Det strukturella perspektivet

Enligt Bolman & Deals strukturella perspektiv och Lindkvists m.fl. beskrivning av den formella strukturen så är det organisationen som ska nå de uppsatta målen. En organisation som divisionen ska uppnå de mål som av arméchefen och dennes stab är uppsatta att nås. Målen kan i tid och rum samt utifrån yttre påverkan från omvärlden variera och förändras. Mål kan gälla både under fredstid och under krigstillstånd men kan beroende på tillstånd prioriteras olika och även förändras. En divisions organisationsstruktur bör byggas upp utifrån vilka mål som ska uppnås. Mål som avgör vilka arbetsuppgifter en division och dess stab kommer att arbeta med. Författarna ser att en divisionsstabs arbetsuppgifter, som Lindkvist m.fl. beskriver generellt, först och främst är en fråga om att analysera, systematisera och fördela arbetsuppgifter. Det finns klara likheter med Bolman & Deals strukturella perspektiv och deras sex antaganden där ett av antaganden är just att en organisation förbättrar

effektiviteten och utfallet genom bl.a. tydlig arbetsfördelning som effektivt förbättrar en organisation att nå de uppsatta målen. Målen för en armé skulle generellt kunna beskrivas som samma oavsett hur den är organiserad. Alltså målen är samma oavsett om den är organiserad med eller utan en division. Mål som i största allmänhet skulle kunna beskrivas som ”att på marken försvara Sverige från en motståndare”. Utifrån de empiriska slutsatserna så skulle de tre effekterna; signaleffekten, farligare brigader och en farligare armé leda till att armén på ett effektivare vis når målen och eventuellt även når målen tidigare med införandet av en

division.

Vid införandet av ytterligare en ledningsnivå inom armén stakas målen för divisionen ut. I Värnkraft är ett av dessa att leda avdelade förband i kraftsamlingsriktningen. Divisionen blir då, enligt det strukturella perspektivet, en lämplig samordnings- och kontrollform för att säkerställa att olika enheters ansträngningar kopplas samman. En form som i dagens armé efterfrågas av respondentgruppen oavsett vilken nivå och där den samlade bilden är att den kommer leda till en effektivare armé. Detta dels vad genom avlastningen av arméstabens arbetsuppgifter, där mer fokus kan läggas inom övriga ansvarsområden, eller som en respondent utrycker det: ”[…] arméns ledningsbehov och arméns ledningsförmåga måste kunna hantera hela det nationella perspektivet” (respondent ur arménivån, mars 2020). Men även genom att en divisionsnivå bättre samordnar brigader och andra divisionsförband i

kraftsamlingsriktningen. Mer om samordning återfinns längre ner i detta kapitel. Espmark är även inne på att chefer måste känna varandra och kunna påverka och utveckla varandras förmågor. Han beskriver både hur produktionen av möjliga ingående förband och divisionens taktik måste kunna påverkas av divisionen själv. Även förbandsutvecklingen och

förmågeutvecklingen är delar som en divisionschef och dennes stab bör få inflytande i. Delar som ytterligare leder till att divisionen känner varandras styrkor och svagheter i större

utsträckning. Däremot anser Espmark att om möjligt bör en divisionsstab ägna sig mer åt de taktiska uppgifterna och mindre åt produktionsledningsansvar för att kunna bli effektivare. Resonemanget bekräftas även från den brittiska armén som är organiserad där den stridande divisionen får stöd med produktionsledningen från annan enhet (division) “It is more a generator of troops for the 3rd division, which is the armored war fighting division. Skillnaderna är däremot stora mellan arméerna då den svenska armén, vid beslut om

införande, kommer att bestå av en division och den brittiska 3:e divisionen hade stöd från den 1:a divisionen. Utifrån att en organisationsstruktur är uppbyggd för att nå målen och att de taktiska uppgifterna kopplat till att det komplexa i krig bör stå i fokus, så menar författarna att produktionsledningsansvaret inte bör läggas på divisionen. Däremot bör divisionsledningens inflytande i dessa delar vara starkt.

Både tidigare studier och erfarenheter från den brittiska armén ger att om den svenska armén ska utökas till fler brigader där huvuddelen ska kunna kraftsamlas i en riktning samt att

tillförda förband från tredje part ska kunna ingå i denna kraftsamlingsriktning så är behovet av en ytterligare ledningsnivå behövlig. 3-4 stridande enheter beskrivs som en begränsning för en ledningsnivå. Arméstaben leder i dagsläget fler än dessa 3-4 enheter varav två är stridande brigader. Därav tillkommer ytterligare bataljoner och stridsgrupper som leds av arméstaben. Tillförandet av förband från tredje part ger att en organisation på divisionsnivån bör vara anpassad för att kunna ta emot stöd på denna nivå. Divisionen behöver vara flexibel att kunna leda förband, oavsett typ, från en tredje part. Vilket i sin tur är ytterligare en faktor att ta hänsyn till i en för övrigt komplex situation som kriget kan vara.

Av empirin framkom att respondentgruppens samlade bild av vilka funktioner som i första hand organisatoriskt bör ingå som divisionsförband är artilleriförband och

underrättelseförband. Vilket är i motsats till det som i dagsläget ligger som förslag av Försvarsmakten som första förband (logistik- och ingenjörförband) som ska ingå i divisionsstrukturen utöver brigaderna. Det strukturella perspektivet beskriver i ett av

antagandena att problem och försämrade prestationer uppstår till följ av strukturella svagheter och kan åtgärdas med hjälp av analys och omstrukturering. Införandet av en division, oavsett divisionsförband, leder till en ökad effekt (kapitel 4 Empiri). Vid tillförda faktorer kommer effekterna att öka. Den samlade respondentgruppen talar om två faktorer som i första hand bör införas i divisionsstrukturen och som bedöms ge mest effekt då efterfrågan av dessa är som störst. Att dessa två faktorers införande ligger längre fram i tiden medger att effektens ökning ej är lika stor som det skulle innebära om de tidigareläggs. Artilleri- och underrättelseförband ligger ej med som underlag inför kommande försvarsbeslut och är således ej planerade förrän tidigast efter 2030. Det uteblivna införandet av dessa två förband kan, enligt antagandena från det strukturella perspektivet ifrågasättas om det är för att organisationen ska fungera på bästa sätt eller om personliga preferenser och yttre tryck ges företräde framför rationaliteten. Här kan prioriteringen kring utveckling av funktionsförband således ifrågasättas, inte minst kopplat till de egentliga behov som respondenterna ger uttryck för. Författarna menar därför att Försvarsmakten bör överväga att prioritera bekämpningsförband och underrättelseförband högre i divisionens framtida utveckling.

En omstrukturering, som införandet av en division till del innebär, är enligt Bolman & Deal förknippade med stora risker. På kort sikt leder det nästan alltid till förvirring, motstånd och till och med minskad effekt. Bolman & Deal menar vidare att på lång sikt beror

omstruktureringens framgång eller misslyckande på hur väl den nya strukturen förmår skapa överrensstämmelser mellan organisationen och dess omgivning, uppgifter och teknologi och på hur effektiv implementeringen av den nya strukturen är. Överensstämmelsen mellan organisationen och dess omgivning är även något som beskrivs i empirin bl.a. genom citatet som användes i kategorin Intern förankring: ”Om man då inte förstår striden i markdomänen, då förstår man inte heller varför det måste finnas en brigadnivå och en

divisionsnivå[…].” Det finns en tydlig samstämmighet mellan Bolman & Deal och insamlad empiri om att en intern kommunikation inom Försvarsmakten i allmänhet och armén i synnerlighet behövs för att förankra och förklara fördelarna med ett införande av en division inom armén. Att skapa en överensstämmelse inom och mellan organisationer.

Inom samma antagande beskrivs av en närmast samstämmig respondentgrupp problem och en sämre prestation inom samordning av brigader, lägesuppfattning och förmågan till att fatta beslut i rätt tid, som en följd av strukturella svagheter. Svagheter som i kapitel 4 Empiri till del åtgärdas genom en omstrukturering som införandet av en division kan komma att

innebära. Ytterligare inom området beskriver Espmark i likhet med Bolman & Deals former för samordning och kontroll, att en divisionsstab på olika sätt kan samordna och kontrollera verksamhet. Formen för samordning och kontroller beskriver Espmark som möjligheten att både kunna göra det från en stab men även att det finns en möjlighet att med mindre enhet komma närmare verksamheten för att på ett kanske bättre och effektivare sätt genomföra denna typ av samordning och kontroll. Beskrivningen går även att sammanväva med kapitel 5.2 Komplexitet och kapitel 5.3 Flexibilitet som påvisar en organisation behov av att vara flexibel i en komplex miljö. Något som även Bolman & Deal beskriver inom perspektivet som att de strukturella möjligheterna kräver en förståelse om att det är komplext och finns en stor variationsmöjlighet i hur en organisation kan struktureras för att uppfylla organisationens mål. I dagsläget, utan en division, uppnås inte det strukturella perspektivets sex antaganden i den utformning som behövs i den formella ordningen. Genom införandet av en divisionsnivå uppfylls dessa antaganden i större utsträckning och minimerar uppkomsten av problem och maximerar utfallet.