I detta avsnitt för vi en mer generell diskussion om det röda steget (3) i axeln som vi presenterade i inledningen, det vill säga när en E-handlare flyttar sig mot mitten från sin punkt.
Figur 14. En outforskad del av axeln
Ett val gällande utformning och placering av fysiska kanaler
Porter skrev att E-‐handlare måste hitta unika konfigurationer för sin hybridstruktur (Porter, 2001) . Vi tror att valet av butiksutformningen kan vara en mycket viktig orsak till hur god integrationen mellan kanalerna blir och att det kan finnas en skillnad i hur dessa struktureras beroende på företagets ursprung.
Av fallföretaget kan vi se att externa (kunders behov, konkurrenter) och interna faktorer (resurser) gällande de tre aktiviteterna Information; Tillgänglighet & Marknadstäckning; Utbud, Beställning & Leverans påverkat utformningen av den fysiska kanalen. Fallföretagets butiker är belägna i storstäderna en bit utanför stadskärnan och för ett företag med ursprung i E-‐handeln och som fortfarande är starka med distanshandeln finns det kanske inte ett behov av vad de själva kallar “sergelstorgsläge”. Eftersom distanshandeln dels är stark för sig själv men att den också används i kombination med butikerna av kunderna som vi beskrivit möjliggör att de kan lägga sig mindre centralt. De får då billigare lokaler och kan erbjuda ett brett utbud samtidigt som inte kostnaderna skenar. Att kunden dessutom kan hämta varan med bil ser fallföretaget som mycket viktigt med tanke på att det är så vanligt att kunden gör en beställning och väljer att hämta den i butik. Samtidigt fokuserar fallföretaget sin kunskap inom området och butikerna används för att förstärka detta vilket gör att ett rent utlämningsställe inte varit aktuellt och fallföretaget upplever sig ha hittat ett upplägg som passar dem. E-‐handeln har troligtvis fortfarande ett stort fokus hos ett företag som kommer från den sidan av axeln och utvecklat en hybrid. Det kan då vara rimligt att tänka sig att de fysiska kanalerna kommer att skilja sig ur vissa aspekter från de som uppförts av traditionella återförsäljare.
Netonnet, en annan aktör som gått från att enbart ha distanshandel via Internet till att öppna fysiska kanaler, definierar sig själva som “ett logistikföretag” (Netonnets årsredovisning, 2010). De har öppnat så kallade lagershopar och som namnet antyder är de utformade som ett lager där kunden själv tar sina varor från lagerhyllor. Denna utformning kan ses ligga mer i linje med definitionen logistikföretag än om de skulle ha välutbildade säljare i varje hörn och väldigt påkostade butiker. Inwarehouse, en E-‐handlare inom hemelektronik, öppnade i november 2005 och 2007 mindre butiker med ett begränsat urval i centrala Stockholm och Malmö. Båda butikerna
65
lades ned 2008 och nu har företaget istället så kallade pick-up-points, alltså uthämtningsställen i Uppsala, Stockholm, Malmö & Göteborg. Uppenbarligen passade de centrala butikerna inte in i Inwarehouse affärsmodell och kanske var det svårt att få till det unika som Porter nämner när Elgiganten, Expert och Siba hade stora påkostade affärer alldeles i närheten.
Butiker innebär bland annat bättre service men till en kostnad. Som Chatterjee (2010) varnar för kan hybriden leda till ökade kostnader utan att företaget lyckas öka sina intäkter.
Fallföretaget har lämnat den position som E-‐handlare traditionellt sett haft -‐ de som försöker vara billigast i alla lägen. Det är rimligt att tänka sig att kunder som inte har möjlighet att eller vill nyttja det mervärde som en fysisk kanal skapar kan känna att denne betalar extra för något den inte använder. Att fallföretagets kundsegment har förändrats med tiden, mot de kunder som kräver lite mer, tyder på att detta har skett i fallföretaget. Företaget har dock inte några problem med resultaten eller lönsamheten så detta verkar inte innebära ett problem än så länge. Som fallföretaget säger har butikerna inneburit kostnader men samtidigt ökat omsättningen. Som med alla satsningar gäller det dock att vara försiktig med kostnader, något som fallföretaget hittills verkar ha lyckats med under parollen “på ett småländskt vis”. Gällande detta går det att ifrågasätta hur mycket av det småländska arvet som finns i satsningen på Oslobutiken; “2 200 kvadratmeter utspritt på två våningar, som ska bli det bästa kameracentret för proffs och proffsiga amatörer i Europa” (Scandinavianphoto.se, 2011). Nu sker denna satsning än så länge under det uppköpta företaget, FotoVideo, och vi tror att det kan vara bra att ha dessa satsningar åtskild eftersom de skiljer sig så pass mycket. Att till exempel öppna en liknande butik i Stockholm innebär en stor risk eftersom den inte ligger i linje med företaget i övrigt och i värsta fall råkar de ut för samma sak som Inwarehouse.
Hur många butiker som E-‐handlare kan tänkas öppna är också en viktig fråga. Vi har flertalet gånger påpekat vikten av integration och varje butik som öppnas kan tänkas göra det svårare att styra helheten. Vi har också beskrivit hur trovärdigheten stärks med fysiska kanaler men som Benedicktus, et al. (2010) skriver har detta en avtagande marginaleffekt.
Priset - en mycket viktig faktor i branschen
Gällande prissättning har skilda priser diskuterats både som en potentiell fördel samt ett dilemma (Chatterjee, 2010). Denna forskning verkar ha utgått ifrån traditionella butiker som öppnar E-‐ handeln som ett billigare sätt att handla just för att möta konkurrens från E-‐handel.
För den aktuella branschen är det också tydligt att det lägre pris som E-‐handeln normalt har erbjudit är vad som styr marknaden och som skapat priskrig bland övriga aktörer. Samtliga av de större, traditionella aktörerna har olika pris för butiker och E-‐handel vilket kan leda till märkliga effekter. Dels riskerar informationen att bli otydlig och i värsta fall kan kunden känna sig lurad. På OnOffs hemsida står “internetpris” tydligt för varje produkt medan det på Elgigantens hemsida inte finns någon mer information om priset. Eftersom Internet ofta används för informationssökning kan alltså kunden tro att priset som står på hemsidan även gäller i butik, vilket det inte gör. Ett annat scenario är att kunden köper sin vara i en av Elgigantens butiker och i efterhand ser att den kunde ha fått det lägre internetpriset genom att beställa där och hämta ut varan i butik en timme senare (collect@store).
66
Fallföretaget upplever det som självklart att det ska vara samma pris och att profilera E-‐handeln som ett billigare sätt att handla har inte varit aktuellt. Netonnet har även de samma pris för båda kanalerna. Även om butikerna medför större kostnader är det generellt sett troligt att E-‐handlare som öppnar sådana inte skulle få för sig att lansera dem som “ett dyrare sätt att handla”. Medan traditionella butikshandlare öppnar E-‐handel som en billigare kanal att handla i är det rimligt att tänka sig att E-‐handlare försöker att anpassa fysiska kanaler efter den befintliga affärsmodellen. Detta påverkar i sin tur ett antal faktorer, bland annat valet av butiksutformning.
Telefonen som en resurs
Innan den empiriska studien genomfördes hade vi underskattat den roll som en telefonavdelning kan spela för en hybrid. Detta gjorde vi eftersom det inte stod något om detta när vi letade i den tidigare forskningen. För fallföretaget står försäljning över telefon fortfarande för en betydande del och utöver en avdelning på åtta till nio personer i Bankeryd har varje butik hela tiden personal som enbart sitter med telefonförsäljning. Fredric beskriver själv hur telefonförsäljning i sig kan vara ett sätt att stärka trovärdigheten, något som E-‐handeln alltid haft ett problem med. Dessutom visar fallföretaget på att telefonavdelningen kan vara ett komplement till E-‐handel samt butiker och binda samman dessa. Ett vanligt scenario är att kunden just utnyttjar telefonen som ett steg mellan E-‐handeln och butikerna. Det här sker både när det gäller information men även för beställning då många ringer in sin beställning efter att ha kollat på Internet och sedan väljer att hämta ut varan i butik.
“En kund som ringer in kan säga; Du, det ser ju ut så här på nätet. Kan du lägga undan den varan till mig? Det är de tre stegen, vi behöver alla tre.”
-‐ Sonny
Det är alltså troligt att telefonen kan verka som en brygga som kan hjälpa integrationen av E-‐handel och butiker. En tät integration har beskrivits som avgörande för att lyckas med en hybrid och i fallföretaget verkar telefonen underlätta detta. Om det finns någon skillnad i användbarheten beroende på varifrån hybriden är utvecklad är svårt att säga men rimligtvis stödjer en välutvecklad telefonverksamhet en hybrid oavsett. Att använda en telefonavdelning tillsammans med butiker kan till exempel göra att trovärdigheten byggs upp snabbare för en E-‐handel än om butiker enbart förs upp utan det stöd som telefonen uppenbarligen ger. Telefonen var också det ursprungliga arbetssättet och de anställda på telefonavdelningen i Bankeryd har en lång anställning bakom sig. När telefonen står som en viktig del i att hålla ihop kanalerna kan det vara betydelsefullt att det är en resurs företaget haft från start.
67