5. ANALYS 55
5.2 Hybrid – Det strategiska vägvalet 60
5.2.1 Internt – Från distanshandel till hybrid
Resurser & Förmågor
Porter (2001) sade att traditionella företag skulle ha det lättare att sköta övergången mot en hybrid struktur. Vi får uppfattningen av att vårt fallföretag Scandinavian Photo inte har upplevt övergången som svår men vad som är tydligt är att den vuxit fram successivt över en längre tid. De verkar inte ha jämfört sig eller härmat någon konkurrent utan snarare utgått från vad kunden efterfrågat och sedan gått vidare om de klarade av att möta det. Första butiken öppnades mer eller mindre på kundernas begäran och sedan har fler butiker öppnats allt eftersom de tidigare satsningarna visat sig gå bra. De tycks heller inte ta några större risker när det gäller etableringen av butiker vilket visar sig i att både Malmö och Stockholmsbutiken successivt varit tvungen att byta eller utöka lokaler på grund av utrymmesbrist. Detta sätt att känna sig för när det gäller utvecklingen av strategi kan liknas vid en emergent strategi. I kontrast till Porters syn på hur strategier består av rationella val har Henry Mintzberg (1979) beskrivit hur strategier växer fram trots avsaknad av medvetna val och benämner detta emergenta strategier. Mintzberg (1979) menar att det är vanligt att strategier åtminstone till viss del är emergenta. Enligt Mintzberg växer emergenta strategier ofta fram i organisationer som präglas av en komplex och föränderlig omvärld. I en sådan miljö är det svårt att skönja vikten av förutbestämda strategiska beslut och de växer snarare fram inom organisationen genom nära kontakt mellan personer inom organisationen (Mintzberg & McHugh, 1985). Vid en emergent strategi utvecklas resurser och förmågor också successivt och ur den aspekten finns det likheter med det Grant (2010) nämner path dependency.
Att som E-‐handlare öppna butiker på en mycket konkurrensintensiv marknad utan tidigare erfarenhet från den typen av verksamhet kan ses som en komplex uppgift. Förmodligen är det därför Scandinavian Photo valt att göra det på ett “småländskt vis” (Fredric Ståhl) där de hela tiden har tagit små steg allt eftersom möjligheter har öppnat sig. För butikerna i Göteborg och Malmö har de även valt att köpa upp befintliga verksamheter vilket också Porter (2001) nämner som ett bra sätt för att lyckas med något som företag inte har någon tidigare erfarenhet av. Trots att de hade viss erfarenhet av butiken i Bankeryd är det rimligen en stor skillnad att etablera en butik i Malmö och Göteborg än att göra det vägg i vägg med centrallagret.
61 Mål & Värderingar
En hög grad av integration har beskrivits som viktig (Kim, et al., 2004) och det har vi sett att Scandinavian Photo har. Det finns inga restriktioner mellan kanalerna och de används tillsammans både av kunden och företaget själva. För Scandinavian Photos del tycks integrationen av kanalerna gått relativt smärtfritt. Kanske är det företagets mål och värderingar som gjort att Scandinavian Photo har kunnat utarbeta och driva igenom en hybridstrategi med en hög grad av integration. Kulturen på företaget ger intrycket av det “lilla företaget” trots att de vuxit mycket under de senaste åren. Det förekommer en god kommunikation mellan avdelningarna och de slussar prestigelöst vidare konsumenter till andra avdelningar som bättre fyller kundens behov. Det är troligtvis den relativt mjuka styrningen inom företaget som gör den höga graden av integration möjlig. Hade de istället styrt med hårt fokus på omsättning och säljmål kan det tänkas att relationen mellan avdelningar/butiker vore mer spänd.
5.2.2 Externt – Positionering genom hybriden
Konkurrenter
Porter (2001) skrev att E-‐handlare behöver utveckla hybrida värdekedjor i en unik konfiguration för att konkurrera med de traditionella butikskedjorna. Så, har Scandinavian Photo i sin nuvarande position och med sitt ursprung i E-‐handeln lyckats åstadkomma en hybrid värdekedja i en unik konfiguration?
Scandinavian Photo är medvetna om att de stora aktörerna på marknaden för hemelektronik oftast har olika priser mellan kanaler och ser att den prissättningen kan skapa problem och konflikter mellan kanaler (Daniel Claesson). De stora aktörernas upplägg kan dock ha bidragit till kundernas förväntningar på prissättningen för en hybrid eftersom de är så pass stora. Efter lite betänketid berättar också Sonny att det är många kunder som frågar om det är samma pris i butiken som för E-‐ handeln när de kontaktar företaget. Scandinavian Photo har samma pris i sina kanaler vilket vi tror är något de bör kommunicera ännu tydligare. När vi först besökte företagets hemsida hade vi svårt att hitta uttrycklig information om detta. Sands, et al. (2010) skriver att det är viktigt att ha en hemsida som stödjer företagets fysiska butiker gällande informationsbehovet eftersom flerkanalskonsumenter är mer lönsamma. Att tydligare informera om att priset är ett exempel på detta. Att Scandinavian Photo inte gör några restriktioner mellan kanaler när det gäller serviceärenden är likaså något som bör kommuniceras tydligare eftersom det inte är något som de stora aktörerna erbjuder (Onoff.se).
En av anledningarna till det priskrig som de stora kedjorna för är konkurrensen från E-‐handeln, vilken är speciellt påtaglig på marknaden för konsumentelektronik. Porter (2001) flaggar för att många förväxlar lönsamhet med att skaffa stora mängder kunder men det är självklart att volymen också står i fokus för de stora aktörerna som står med väldigt många stora och dyra butiker. Priskriget och det hårda klimatet kan illustreras genom att placera två citat bredvid varandra, det ena från Porters artikel “Strategy And The Internet” från 2001 och det andra taget ur en intervju med Mediamarkts marknadschef som kommenterar de förluster på över 800 miljoner kronor som företaget gjorde 2009.
62
“By ignoring strategy, many companies have undermined the structure of their industries, hastened competitive convergence, and reduced the likelihood that they or anyone else will gain a competitive advantage. A destructive, zero-sum form of competition has been set in motion that confuses the acquisition of customers with the building of profitability. “ -‐ (Porter, 2001 s. 12)
“Vårt mål är att bli marknadsledande och öppna fler varuhus. Vi har en fantastiskt bra tillväxt.“
-‐ (Expressen.se, 2009)
Relaterat till detta är det svar vi får från Fredric när vi visar bilden över den gamla hemsidan från -‐ 96 med dåvarande slogan “Allt för foto, till lägsta möjliga pris”. Han säger att den i en viss mening stämmer eftersom de fortfarande säljer till lägsta möjliga pris när många säljer till omöjliga priser. Generellt sett är de noga med att behålla marginaler på deras försäljning och konstaterar att de nog alltid varit vana vid de låga marginaler som idag råder med tanke på deras bakgrund. Scandinavian Photo har dock rört sig bort från den ursprungliga positionen som de som “busar med priset”. Den position företaget har idag kan närmast ses som ett mellanting mellan det Porter skrivit om kostnadsledarskap och differentiering, alltså det han kallar “stuck in the middle”. Kim et al. (2004) skrev att det kan finnas lönsamma varianter av detta med. Genom att etablera butiker har de ökat kostnaderna för företaget och därmed de priser de kan hålla till kunden. De tror dock att butikerna har varit och är nödvändiga för dem och detta kan bero på det kundsegment som företaget riktar sig mot, vilket är de konsumenter som kräver mer än vad dessa stormarknader kan erbjuda i form av service och kunskap. Detta kundsegment skapar också möjlighet att etablera en strategi utifrån dessa värden och att kunna ta betalt för detta.
Kunder
Det finns troligen en relation mellan det nuvarande kundsegmentet och etableringen av butiker. Vad som kom först har vi dock haft svårt att utläsa. Sonny säger att kundgruppen “oavsiktligen, eller avsiktligen” har blivit semiproffs och den lite mer avancerade amatören. Fredric säger på ett liknande sätt att de framförallt har lyckats växa mer åt det professionella hållet. På samma sätt som kundsegmentet kan ha styrt beslutet om att öppna butiker är det troligt att butikerna bidragit till att de flyttat sin position som bort från den som alltid har lägst pris. Med tanke på hur marknaden ser ut idag med priskriget kan hybridstrukturen och den nya strategiska positionen varit rätt väg att gå. Som nischad aktör på den större konsumentelekronikmarknaden har de sedan start haft ett stort kunnande om foto samt video och butikerna är som vi beskrivit ett sätt för dem att visa detta tydligare. Vad som är anmärkningsvärt här är det Sonny, som tidigare Experthandlare, berättar om förändringen relativt dessa butiker. Medan Scandinavian Photo gått till att fokusera mer på kunskap, där butikerna spelar en stor roll, har Expert dragits med i ett priskrig som kan tänkas ha försämrat deras kunnande och servicegrad.
“Det är klart att vi har byggt mer kostnader … det vägvalet har vi gjort och det känns som om vi hade varit ett betydligt mindre företag om vi inte hade öppnat butikerna trots allt. Inte bara när det gäller butiksförsäljningen utan vi hade nog även varit mindre på Internet.”
-‐ Fredric
63
Butikerna kan också skapa nya möjligheter till differentiering, fallföretaget har exempelvis utnyttjat möjligheterna att erbjuda uthyrning och utbildning på dessa platser. Utbildningarna kan vara ett bra sätt att skapa en relation till förstagångsköpare, information och anmälning kommuniceras även på företagets hemsida för att nå ut till fler konsumenter. Uthyrning är en annan tjänst som möjliggörs genom den fysiska kanalen vilket borde vara en viktig funktion då företaget i stor utsträckning riktar sig mot proffs. Vissa produkter så som avancerade objektiv och dylikt kan kosta tiotusentals kronor och om det inte används så ofta kan fotografer sakna motiv till att köpa det. På så sätt går det här att se att den fysiska kanalen kan användas till att ytterligare stärka företagets erbjudande i att “utrusta fotografen”.
64