Komplexitet

I Att leda i en komplex organisation – Utmaningar och nya perspektiv för chefer i offentlig verksamhet från 2018 beskriver Cregård m.fl. olika aspekter på komplexitet och chefers utmaningar i att leda i offentlig verksamhet.I första hand inriktar sig denna till chefer med erfarenhet av komplexa organisationer samt önskar bidra till att öka förståelsen av hantering av organisatorisk komplexitet. Ett fokus på chefens perspektiv riskerar att missa nyanser ur ett mer organisatoriskt perspektiv, men med anledning av Försvarsmaktens tydliga hierarkiska struktur, samt att organisation omhändertas i särskild ordning, menar denna studies författare att det finns en vinst i att belysa komplexitet ur ett mer vertikalt perspektiv. Tidigt i boken definierar dess författare komplexa sammanhang och strukturer av dess karaktärsdrag, nämligen att organisationen (Cregård, et al., 2018, p. 13):

 verkar i kaos,

 distribuerar kontroll,

 utvecklar ömsesidiga beroenden och

 medför emergerande ordning

Kaos innebär här att resultat inte kan förutsägas och därmed kan heller organisationen inte detaljplaneras. Vidare ställer sammanhanget i regel stora krav på djup kunskap i flera olika områden, vilket leder till en stor variation och ett behov av specialisering på flera områden och därmed en svåröverskådlig helhet. För att kunna hantera detta så måste kontrollen i stor omfattning förskjutas från central nivå och distribueras till de som står för specialkunskapen på respektive område. Eftersom systemet kräver att alla dessa områden fungerar tillsammans utvecklas således ett ömsesidigt beroende däremellan. I en föränderlig tillvaro där olika fackområden med stor grad av distribuerad kontroll har utvecklat ett ömsesidigt beroende av varandra krävs en hög adaptiv förmåga för att möta det rådande kaoset. Det är förmågan att självutvärdera systemet och anpassa ordning och egenskaper efter omständigheterna som

ovan sammanfattas med att medföra emergerande ordning, alltså en slags självreglering i systemet.

Cregård m.fl. beskriver i huvudsak vardagliga komplexa utmaningar i den offentliga sektorn, där jakten på balans mellan kostnader och kvalité till stor grad präglar tillvaron. Olika

kontrollfunktioners och aktörers ständiga närvaro påverkar dessutom verksamheten över tid. Exemplen i boken tas oftast ur svensk sjukvård, men generellt finns stora likheter med Försvarsmakten och dess vardagliga verksamhet som i fredstid fungerar som vilken annan offentlig verksamhet som helst. Hur väl bokens budskap kan appliceras in på Försvarsmaktens verksamhet i krig kan nog kräva lite mer eftertanke. I den situationen är förmodligen inte kostnadseffektivitet en lika betungande faktor, åtminstone inte i pengar räknat. När rikets hela existens är hotat är det nog rimligt att anta att det finns få incitament till att försöka spara pengar. Däremot kan kostnad ganska enkelt översättas till resurser i det fallet, vilka alltid är och kommer att vara en begränsning på något sätt. De begränsade resurser i det här fallet kan vara tillgång till militär teknik, tillgänglighet på personal, förnödenheter, och så vidare.

Därmed menar författarna till denna studierapport att det finns relevans även i de tänkbart mer extrema sammanhangen.

Författarna till ”Att leda i en komplex organisation” gör nedslag i några specifika utmaningar i olika kapitel, varav de mest relevanta kapitlen (kapitel 2, 7 och 12) beskrivs nedan.

5.2.1 Styrningsformer

I bokens andra kapitel avhandlar författarna olika styrningsformers inverkan på verksamheten. Här beskrivs chefens utmaning i att balansera styrningsmetod och mängden av styrning mot risken att hämma medarbetares kreativitet och arbetslust. Härvid beskrivs tre olika

styrningsformer och dess egenskaper; handlingsstyrning bygger på regler för hur arbetets ska utformas, vilket kraftigt begränsar medarbetarens handlingsfrihet till förmån för

förutsägbarhet i arbetsmomentens utförande. Resultatstyrningen präglas mer av en strävan att målstyra medarbetarna som i motsats till föregående styrform sedan får stor handlingsfrihet i hur målen uppnås. Värderingsstyrning inriktar sig inte alls på själva arbetet, utan förväntas påverka detta indirekt genom att en mer övergripande verksamhetsidé ska vägleda

medarbetarna i sitt arbete (Cregård, et al., 2018, pp. 28-29). Det är således främst konkretiseringsgraden som skiljer styrformerna åt, vilka alla har för- och nackdelar och därmed kan lämpa sig olika bra beroende på rådande sammanhang. Styrformerna kan liknas med de två ledningsformer som Försvarsmakten tillämpar; uppdragsstyrning och

detaljstyrning (ibland även kallat kommandostyrning), båda en del av en övergripande ledningsfilosofi som benämns Uppdragstaktik (Försvarsmakten, 2013, pp. 102-104). Detaljstyrningen är närmast synonym med det som ovan benämns som Handlingsstyrning, alltså att den överordnade nivån i hög grad styr tillvägagångssättet för den underordnade, medan uppdragsstyrning enklast kan beskrivas som en kombination mellan värderingsstyrning och resultatstyrning. I uppdragsstyrningen förväntas den som får styrningen agera mot ett tydligt uttalat mål utifrån eget omdöme, men baserat på gemensamma värderingar som har etablerats av tidigare genomförd dialog och träning. Den övergripande ledningsfilosofin uppdragstaktik stipulerar att båda ledningsformerna är nödvändiga och måste användas och kombineras utifrån de vid tillfället rådande omständigheterna, men att uppdragsstyrningen är den grundläggande av de två och därmed den eftersträvansvärda ledningsformen

5.2.2 Chefers kommunikation

Det sjunde kapitlet i ”Att leda i en komplex organisation” avhandlar kommunikationens betydelse och utmaningar för att hantera komplexitet. Kapitlet inleder med att tona ner betydelsen av att chefer kommunicerar med andra chefer om mer långsiktig planering i jämförelse med betydelsen av chefers kommunikation om hantering av mer omedelbara prioriteringar till följd av en oförutsägbar händelseutveckling (Cregård, et al., 2018, p. 102). De komplexa, kaotiska sammanhangen präglas helt enkelt mer av behovet av den senare typen av kommunikation och efterföljande beslutsfattning. Dessa komplexa sammanhang kan jämföras med den kontext som militära beslutsfattare ytterst ska fungera i – den väpnade striden. Försvarsmakten beskriver Stridens natur som en kamp mellan viljor, fylld av osäkerheter, påfrestningar och friktioner i ett oförutsägbart kaos (Försvarsmakten, 2013, p. 10). Här finns alltså tydliga likheter mellan bokens teoretiska resonemang och

dimensionerande militär aktivitet. Kapitlet beskriver några aspekter på kommunikation som är mer eller mindre applicerbart i militära sammanhang. En sådan aspekt handlar om hur chefer kommunicerar för att hantera komplext ömsesidigt beroende som beskrevs som ett

karaktärsdrag för komplexa sammanhang tidigare (Cregård, et al., 2018, p. 107). I en militär stab finns det en inte obetydlig mängd specialister som ska hantera sina respektive

specialistområden, eller funktioner som de kallas i militärt fackspråk, till exempel indirekt bekämpning, fältarbeten och logistik (Försvarsmakten, 2007, pp. 41-50), vilka påverkar varandra i stor grad och därmed kan liknas vid ett ömsesidigt beroende. En annan aspekt på chefens kommunikation som Cregård m.fl. beskriver är kopplad till ansvar, och handlar om att till exempel verka för att den egna verksamheten har ett gott anseende, och för att skapa en förståelse för helheten genom att skapa och länka ihop sammanhang (Cregård, et al., 2018, pp. 109-11). Även här finns paralleller till den militäre chefens behov av kommunikation för att skapa legitimitet för det våldsanvändande som krävs (jämför med gott anseende) och

kommunikation för att skapa en god och gemensam lägesuppfattning i de egna leden (jämför förståelse för helheten, vilket har direkta kopplingar till underkategori C.1.4 i empirimodellen i föregående kapitel).

5.2.3 Att hantera komplexitet

Det tolfte kapitlet handlar om hur man kan möta och dra nytta av komplexitet, innehållandes fyra konkreta förslag (Cregård, et al., 2018, pp. 184-192):

- Överge individorienterande organisationsideal; minska de orimliga förväntningarna på vad chefer ska kunna hantera genom att skapa en förståelse för att ledarskap är något som produceras kollektivt.

- Undvik överstyrning: Styr mer med generella mål, värderingar och tillit; alltså utnyttja styrningsformerna målstyrning och värderingsstyrning så långt det är möjligt och möjliggör därmed fler initiativ från medarbetarna.

- Öka fokus på att skapa helhetssyn; skapa en bred förståelse för hur hela systemet fungerar så att de specialiserade medarbetarna inte bara jobbar utifrån det egna expertisområdet, detta för att undvika onödiga målkonflikter och minska behovet av mer styrning än nödvändigt. Därmed ska chefer i högre grad medges arbeta med att utarbeta de högre generella perspektiven som ska kunna verka vägledande för underställd personal enligt punkten ovan.

- Ta vara på den kompetens som finns i organisationen; de högsta ledningarna har ofta otillräcklig kunskap om hur den egna verksamheten bedrivs och vilka förutsättningar som råder. Ansvaret att synliggöra den egna verksamheten och lyfta fram den

organisationen. Därmed kan också problem som upptäcks hanteras av den som har bäst kompetens för det istället för genom en mer central hantering.

Hur dessa förslag kan användas för att hantera komplexa problem på den högre taktiska nivån inom armén avhandlas i kapitel 6 Analys.