organisationer som arbetar på liknande sätt. För att stärka möjligheten att studien kan förklara verkligheten är det andra studieobjektet, i rollen som kund, gestaltat av organisationer i offentlig sektor och bedriver en traditionell projektmetodik.

1.5 Avgränsning

Forskningen har avgränsats för att få ett mer tillförlitligt och relevant resultat men även på grund av tid och resurser. Studien har ett fokus på en organisation som levererar ett affärssystem där kundperspektivet representeras av två av leverantörens kunder. Kritik till kundperspektivet är att de två utvalda kunderna implementerar två skilda moduler av affärssystemet. Eftersom uppsatsen utgår från ett fenomenologiskt perspektiv har respondenternas svar stor vikt i resultatet, och utifrån att människor är olika kan respondenternas svar av intervjun vara helt annorlunda vid en annan tidpunkt. För att minimera detta har flera roller i organisationerna som verkar inom samma projekt intervjuats i så stor utsträckning som det varit möjligt.

2. BAKGRUND OCH TEORETISKT RAMVERK

Kapitlet innefattar en inledning som ger en grundlig beskrivning av projekt och innebörden av att arbeta i projekt. Därefter ges en redogörelse för projektmetodiker samt ett teoretiskt ramverk.

2.1 Projektmetodiker

Vid projektledning har olika projektmetodiker tagits fram för att underlätta för organisationers att nå sina mål. En klassisk definition är att ett projekt är något som görs temporärt och är under en bestämd tid. Ett projekt innebär även en satsning för organisationen vilket betyder att resurser avsätts för genomförandet samt att det inte innebär repetitiva uppgifter. (Andersen et al., 2013; Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015) Ur detta perspektiv kan projekt enligt Hallin och Karrbom Gustavsson (2015) bedrivas i olika former och med olika mål, beroende på organisationen. En ny kund kan innebära ett nytt projekt liksom ett projekt kan vara en implementering av ett affärssystem. För att en organisation ska uppnå sitt projekts önskade mål nyttjas projektledning, vilket har utfallit i olika projektledningsmetodiker.

2.1.1 Traditionell projektmetodik

Den traditionella projektmetodiken benämns ofta som den ursprungliga, där Hallin och Karrbom Gustavsson (2015) hävdar att projekt enligt den traditionella delas in i olika steg där varje steg måste vara helt genomfört för att nästa steg ska kunna påbörjas. Med benämningen traditionell innefattar det metodiker där arbetsprocesser utförs linjärt eller sekventiellt. Traditionell projektmetodik utgår enligt Dybå, Dingsøyr och Brede Moe (2014) från en linjär struktur med rötter från 1950–1960-talet. Arbetsmetodiken innefattar väl dokumenterade sekvenser av aktiviteter och bygger på antagande om klara mål och syften med projektet. U.S Department of Health and Human Services (2005) lyfter fram fördelar med traditionell projektmetodik i att den lämpar sig till mer oerfarna och mindre projektgrupper och projektledare då den har ett systematiskt tillvägagångssätt, med vad Avison och Fitzgerald (2006) menar en tydlig uppsatt struktur som är enkel att ha överblick av och därmed följa. Vidare menar U.S Department of Health and Human Services (2005) att arbetet är uppdelat i steg med ett tydligt arbetsschema med strikta kontroller vilket ger möjlighet till att se arbetsgången och motverka förseningar och därmed undvika överskridande resursåtgång. Avison och Fitzgerald (2006) hävdar även att den traditionella metodiken medför att de involverade har sina fasta roller och får uppgifter att utföra utifrån rollen, därför kan traditionell metodik lämpa sig för de organisationer som har en tydlig kravspecifikation av hur affärssystemet ska se ut. Larsson och Larsson (2005) menar även att projektmetodikens tydlighet över resurser, tid och planering bidrar till ett aktivt uppföljningsarbete som kan leda till utökad kunskap inför framtiden.

U.S Department of Health and Human Services (2005) menar att de främsta nackdelarna med traditionell projektmetodik kretsar kring att metodiken bidrar till att specifikationerna, eller kraven, sätts på förhand innan projektet startar, vilket medför att ingen hänsyn tas till att dessa kan förändras under projektets gång. Därför blir förstudien en väldigt viktig del i metodiken, där det krävs precision eftersom eventuellt missförstånd eller fel kan innebära kostsamma konsekvenser.

Haas (2007) lyfter just fram svårigheten med precision, att det kan finnas svårigheter med att fastställa en fullständig kravspecifikation tidigt under ett projekt. Vidare menar U.S Department of Health and Human Services (2005) att de framtagna specifikationerna enligt metodiken är oftast svåra för användarna att läsa av och tolka eftersom de endast bearbetas innan projektets gång och inte under. Samtidigt menar U.S Department of Health and Human Services (2005) att de fasta rollerna inom metodiken främjar klyftan mellan faktiska användare och utvecklare vilket ökar gapet till att förstå varandras förväntningar.

Fred (2018) har i sin avhandling konstaterat att det är ytters sparsmakat med forskning bedriven för projekt i offentlig sektor. Nämnt visar forskning att projekt är en allt vanligare arbetsform även för offentliga organisationer men, Fred (2018) menar på att forskning som belyser effekten av projekt som arbetsform i en offentlig sektor ej tidigare har berörts. Fred (2018) visar även på att otalig forskning om förbättring av projektledning kopplat till enskilda projekt och processer bedrivits.

Tonnquist (2016) beskriver hur en projektmodell kan vara som en styrmodell för att styra och leda projekt. Modellen innefattar en beskrivning av projektlivscykeln, definition av roller samt mallar för styrdokument. Den basiska projektmodellen som är generell och bör passa de flesta projekt oavsett bransch innefattar faserna förstudie, planering, genomförande och avslut. Annan projektmodell som lyfts fram av Tonnquist (2016) är Pejl som även den är en generell modell men riktar in sig på projektstyrning med tre varianter. I huvudsakliga drag så riktar sig modellen till projektledare, projektbeställare och styrgrupper, projektgrupper och projektdeltagare samt kvalitetssäkringsansvariga. Figur 1 visar på en sammanställning av Tonnquist (2016) beskrivning av olika versioner av Pejl.

2.1.2 Agil projektmetodik

Till skillnad från traditionell projektmetodik beskriver Gustavsson (2013) hur agil projektmetodik uppstått och skapats ur insikten om att förändring alltid sker i och under ett projekt. Ur detta perspektiv skulle de olika projektmetodikerna sägas stå på var sin ände över hur ett projekt ska styras och ses därför som sina motsatser. Nyman (2010) menar att tanken bakom agil metodik är att i en värld som förändras krävs det metodiker som kan hantera förändringar i verkligheten, då det inte går att blunda eller försöka reglera bort förändringar. Nyman (2010) beskriver hur det agila arbetssättet vuxit fram ur erfarenheter kring vad som har gjort att många IT-projekt har misslyckats respektive vad som har fungerat bra. De alternativa flexibla arbetssätt, till skillnad från traditionell metodik, uppkomst blev allt mer populär. Utvecklingen av de flexibla projektmetodikerna ledde till att var initiativtagarna började aktivt förespråka för sin metod. Slutligen samlades sjutton ledande profiler inom den flexibla projektmetodiken för att enas om gemensamma principer och värderingar för vad som fick namnet Agile. Nätverket Agile Alliance skapades även under mötet och syftar till för en gemenskap för att vidareutveckla principer, värderingar och det arbetssätt som är grunden av det agila. Dokumentering, benämnd som Manifesto for Agile Software Development (2001), gjordes av de gemensamma principerna och värderingarna i ett så kallat manifest- Agile Manifesto med tolv principer enligt nedan:

1. Högsta prioritet är att tillfredsställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefull programvara. 2. Fungerande programvara är främsta måttet på framsteg. 3. Bäst arkitektur, krav och design växer fram med självorganiserande team. 4. Välkomna förändrade krav, även sent under utvecklingen. Agila metoder utnyttjar förändring till kundens konkurrensfördel. 5. Agila metoder verkar för uthållighet. Sponsorer, utvecklare och användare skall kunna hålla jämn utvecklingstakt under obegränsad tid. 6. Bygg projekt kring motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver, och lita på att de får jobbet gjort. 7. Verksamhetskunniga och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen under hela projektet 8. Leverera fungerande programvara ofta, med ett par veckors till ett par månaders mellanrum, ju oftare desto bättre. 9. Enkelhet – konsten att maximera mängden arbete som inte görs – är grundläggande. 10. Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och justerar sitt beteende därefter. 11. Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa och effektivaste sättet att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet. 12. Kontinuerlig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design stärker anpassningsförmågan.

Hallin och Karrbom Gustavsson (2015) beskriver den agila metoden som flexibel och rekommenderas att användas vid oklara mål för projekt, vilket både Austin och Devin (2009) samt Barlow et al. (2011) ser som en fördel med flexibilitet och anpassningsförmåga. Kring detta menar Cockburn och Highsmith (2001) att fokus på kundbehov främjas genom smidigheten att anpassa kundönskemål under projektets gång. Vidare menar Pikkarainen et al. (2008) att fördelen med agil metodik är att metoden kan leda till snabbare utveckling eftersom det inte krävs en detaljerad designfas eller strikt dokumentation av projektet. Därför kan mer fokus läggas på utveckling och testning av affärssystemet. Det kritiska i detta menar Pikkarainen et al. (2008) är den möjlighet till inflytelse som metodiken ger. Sett till stora organisationer är det svårt att få med alla inflytande, i jämförelse med mindre organisationer är det lättare att ge alla inflytande. Eftersom agil metodik inte kräver att kraven är satta innan genomförande kan en nackdel av det i komplexa och stora projekt vara att viktiga funktioner glöms eller missuppfattas, vilket kräver ytterligare arbete senare i projektet. Detta blir en faktor i att tid och resurser kan vara svårt att uppskatta. Huvudfokus för de agila projektmetodikerna blir därför att utveckla produkter med hög relevans, och även fokus på att göra kunden nöjd. Centralt för metodiken är en nära kontakt med kunden samt ett inkrementellt arbetsflöde. Agila projektmetodiker har ökat i popularitet enligt Hallin och Karrbom Gustavsson (2015) av tre skäl: 1, metodiken blir ett bra stöd för att arbeta under förändrade förhållande, 2, främjar kreativa och innovativa processer och 3, placerar kunden och hens nytta i centrum. Dybå, Dingsøyr och Brede Moe (2014) förklarar att agila projektmetoder håller fokus på att hantera påverkan, komplexiteten och osäkerheten i ett projekt. Vilket tar sig i uttryck genom korta tidsintervaller för planering och utförande. Implementation med saknad detaljerad planering och saknad av kreativitet samt inlärning är centralt för att existera i samvaron. Även Highsmith och Cockburn (2001) bekräftar att de agila metodikernas fokus är att hantera förändring under projektets gång.

Det finns olika metoder av agila arbetssätt och Highsmith och Cockburn (2001) nämner Scrum som en metod som sätter stort fokus på kontakt och kommunikation samt involvering av kunden. Gustavsson (2013) visar även på den agila projektledningens fokus på kunden genom den återkommande kundkontakten, möten och uppföljningar i processen där kundens medverkan är centralt för den agila projektgruppens fortsatta arbete.

Termen Scrum, som agil projektmetodik, kommer historiskt sett enligt Pham och Pham (2012) från en artikel av Hirotaka Takeuchi och Ikujiro Nonaka i Harvard Business Review år 1986. Där Hirotaka och Nonaka beskriver ett holistiskt perspektiv av att projektteam är uppbyggda av små tvärfunktionella team som arbetar bäst mot ett mål, och liknelse av formationen kan ses till sporten rugby. Pham och Pham (2012) menar utifrån sin långa erfarenhet och uppfattning inom traditionell projektmetodik respektive agil projektmetodik att agil- och scrum projektmetodik anses förebygga för effektivare arbete. Med detta menar inte Pham och Pham (2012) att den traditionella projektmetodiken är oanvändbar, utan både agil- och scrum projektmetodik anses ha mycket att dra nytta av från den traditionella projektmetodiken. Men den syn som Pham och Pham (2012) lyfter fram är att organisationer tenderar att omfamna förändringar långsamt, och genom agil och framförallt scrum uppmuntras en positivare inställning till förändring vilket också är resulterande i att förändringar sker snabbare i organisationer.

2.1.3 Skillnader mellan projektmetodikerna

Nerur, Mahapatra och Mangalaraj (2005) har resonerat kring skillnader mellan agil- och traditionell projektmetodik. Det som kännetecknar en traditionell metodik är hur projektlivscykeln uppdelas i olika faser utifrån vilka uppgifter som ska genomföras, respektive önskat resultat. Projektmetodiken bygger även på att tydliga roller tilldelas sett till vilka uppgifter som ska genomföras. Planering anses vara en viktig del i den traditionella projektmetodiken för att kunna mäta, kontrollera och eliminera avvikelser och problem som kan uppstå.

Till skillnad från den traditionella projektmetodiken menar Nyman (2010) att det är väl dokumenterat att agil metodik kan fungera bättre. Detta eftersom att det agila sättet anses kunna hantera de svårigheter som uppstår vid kravinsamling eller vid utformningen av specifikationer som görs utifrån krav. Nerur, Mahapatra och Mangalaraj (2005) lyfter fram den agila projektmetodiken som mer flexibel eftersom arbetet sker i sprintar med ett nära samarbete till kund under hela projektets gång, för att säkerställa att målbilden av kraven överensstämmer. Sett till det stora har Nyman (2010) ett intressant resonemang ur motivet skillnaderna mellan metodikerna, att den agila metodiken ger vikten av att tidigt få fram ett delresultat som kan vara till användning och nytta innan hela projektet är färdigt.

Addgile (u.å.) menar att ett projektkontrakt inom traditionell projektmetodik kan skilja sig åt. Det ena utfallet fokuserar på tid och material genom att omfattningen (dvs. funktionerna) är fasta, medans kostnad och tid kan vara mer varierande. Det andra utfallet fokuserar på fastpris genom att omfattningen, kostnad och tid är fasta som i sin tur kan påverka kvalitén om tiden inte räcker till för att utforma förbestämd omfattning. Inom traditionell metodik framställs krav i projektets start och eventuell förändring under projektets gång sker genom en ändringsprocess som i sig påverkar omfattning, kostnad och tid.

Ett projektkontrakt inom agil projektmetodik skiljer sig enligt Addgile (u.å.) åt eftersom tid och kostnad är fasta medans omfattningen inte är fast. Det konceptuella med agil metodik är att krav inte är helt förbestämda innan projektets start, och därför krävs ingen ändringsprocess eftersom den redan är inbyggd. Den utelämnade bestämmelsen av omfattningen medför ett krav av förtroendefullt partnerskap för att uppnå maximal prestanda. Figur 2 är en illustration som Addgile (u.å) skapat för att exemplifiera skillnaderna mellan projektkontraktens flexibilitet beroende på vilken projektmetodik som förs.

2.1.4 Kombination av traditionell- och agil projektmetodik

Eriksson (2016) lyfter fram en kombination av traditionell- och agil projektmetodik som ett möjligt tillvägagångssätt, där han menar att en kombination innebär att ta det bästa från två världar. Två tillvägagångssätt som han presenterar av kombinationer är Water-scrum-fall och Agifall. Med Water-scrum-fall menar Eriksson (2016) att affärsanalytiker och release managementteam följer den traditionella metodiken medans utveckling- och testteam följer den agila scrum metodiken med viss begränsning. På så sätt använder Water-scrum-fall den traditionella metodiken för planering, kravinsamling, budget och dokumentation av projektets riktning. När projektet startas och utveckling påbörjas följer Water-scrum-fall ett scrum arbetssätt i produktutvecklingen. Water-scrum-fall anses lämpa sig för de som vill ha detaljer i planeringsfasen för att göra exakta uppskattningar av budget, vilket kan vara till stöd för att övertyga ledningen om ett genomförande. Vidare ger kombinationen en möjlighet för utvecklare och testare att arbeta med smidiga metoder under utveckling där ett samarbete med kund kan nyttjas. Med Agifall menar Eriksson (2016) att syftet är att minska kostnaderna, öka hastigheten och förbättra kvaliteten. Det som kännetecknar Agifall är att planeringsfasen görs på ett användarcentrerat sätt med användning av snabba prototypverktyg genom användarberättelser. Faserna behöver inte heller vara slutförda innan nästa kan påbörjas, utan nästa fas påbörjas snarast möjligt. Därför kan viss utveckling av moduler eller komponenter påbörjas parallellt med planeringsfasen, men den stora utvecklingsfasen genomförs enligt den traditionella projektmetodiken.

2.2 Teoretiskt ramverk

2.2.1 Samverkan

Nationalencyklopedin (u.å. a) definierar samverkan som “gemensamt handlande för visst syfte”. Furenbäck (2012) hävdar att samverkan är ett komplext begrepp som är väl beforskat och därför förekommer det flera definitioner både forskningsmässigt och praktiskt.

Axelsson och Bihari Axelsson (2007) menar att definitionerna av begreppet samverkan och dess närliggande begrepp är många, olika och ibland motstridiga. Därför används ett paraplybegreppet integration som innebär att olika aktiviteter eller aktörer förs samman till något större. Vidare lyfter Axelsson och Bihari Axelsson (2007) fram tre sätt för att åstadkomma integration, genom hierarkisk organisation, marknadens konkurrens eller genom att skapa nätverk. När det gäller nätverk så åstadkoms integration genom ett samarbete som är frivilligt, vilket kallas för horisontell integrering. Motsatsen sett till detta är integrering genom ett ofrivillig samarbete, vilket kallas för vertikal integrering och sker i en hierarki. Axelsson och Bihari Axelsson (2007) menar att olika slag av horisontell- och vertikal integration kan kombineras i fyra olika integrationsformer enligt figur 3 nedan. Enligt modellen av Axelsson och Bihari Axelsson (2007) ses de olika graderna av integrering, horisontell och vertikal som påverkbara för vilken typ av definition som arbetet ges.

Figur 3. Horisontell- och vertikal integration, Axelsson och Bihari Axelsson, (2007)

Kontraktstyrning: Integrationsform med låg grad av horisontell- och vertikal integration.

Integration sker genom kontrakt, vilket kan vara resultatet av konkurrens mellan aktörer på samma marknad.

Samordning: Integrationsform med låg grad av horisontell integration och med hög grad av

vertikal integration. Förekommer i hierarkisk organisation där beslut om integrering fattas på högsta nivån i hierarkin och implementeras på lägre nivåer, och kan ske genom byråkratiska mekanismer.

Samarbete: Integrationsform med hög grad av horisontell integration och med låg grad av

vertikal integration. Förekommer i nätverk och bygger på att vilja arbeta tillsammans och uppkommer genom intensiv kommunikation och kontakt, och kan ske i exempelvis gränsöverskridande team eller grupper.

Samverkan: Integrationsform med hög grad av horisontell- och vertikal integration och

därför mer komplex. Bygger på hierarkisk samordning i kombination med nätverkssamarbete som är frivilligt, och kan ske genom att exempelvis byråkratisk styrning sätter ramar för ett gränsöverskridande samarbete.

Vägledning från E-delegationen (2015) har tagits fram som ett gemensamt ramverk att tillhandahålla vid utveckling i samverkan för att säkerställa gemensamma förväntningar, krav, och kvalitét på utvecklingsarbetet för att förverkliga nyttoeffekter av utvecklingen av samarbetet. Därmed blir vägledningen guidande i vad som ska genomföras för att framgångsrik utveckling ska kunna bedrivas mellan statliga myndigheter, kommuner, landsting och privata aktörer. Förutsättningar lyfts fram för samverkan i att de aktörer som samverkar kring utveckling och förvaltning delar en gemensam bild av målet och har en likgiltig förståelse för omfattningen. Samverkan i sig måste ha en utgångspunkt från att den externa parten till den offentliga sektorn i koncernperspektiv bedriver samverkan med syfte att effektivisera. Därmed måste ett beslut om att påverka en samverkan baseras på analys av kostnader och möjliga nyttor och hur de kan realiseras.

E-delegationen (2015) menar att följande framgångsfaktorer bör tas i beaktning i relation till samverkan:

o Samordning sker utifrån ett gemensamt, tydligt och välformulerat syfte och mål som delas av alla involverade aktörer.

o Samordning sker ur en tydlig process och struktur. Roll- och ansvarsfördelning, eskaleringsprocesser och beslutsmandat tilldelas av deltagarna. Rättigheter, skyldigheter och ansvarsfördelning är redogjorda och accepterade.

o Samverkan innefattar en löpande och aktiv involvering och hantering av externa och interna intressenter under processens gång. Tid avsätts för att etablera samförstånd. o Samverkan innefattar att det ömsesidiga beroendet och delningen av risker, ansvar,

resurser, kostnader och nyttor är erkända.

o Samverkan för utveckling och förvaltning av lösningar som är förvaltningsgemensamma ska dokumenteras och undertecknas i lämplig form. Dokumentationen ska innehålla formerna för samordning, ansvarsfördelning och bakomliggande förväntningar.

2.2.2 Kommunikation

Kommunikation kan beskrivas som informationsöverföring mellan olika parter däribland människor, djur och växter (Nationalencyklopedin, u.å. b). När det gäller informationsöverföring genom kommunikation lyfter Larsson (2014) fram det ur ett internt och externt perspektiv och hur det förhåller sig till formell och informell kommunikation. Sett till den interna och externa uppdelningen av kommunikation menar Larsson (2014) att det ibland kan gå ihop till ett arbetsfält. Utifrån att det interna arbetet allt mer figurerar i den externa kontexten, liksom att det externa arbetet knutit sig närmre det interna arbetet. I de interna respektive externa perspektiven kan kontakt tas genom olika former, på antingen ett formellt eller informellt sätt vilket illustreras i Larssons (2014) modell i figur 4 nedan.

Larsson (2014) beskriver kommunikationsstrategi som en viktig parameter för hur en organisation ska ta sig an sina mål. Strategin bör därför representera syftet med en aktivitet sett till, varför och hur det genomförs i relation till det kommunikativa arbetet och det förväntade utfallet. Organisationer har en kontinuerlig relation till omvärlden där dualism ska beaktas sett till att nå egna mål i jämförelse av att tillgodose motpartens mål. Utifrån detta lyfter Larsson (2014) fram hög och låg önskan om egen tillfredsställelse respektive att tillfredsställa andra, där utfallet blir olika strategityper. Figur 5 redogör för Larssons (2014) illustration över kommunikationsstrategier där exempelvis samarbete innefattar en hög grad av både önskan att tillfredsställa andra och önskan om att tillfredsställa den egna organisationen.

Figur 5, Kommunikationsstrategier, Larsson (2014)

The Triple C Model

Badiru (2008) redogör i sin modell The triple C Model för hur faktorerna kommunikation (communication), samarbete (cooperation) och koordination (coordiniation) förhåller sig i projektarbete samt att modellen agerar som ett verktyg för att främja faktorernas påverkan. Modellen ska underlätta för ett systematiskt tillvägagångssätt för projektplanering, organisering, schemaläggning och kontroll. Badiru (2008) menar att funktionen kommunikation är av ytterst vikt för projektet. Trippel C-modellen anses minska

skillnaderna mellan idé och överföring eftersom modellen uttalat identifierar information om de kritiska aspekterna av ett projekt. Modellen anses relevant att använda i arbetet då den ger en holistisk syn över områdena kommunikation, samarbete och koordination vilket kan ses som tre högst relevanta områden för att kartlägga samverkan. Figur 6 visar på en illustration över Badiru (2008) modell the triple C, där faktorerna kommunikation, koordination och samarbete framkommer i dess olika former.

Figur 6, Sammanställning av Triple C model, Badiru (2008)

Kommunikation

Badiru (2008) poängterar att god kommunikation är då informationen når och uppfattas av mottagaren på avsändarens tilltänkta sätt, och för att lyckas med ett projekt är god kommunikation ett faktum. Olika sätt att föra kommunikation på är dels verbalt, skriven text, ansikte mot ansikte, på distans och mellan två eller flera individer. God kommunikation i ett projekt måste vara kontinuerlig från start till mål och tyvärr ses flertal organisationer brista i denna mening. Att skapa effektiv kommunikation i ett projekt kan ske på olika vis, bland annat genom:

● Personliga uppfattning: Varje individ uppfattar händelser på grundval av personlig, psykologisk, social, kulturell- och experimentell bakgrund. Med andra ord två individer kan tolka samma situation på två olika sätt. I denna kontext är det inte alltid problemets art som är problematiken, snarare att problemet uppfattas olika mellan individerna.

● Kulturell bakgrund: En av de mest påtagliga barriärerna för kommunikation inom projekt är om kulturell bakgrund skiljer sig åt. Språk och kulturella skillnader bestämmer ofta hur kommunikation närmar sig och tolkas.

● Semantiska- och syntaktiska faktorer: Semantiska- och syntaktiska faktorer utgör vanligen ett hinder i skriven kommunikation. Semantiska faktorer innefattar innebörden av kommunikation under tiden som syntaktiska faktorer utgör formatet som kommunikationen presenteras i.

● Organisationsstruktur: Organisationens struktur och styrning som projektet verkar inom har en direkt påverkan på informationsflödet, samt hur effektiv kommunikationen blir. Organisationshierarkin kan avgöra för olika personliga plan hur kommunikation ges och tas emot.

● Kommunikationsmedel: Vilka medel en organisation väljer att använda för att skicka information kan påverka värdet av informationen, samt även hur den kommer att tolkas och användas.

Samarbete

Badiru (2008) menar att samarbetet måste uttryckligen skapas för att uppnås i ett projekt, det räcker inte med att enbart godkänna sig ingå i ett projekt för att samarbetet ska uppstå. Brist på samarbete och engagemang anses enligt Badiru (2008) vara en huvudsaklig orsak till att projekt fallerar. Ett sätt att säkra och vidhålla samarbete under projektets gång anses vara att skapa positiva reaktioner vid första mötet med projektet. För att skapa en positiv start menar även Badiru (2008) att inledningsvis bör de involverade individerna fokusera på projektets mest positiva delar. Det bör även läggas en tanke till vilken typ av samarbete som parterna ska ingå i och hur samarbetet blir kritiserat:

● Funktionellt samarbete: Samarbetet har en funktionsrelation mellan två parter och parterna kan ses skyldiga att utföra relevanta funktioner och aktiviteter, vilket de bara kan fullgöra genom ett gemensamt samarbete.

● Administrativt samarbete: Samarbete uppstår genom att grupperna har administrativa krav som gör det essentiellt att samarbeta mellan grupperna för att uppnå ett gemensamt mål.

● Beroende samarbete: Samarbete uppstår genom att en part är beroende av en annan part utifrån en viktig aspekt. I detta fall har parterna ofta en beroenderelation till varandra, om A genomför en förändring är B tvungen att förändras för att B är i beroende till A samtidigt som A är beroende av B i ett annan avseende.

Koordination

Badiru (2008) menar att efter ha kartlagt hur kommunikation och samarbete ska ske bör det även klargöras vilken individ, eller grupp som har ansvar för vilka aktiviteter. Koordinering ämnar att kunna visa på vem som gör vad, vilket ger en harmoni till organisationen. För att underlätta kartläggning av koordinering anser Badiru (2008) att ett ansvarsschema bör utfärdas. Schemat kan utföras som en matris där berörda avdelningar, individer eller grupper listas och sätts i samband till vilka aktiviteter respektive har ansvar över. Badiru (2008) benämner hur koordinering kan framstå genom olika sätt: team, grupper, delegerande, övervakning och partnerskap.

3. METOD

I detta kapitel presenteras och motiveras valt tillvägagångssätt för att undersöka och besvara forskningsfrågan som studien innefattar. Avslutningsvis delges källkritik och de avgränsningar som gjorts.

3.1 Fenomenologisk ansats

För att besvara problemformuleringen har genomförd forskning satt fokus på individer och organisationers uppfattningar och känslor. Detta perspektiv ledde forskarna till att skapa en studie med en fenomenologisk ansats. Hansson (2011) menar på att termen fenomenologi länge har använts och anses därför som en allmän beteckning gällande upplevelser utan hänsyn av relation kopplat till bakomliggande verklighet. Fenomenologi benämns av Denscombe (2016) som att förstå och se något genom någon annans ögon. Djupare handlar det om uppfattningar eller åsikter, attityder och övertygelser samt känslor och emotioner. Huvudsaken med fenomenologi är mänskliga erfarenheter, utifrån något vi är medvetna om och bekanta med behöver förklaras tydligare genom erfarenheter. Syftet med fenomenologi är inte att analysera och tolka upplevelser utan snarare att ha en förmåga att förstå och se något genom någon annans ögon, och därefter presentera erfarenheterna på ett sätt som är hängivet originalet. En fenomenologisk ansats kan anses passande till vår studie då forskningsfrågan riktar in sig på att kartlägga och förstå vad som sker under processen och arbetet med implementering av ett affärssystem med individernas uppfattning som centrum, därför blir det viktigt att förstå och se något genom någon annans ögon.

3.2 Forskningsdesign

Enligt Bryman och Bell (2013) kan forskningsdesign förklaras som det ramverk studien utformas efter. Forskningsdesignen ska vara förenat med att gynna syftet med studien där forskarnas fenomenologiska metod kan ses avspeglas i valet av forskningsdesign.

I både teoretiska som praktiska sammanhang menar Eriksson och Hultman (2014) att metoderna är valda för att användas på ett komplimenterande vis, och när det gäller vetenskapliga studier sätts undersökningsmetoder i fokus. Beroende på vilken metodmodell som används påverkar det även vilken forskningsansats som studien får. En deduktiv ansats genereras genom att metodvalet kretsar kring att förutbestämd teori eller modell ska beprövas på önskat studieobjekt. Björklund och Paulsson (2014) förklarar den induktiva ansatsen vars innebörd är att teori och modeller först konsulteras efter datainsamlingen och ligger då inte till grund för metodval av studien. Då denna studies syfte är att undersöka, kartlägga och identifiera faktorer för att möjliggöra samverkan mellan två olika projektmetodiker vid implementering av affärssystem har ett induktivt förhållningssätt applicerats. En induktiv utgångspunkt anses vara att föredra i denna studie då den fokuserar på att studera verkligheten. En deduktiv ansats valdes bort då forskarna inte önskade förutbestämda teorier att styra vägen och en deduktiv ansats anses ej passande för att besvara syftet med studien.

Arbetet anses passande att benämna som en fallstudie då som ovan nämnt, syftet är att undersöka verkligheten med stöd av teoretisk referensram. Eriksson och Hultman (2014) redogör att en fallstudie som forskningsstrategi anses lämplig när studieobjektet är nära sammankopplat till sin kontext. Forskningen bedrivs för att huvudsakligen undersöka samverkan mellan organisationer med olika projektmetodiker som ingår i samma projekt vars inriktning är implementering av affärssystem. En fallstudie används för att kunna besvara hur- och varför frågor med hjälp av forskning som baseras av verklighetsnära beskrivningar och möjliggör därför upptäckten av nya frågor, begrepp och hypoteser.

3.3 Kvalitativ data

En aspekt som Jacobsen (2011) poängterar är att problemformuleringen blir styrande vid val av metod. Där en explorativ problemformulering kräver en metod som går på djupet, får fram nyanserade data och är öppen för kontextuella aspekter. Metoder enligt detta lämpar sig för insamling av kvalitativ data, som opererar data med språk och handlingar. I jämförelse av motsatsen kvantitativ data som nyttjar data med storlek och siffror. Kvalitativ metod anses därför lämpa sig för att få fram hur människor förstår och tolkar en viss situation. Kopplat till den nämnda problemformuleringen tidigare anses kvalitativ data relevant, eftersom det kommer krävas information om upplevelser och uppfattningar för att kunna besvara det beforskade ämnet. Utifrån att målet och syftet med forskningen är att identifiera och kartlägga ett “gränssnitt” för effektivare samverkan mellan olika projektmetodiker vid implementering av affärssystem, blir det viktigt att få fram hur människor förstår och tolkar situationerna kring implementering. Fördelar gällande kvalitativ metod enligt Jacobsen (2011) är att det finns en öppenhet med få begränsningar på de svar uppgiftslämnaren ger och inkommande data blir nyanserad. Kritiska faktorer sett till det kvalitativa tillvägagångssättet är att det anses resurskrävande och en konsekvens av detta ses i en räckvidd av få antal personer, som i sig skapar generaliseringsproblem.

3.4 Datainsamling genom intervjuer

Intervjuer lämpar sig enligt Denscombe (2016) när människors svar på frågor eftersökes som datakälla och när avsikten är att utforska subtila och komplexa fenomen. Vidare lämpar sig intervjuer när åsikter, uppfattningar, erfarenhet och känslor eftersökes. Även när en djupare förståelse vill skapas för mer komplicerade och komplexa frågor och privilegierad information vill dras ut från nyckelpersoner och experter som delger sin information. Denscombe (2016) beskriver även vanligheten av att fenomenologisk forskning hänvisar till intervjuer för att återspegla verklighetens komplexitet kräver ett nära befinnande till studieobjekten impliceras sällan ett större antal av studerande företeelser. Utfallet av detta blir att representativiteten i data och även generalisering kan ifrågasättas.

Eftersom intervjuer ger möjlighet till insamling av kvalitativ data med beskrivning av åsikter, uppfattningar, erfarenheter och känslor blir det en relevant metod för forskningen. Genom den relaterade forskningen som tagits del av framgår det att ingen tidigare forskning gjorts med liknande forskningsfråga och området är därför komplext. Privilegierad information från experter inom de olika projektmetodikerna möjliggörs genom semistrukturerade intervjuer med åtta personer fördelat på de olika metodikerna. Denscombe (2016) beskriver att semistrukturerade intervjuer standardiserar datainsamlingsprocessen samtidigt som den medger flexibilitet till att få svar på komplicerade och komplexa frågor, då följdfrågor kan ställas utifrån intervjupersonens svar. Förutsättningarna för de genomförda intervjuerna har varit i största drag lika vid alla intervjutillfällen.

Vid alla tillfällen har en intervju med semistrukturerade frågor genomförts och pågått i en timmes tid där majoriteten av intervjuerna har genomförts via telefonintervju. Nackdelen med telefonintervjuer kan ses enligt Eriksson och Hulten (2014) att kroppsspråk faller bort i jämförelse om intervjuerna skett ansikte mot ansikte. Genomförandet av telefonintervjuer möjliggjorde för forskarna att intervjua relevanta roller för undersökningen istället för att prioritera fysiska möten och kroppsspråk.

Andra datainsamlings metoder som enkätundersökning och observation skulle kunna bidra till en större mängd av data (Denscombe, 2016). Dock ansåg vi att dessa metoder inte var passande i åtanke att ämnent vårt studie berör innefattar abstrakta begrepp som samverkan och utan konversation mellan respondent och intervjuare kan dessa begrepp missuppfattas. En begreppsförvirring och missförstånd av tolkning av data sågs då vara en stor risk och studien skulle kunna tappa sin trovärdighet. Observationer skulle vara intressanta att göra, dock i relation till tid och att de aktuella studieobjektens geografiska spridning sågs denna metod som problematisk och valdes då bort.

3.4.1 Frågeområden till intervjuer

För att hålla en semistrukturerad intervjustil valde forskarna att koncentrera sina intervjufrågor kring olika områden som kunde härledas till problemformuleringen. Intervjuerna kretsade kring områdena: projektmetodik, kommunikation och samarbete. Intervjufrågor konstruerades utifrån dessa temaområden och i kännedom med vilken yrkesroll forskarna skulle intervjua. Björklund och Paulsson (2014) belyser vikten att fundera över roll och ansvarsområden kring aktuell respondent innan intervjun genomförs. Denna tankegång skedde vid konstruerandet av intervjuguide och möjliggjorde att forskarna kunde utesluta vissa samtalsområden eller frågor för att hitta en konkret väg in på de tilltänkta frågeområdena.Bilaga 1 visar på en sammanställning på de områden och frågor som berördes vid alla intervjuer.

3.4.2 Urval av intervjurespondenter

Urval av respondenter i de olika metodikerna har fördelats i relation till roller. Gemensam nämnaren är att respondenterna har en befattning med arbetsuppgifter innefattande internt -och externt arbete i organisationen. Urvalet av respondenter har fokuserats på rollen som ska kunna spegla ett leverantör- och kundperspektiv. Rollerna anses även relevanta från båda parter och i en samverkanskontext då de ansetts ha en likvärdig betydelse hos båda parter. En bakomliggande faktor till detta resonemang är att forskarna anser att de olika rollerna i organisationerna har en tidigare etablerad relation till varandra, vilket blir en viktig bidragande faktor för den kvalitativa datainsamlingen för att möjliggöra kartläggningen av ett verkligt scenario. Tabell 2 redovisar för en samanställning av det urval av respondenter som har deltagit i datainsamlingen för denna studie. Tabellen visar vilken organisation, arbetsroll med en kort beskrivning samt när och hur länge intervjun varade.

Tabell 2, Sammanställning över respondenter

Part Roll Beskrivning Intervjun

Utvecklings Chef Respondent A

Har jobbat på organisationen en kort period. Rollen besitter det yttersta ansvaret för affärssystemets utveckling. Har en övergripande bild av arbetet kring

affärssystemet men även av organisationens förhållning till projektmetodik

Fysisk intervju, ca 1h, 2018-01-18 Levera ntör Medlem i agilt team Respondent B

Arbetat i organisationen under en längre period och har lång erfarenhet kopplat till support och tekniska problem från leverantörens kundperspektiv. Individen har även insikt i hur organisationen arbetade före agilt

arbetssätt implementeras samt hur de agila arbetet förflyter utifrån ett utvecklarperspektiv.

Fysisk intervju, ca 1h, 2018-04-27

Scrum master Respondent C

Arbetat i organisationen under en längre period med olika roller, men är idag Scrum Master för ett team med nio teammedlemmar. Rollen som Scrum Master

innebär huvudsakligen att leda teamet till att nå sina mål men även en viss kontakt ut mot kunden i

projektet. Telefonintervju, ca 1h, 2018-04-27 Agil expert/ Förändrings Coach Respondent D

Arbetat i organisationen i flera år men senaste året fått rollen som agil expert/förändringscoach. Individens

arbete riktar sig in mot verksamheten som en stödjande funktion för de agila teamen och hur

organisationen ska arbeta agilt.

Telefonintervju, ca 1h, 2018-04-27 Projekt Ledare Respondent E

Arbetat i organisationen en kort period. Har tidigare erfarenhet som projektledare Individen beskriver sin

roll vars ansvar framförallt är koordinering av kompetens och kommunikation.

Telefonintervju, ca 1h, 2018-04-19 Kund A Projekt Ledare Respondent F

Arbetat i organisation under några år och har tidigare stor erfarenhet av rollen som projektledare. Rollen

som projektledare på organisationen innefattar arbetsuppgifter åt två perspektiv, både mot en kund

och mot en leverantör och därmed en treparts funktion. Större delen av arbetsuppgifterna för rollen

innebär möten och sammankomster i olika grupper för att styra och kontrollera projektets utfall.

Telefonintervju, ca 1h, 2018-04-18

Enhetschef

Respondent G Arbetat i organisationen en längre period och har de senaste åren haft rollen som enhetschef. Rollen ansvarar för att planering och anslutning av nya

kundmyndigheter samt för redan anslutna kundmyndigheter till affärssystemet.

Telefonintervju, ca 1h, 2018-04-16 Kravställare och projekt medlem Respondent H

Arbetat i organisationen under några år. Rollen innefattar stort ansvar för kravprocessen och kravanalys. Individen får därför en central roll mellan

referensgrupper och leverantör.

Telefonintervju, ca 1h, 2018-04-16 Kund B Förvaltnings ledare HR Respondent I

Arbetat i organisationen under en längre period. Rollen innefattar att koordinera förvaltningsarbete av

verksamheten både internt och externt. Har ett paraplyseende över projektets framflytande och rollen

innefattar även uppgifter gällande kravställning och godkännande av beslutspunkter.

Telefonintervju, ca 1h, 2018-05-06

3.4.3 Kritik till intervjuer

Eriksson och Hultman (2014) menar att i jämförelse med enkäter som är närliggande metod, ger intervjuer hög svarsfrekvens men är samtidigt betydligt mer resurskrävande. Intervjuer kan bidra till negativa konsekvenser för datainsamlingen och validiteten på grund av vissa effekter. Intervjueffekten kan uppstå i samspel mellan intervjuare och respondent, vilket kan ge negativa effekter för datainsamlingen då intervjuarens signaler påverkar respondentens svar. Risk kan även finnas för Halo-effekten vilket innebär att intervjuaren omedvetet påverkar respondenterna till vissa utfall, exempelvis utifrån respondentens titel. För att undvika att påverka respondenterna vid intervjuerna har det försökts att inte visa någon form av värdering till respondenternas svar. Så att konversationen får flyta på och styras av respondenten. Det kan även ses som en fördel att flertalet av intervjuer har skett via telefon då fysiska intryck, som miner eller kroppsrörelser inte kunnat påverka respondenten. 3.5 Datainsamling genom litteratur- och dokumentundersökning

Tidigt i processen sökte sig forskarna till informationskällor kopplat till syftet i studien för att få en bild om vad tidigare forskning har centrerats kring, men även hur diskursen om projektmetodik förts. Insamling av sekundärdata genom att studera tidigare verk benämns av Jacobsen (2011) som dokumentundersökning och sker av tre olika skäl:

o Att det är stora svårigheter, om omöjligt, att få in primärdata från huvudkällorna. o Önskan om att undersöka och förstå vad andra forskare tidigare har tolkat kring en

given situation genom etablerad forskning.

o För att få reda på vad andra människor har sagt, gjort och undersökt i tidigare existerande dokument, artiklar, böcker och protokoll. De två sistnämnda blev anledningen för forskarna att i denna studie genomföra dokumentundersökningar. Inledningsvist kan dokumentundersökning sägas gett forskarna en indikation på hur forskning har bedrivits på området som väckt deras intresse. Då det relativt tidigt i forskningsprocessen specificerades en problemformulering har forskarna under arbetets gång haft ett kontinuerligt arbete med att undersöka vad tidigare relaterad forskning visar på för att motivera syfte och problemformulering. För att komma åt sekundärdata valde forskarna att främst nyttja akademiska inriktade sökmotorer som Google Scholar. Sökmotorn ansågs passande då verktyget möjliggjorde att ta del av mängder av forskning utan större begränsningar från forskarnas sida. Använda sökord för både engelska och svenska texter: waterfall, agile project management, implementation, ERP system, cooperate och samverkan. Eriksson och Hultman (2014) belyser vikten av att forskning ska bygga på data och källor som gått igenom en kritisk granskning. Att använda Google Scholar som sökmotor för att kunna ta del av tidigare forskning hjälper forskarna att säkerhetsställa trovärdigheten hos sekundärdatan. Sökmotorn leder till artiklar som forskarna sedan kan undersöka och säkerhetsställa trovärdigheten dels genom att se hur många gånger artikeln har blivit citerar och refererad till. Vid de tillfällen då forskarna har använts sig av tryckt litteratur i form av böcker har det alltid hållits ett kritiskt förhållningssätt till författaren och boken. Eriksson och Hultman (2014) lyfter att tryckt litteratur vanligen går igenom någon form av kvalité -och kontroll test men att författarens tidigare prestationer och rykte kan vägas in hos forskaren innan nyttjande av källan. Ur detta perspektiv har dokumentundersökning av litterära verk alltid innefattat att säkerhetsställa hur litteraturen använts av andra samt vid de tillfällen

Fallstudiens inledande dokumentundersökning syftade till att upptäcka kunskapslucka och kartlägga forskningsområdet, inte för att hitta konkreta modeller och teorier att applicera. Ett eftersökande av relevanta teorier och modeller för att interagera i studien skedde först efter att primärdata börjat samlats in.

3.6 Förstudie och koordinering

Inledningsvis för studiens utveckling genomfördes ett möte med en organisation i näringslivet dels för att knyta kontakt, men även för att undersöka intresset och om utmaningar som föll inom ramen för forskarna egna intresseområde. Det inledande mötet indikerade till en problemställning som författarna funderat på tidigare, berörande utmaningar när olika projektmetodiker möts. Mötet resulterade i att forskarna inledde ett arbete av att undersöka forskning inom området vilket utföll i nämnd problemformulering. Den nyfunna kontakten på berörd organisation, vidare benämnd Leverantören, delgavs beslut om forskningsfråga och förfrågan om Leverantören fortsatta medverkan till datainsamling ställdes vilket la grunden för ett ingående arbete och fler kontakter hos Leverantören. Kontakterna som förmedlades innefattade olika roller i leverantörorganisationen som var involverade i samma affärssystem. Vidare gjordes mailutskick till relevanta kontakter, för att dels informera om problemformuleringen och undersöka möjligheten för att få tillstånd till en intervju. Inför ett antal intervjuer fördes det en dialog via mail för att mer förklara forskarnas ämne och intresseområde samt respondentens roll. Vid enstaka fall skedde en “för-intervju” med individen och forskarna över telefon i syfte att förtydliga hens roll och intresseområdet. Vid alla intervjuer gav respondenten möjlighet att ta del av frågeområden som intervjun skulle kretsa kring några dagar innan intervjutillfället.

För att komma i kontakt med kunder till Leverantören gjordes efterforskning om vilka deras kunder var. Leverantörens öppenhet gjorde det tillgängligt att se vilka offentliga organisationer som var kunder. Efter val av relevanta aktörer inom offentlig sektor togs kontakt med relevanta roller hos organisationerna. I det första kontaktsökande mailet till organisationer i offentlig sektor, informerades de om forskarnas problemformulering samt om det fanns ett intresse av att delta i datainsamling. En kundorganisation gav gensvar och en telefonintervju bokades in, samt att en viss korrespondens via mail om individens roll genomfördes samt att information om intervjufrågor skickades ut i förväg. Avslutningsvis i den aktuella telefonintervjun gavs vidare kontakter ut till andra individer involverade i ett pågående projekt mellan kunden och Leverantören. Vidare tog forskarna även kontakt med dessa individer genom ett informerande mail och förfrågan om intervju.

Ytterligare en kundorganisation hittades via en artikel på Leverantörens hemsida som nyligen tecknat ett avtal med Leverantören. Forskarna tog mailkontakt med kundorganisationen och efter svar genomfördes även här en “för-intervju” med en individ på organisationen samt även inbokning av intervjutillfälle. Under intervjutillfället efterfrågade forskarna fler involverade roller till projektet, som senare kontaktades och även här hölls intervjuer.

3.7 Bearbetning och kodning av data

Alla intervjuer spelades in, transkriberades och kodades med tillåtelse av respondenterna. Med kodning menar Hartman (2001) att man begreppsligger texten genom att arbeta fram koder. Forskaren letar efter ord, eller fraser som beskriver enskilda fenomen och från sådana enskilda fenomen formas ett övergripande begrepp. Valet av kodningsteknik, öppen kodning, anses relevant för fallstudien att använda sig av på grund av studiens fenomenologiska karaktär. En fördel med den öppna kodningen är att den inte bara tillåter användandet av datainsamling i form av intervjuer utan kan även räkna in datainsamling i form av beteende, kroppsspråk och information som framgår under intervjutiden. Arbetsprocessen innebar att koder plockades ut och genom jämförelse filtrerades ett urval återkommande koder ut som sedan kunde förankras i relevanta teorier. Hartman (2001) beskriver att arbete med koder och teorival kan ske parallellt med analysverksamhet. Detta utifrån att koder och fenomen tydligt formades ur datainsamlingen och kopplingar gjordes till vilka teorier eller vilket fokus som den teoretiska referensramen borde innebära, för att kunna kopplas till de fenomen som respondenterna upplevde. Enligt Hartman (2001) skulle tillvägagångssättet kunna klassificeras som kopplingen mellan faktiska och teoretiska koder.

3.8 Källkritik och etiska aspekter

Oates (2006) beskriver viktigheten vid att vara en etisk forskare, genom att behandla alla som är involverade i forskningen rättvist och ärligt. Därför bör forskaren beakta de etiska aspekterna innan forskningen designas. För deltagarna i forskningen är det viktigt med rättigheter, rätt gällande att inte medverka, att dra sig tillbaka, att ge informerat samtycke, att vara anonym samt att det finns sekretess. Forskaren anses även ansvara för vissa delar exempelvis, motverka intrång, ha ett uppträdande för integritet och följa uppförandekoder, ingen plagiering samt att granska saker etiskt. För att forskaren ska visa lojalitet ska de även göra sitt yttersta för att uppfylla det ansvar som en forskare enligt Oates (2006) förväntas ta. De källor som används i detta arbete har valts ut då de både anses haft relevans för att leda arbetet framåt men även att källan anses trovärdig. Resonemang har förts genom att undersöka källorna samt att urvalet har skett i en blandning av akademisk- och populärvetenskaplig forskning. Berörande källkritik ges kritik till information och dokument från organisationen LEDA och E-delegationen då det är en organisation som vänder sig till offentlig sektor. Vi måste ha i medvetandet att LEDA vänder sig till en riktad grupp och verksamhet och inte för den generaliserbara massan. För att göra en holistisk studie och resultat har det bedömts att en variation mellan olika källor kan ses som nödvändig för att kunna spegla verkligheten.