Flexibilitet

Utöver Lindkvist m.fl. så är det framförallt erfarenheter från informanterna som används som referensram inom flexibilitet, erfarenhet från divisionsnivån både från den svenska armén och från den brittiska. Att kombinera erfarenheten med litteratur som i stor del är framtagen genom forskning på andra organisationer än militära, leder således till att fler perspektiv omhändertas.

5.3.1 Espmark

Den tidigare chefen för den 1. Mekaniserade divisionen Håkan Espmark talade i intervjun i februari 2020 om vikten av att som organisation vara flexibel, både vad avser själva

ledningsförmågan men även sett ur ett ledarskapsperspektiv. Han betonade då betydelsen av att både kunna leda från en stabsplats, men även att ha flexibiliteten att med en rörlig (mobil) mindre enhet kunna leda i ett främre läge närmare sina underställda förband och deras chefer; ”Ja, vi hade ju en rörlig ledningsdel som var baserad på en MTLB16

-lösning, så att vi kunde gå ut från de här stabshytterna vi hade och utöva framskjuten och rörlig ledning. Och då hade vi med alla funktioner”.

På frågan om han anser att det ska finnas en framskjuten ledningsförmåga på divisionsstaben så är han tydlig i svaret; ”Så att jag tror att det är väldigt viktigt för en chef att kunna utöva någon form av framskjuten ledning”. Förutom själva ledningen av förbanden från denna framskjutna ledning belyser han även vikten ur ett ledarskapsperspektiv ”Det är också en förtroendefråga gentemot sina underställda chefer, att finnas på plats, att finnas tillgänglig”. Espmark anser dock inte att det bör vara arméstaben som ska leda i sekundär riktning. ”Jag tycker att det är de här territoriella staberna som ska ha kompetens att leda i sekundär riktning”. Med de territoriella staberna avses här de regionala militära staberna som är utlokaliserade i landet. Vid de tillfällen självständiga brigader genomför verksamhet i en sekundär riktning så menar han att det bör finnas en flexibilitet i hur riktningen leds; ”[…] kanske då en brigadchef kan få ett eget ledningsansvar direkt underställd den operativa chefen i en sekundär riktning”. Den operative chefen i nuvarande organisation är

Försvarsmaktens insatschef17. Här skiljer sig alltså Espmarks ståndpunkt åt mot hur övriga källor, inklusive det som framkommit i empirin, om hur ledningsförhållandena bör se ut utanför kraftsamlingsriktningen.

16

Splitterskyddat bandgående fordon.

5.3.2 Hickman

I intervjun med Karl Hickman, den tidigare stabschefen för en av den brittiska arméns

divisioner, beskriver han ovissheten om framtidens krig där vi inte vet vilken typ av krig som kommer att utspela sig och hur vi kommer att strida:

“Because we don´t know what type of war we´re going to be fighting.”

Det fjärde valet som Hickman tidigare beskriver i kapitel 5.1 Organisation som den ”experimentella divisionen” är just en division som är flexibel.” […] it´s a concept and it could go as quickly as it could form, and you could create something else in its stead.” Författarna i denna studie tolkar detta som att det bör finnas en form av flexibilitet i en organisation för att kunna möta ett krig som inte utspelas på samma sätt som tidigare. Vidare beskriver Hickman att Försvarsmakten och framförallt armén måste ställas sig frågan vad man vill med organisationen. Han tar upp två saker som han personligen framhäver att divisionen ska vara:

“One is that it needs to be robust, to survive whatever is going to be thrown at it by the enemy, because you are a defense organization. The chances are you are not going to have the initiative, so you´re going to have to take what is coming.”

Lite senare kommer han in på just behovet av en flexibel organisation:

“And the second thing is that you have to be flexible, to then adapt to whatever the threat is, because the threat is unlikely to be what you think it´s going to be before it happens.”

Sammanfattningsvis ger han förslag på en fråga som hela tiden bör ställa: “How can I be robust and how can I be flexible?” Avslutningsvis ger Hickman ett tips på vad armén inte borde utveckla:

“What you don´t want is 1980´s war fighting division designed to counter a threat on the north German plain , that is unable to react to hybrid threat.”

5.3.3 Lindqvist m.fl.

Från tidigare referenslitteratur om organisation beskriver Lindkvist m.fl. att omvärldens utveckling ställer allt högre krav på en organisations anpassnings- och utvecklingsförmåga. Det skapar ett behov av mer dynamiska organisationsformer, organisationsformer som är mer anpassningsbara för att nå uppsatta mål och lösa ut uppgifter eller projekt. Lindkvist m.fl. betonar behovet av en basorganisation som har en hierarki med styrningar om hur

huvudparten av uppgifterna fördelas och utförs, alltså en mer byråkratisk (eller mekanistisk) prägel på organisationen. Basorganisationen är en förutsättning för att kunna etablera projekt och beroende på projektets mål tillförs organisationen den nödvändiga smidigheten som ett komplement till basorganisationen för projektet (Lindkvist, et al., 2014, p. 64). Ur ett större perspektiv kan Försvarsmaktens fredsorganisation ses som en sådan basorganisation. Lindkvist m.fl. menar att kraven på en organisationsstruktur är många och att de drar i olika riktningar. Strukturen ska både kunna omhänderta organisationens huvuduppgifter, reagera på omvärldens förändringar samtidigt som driftkostnaderna ska vara rimliga (2014, p. 71). Utifrån detta så bör en organisation inte alltid ha en fast struktur utan bör kunna byggas

utifrån en möjlighet att relativt snabbt kunna ställas om för att möta omvärldens förändring och på så sätt nå målen eller ev. nya uppsatta mål. För att hantera detta kan en mer tillfällig projektorganisation upprättas, i regel personalförsörjd ur basorganisationen.

Nedan redogörs för delar av hur Lindkvist m.fl. definierar ett projekt (2014, p. 65):

 Att det är fråga om en förhållandevis omfattande och komplex uppgift.

 Att det råder osäkerhet om uppgifternas förutsättningar och villkor (osäkerheten är störst vid rena innovationsprojekt).

 Att det har en viss storlek – mätt i resurskrav – i förhållande till den beställande enheten.

 Att det är behov av en insats som skär rakt igenom både den befintliga organisationen och (ofta också) etablerade yrkesområden.

Vidare beskriver bokens författare att projekt kan vara mycket varierande till sin art, där projektformen kommer till användning. Ett projektarbete bidrar till att medlemmarna får en ökad kännedom om organisationens förmågor och begränsningar. Det skapas nya

samarbetsmönster och ökat inflytande på organisationens utveckling.

Lindkvist m.fl. menar att det finns en risk att projektorganisationen tvingas att hantera konflikter i samband med att basorganisationen ska avdela personal till en projektet.

Avdelningar måste således avvara arbetskraft samtidigt som en omfördelning av egna interna resurser ev. måste genomföras under denna tidsperiod. Internt inom organisationen måste det finnas en bred förståelse och ett accepterande av att projektorganisationer uppstår och

används (2014, p. 69).

Kopplat mer specifikt till införandet av en divisionsstab och resonemanget ovan avseende basorganisation och projektorganisation så kan detta i fredstid jämföras med en framtida divisionsstabs eventuella kaderorganisation, och projektet utgör i så fall införandet av divisionsledningsnivån. Vid insats utgör istället den kompletta divisionsstaben den ordinarie basorganisationen och divisionens tilldelade uppgifter projekten. Normal arbetsgång i en stab är då att en del av staben, ofta ett så kallat ledningslag, tilldelas ansvaret över en specifik uppgift tills den är slutförd. Ledningslaget kan i det fallet jämföras med en projektgrupp.