Studien syftar till att skapa förståelse för hur frilansande projektledare arbetar med projektteam genom att studera hur de agerar för att främja effektivitet i sitt ledarskap. Studien har utgått från de två frågeställningarna… Hur agerar frilansande projektledare för att skapa effektiva team samt Vilka utmaningar upplever frilansande projektledare i skapandet av effektiva team. För att föra en diskussion kring studiens resultat har kapitlet strukturerats med rubrikerna Det frilansande ledarskapets agerande och Det frilansande ledarskapets utmaningar.
Rubrikerna ringar således in studiens frågeställningar och kommer behandla resultatets två huvudteman Det strukturella ledarskapet och Det teamriktade ledarskapet.
5.1 Det frilansande ledarskapets agerande
Studiens resultat visar att det strukturella ledarskapet innefattar strategiska, kommunikativa och analyserande ageranden som frilansande projektledare behöver utöva för att framgångsrikt genomföra projekt. De framträdande delarna är det yttersta ansvar som projektledaren står inför i sin yrkesroll, vilket ställer krav på helhetsperspektiv och förståelse för projektprocessen, medlande såväl uppåt, neråt och inåt samt orientera rätt kompetens. Rollen som projektledare beskrivs i första hand handla om att med tilldelat ansvar arbeta mot uppsatta mål med uppgift att lösa det problem som projektet initierats på och som uppkommer under processens gång (Hölze, 2010; Khan et al, 2020; Zwikeal & Smyrk, 2019). Projektledarens strukturella förmåga är därav avgörande för att hantera den mängd aktiviteter som projektprocessen innefattar. Studiens resultat visar att projektledarens helhetsperspektiv och kommunikativa förmåga upplevs som grundförutsättande för möjligheten att följa projektprocessen, och hålla kvar i projektets målbild. Den kommunikativa förmågan hänvisar till hur projektledaren behöver träda in i en chefsliknande roll vid tillfällen som kräver det, för att sedan gå ur den och leda gruppen igen. Resultatet stämmer därmed överens med Wheelan’s (2003) hänvisning till hur konflikter är en del av projektledarens auktoritet och kräver agerande strategier. Vidare bidrar projektledarens kommunikativa förmåga till en öppen och medveten dialog som bidrar till att teamets chans uppnå projektmålen.
Det innebär således att det är viktigt att projektledaren ständigt har en helhetsbild över projektet för att kunna planera, kommunicera och kontrollera projektprocessen
så att rätt åtgärder tas, vilket Wheelan (2003) och Wenu & Tan (2019) redogör för bidrar till effektiva teamprestationer. Studien belyser även vikten av projektledarens roll att leda processen och inte gå ner i operativa detaljer. En förmåga som bekräftas av Bachiochi m.fl., (2000) argument kring att projektledares roll är att vägleda och stödja teamet gentemot deras uppgifter, så att de engagerat och självständigt kan utföra sina uppgifter. I samband med det framställs det tydligt att identifiering av rätt kompetens är avgörande för projektledarens möjlighet att skapa effektivitet i projektet. Pinto (2017) beskriver hur sammansättningen av rätt kompetens i en projektgrupp ökar chansen till framgångsrika resultat. Samtidigt visar det strukturella ledarskapet på hur projektledarna föredrar att tillsätta kompetenser ur eget nätverk, då en sådan strategi upplevs mer effektiv till följd av att relationen redan är etablerad. Den frilansande projektledarens strukturella behov av att påverka projektgruppens sammansättning stödjer därmed Arrow m.fl., (2004) och Sankaran m.fl., (2020) studier om hur tidigare relationer kan ha en gynnsam påverkan på teamets utveckling mot gynnsamma arbetsmetoder. Samtidigt indikerar en sådan strävan till Hölzes (2010) tes om hur frilansande projektledare i högre utsträckning söker efter tillhörighet för att bättre hantera stress och prestera framgångsrika resultat i provisoriska projektmiljöer.
Ur studiens tema Det teamriktade ledarskapet, framgår faktorer som främjar projektets kultur genom projektledarens förmåga att vara lyhörd och anpassningsbar gentemot teamet, skapa en gemensam förståelse och samsyn för arbetet samt skapa en teamkänsla genom entusiasm, inkludering och prestigelöshet.
Det teamriktande ledarskapets resultat stämmer bra överens med de ledarfaktorer som Wheelan (2003; 2009) presenterar i skapandet av effektiva team. Det då effektiva team byggs genom ett projektklimat som upplevs tryggt, öppet och motiverande och som skapas av ledare som värdesätter kvalité, anpassar ledarskapet utefter teamets utveckling, och öppnar upp för ett kommunikationsklimat som värnar om feedback och inkludering (Wheelan, 2003;
2009). Wheelan (2003) beskriver hur ledare behöver besitta förmågan att hantera en fassiterad grad av erfarenhet hos de resurser som blir tillsatta i projektet. Vilket Lundin & Söderholm (1995) och Whitley (2006) uppmärksammar genom att teamet kan bestå av individer som vanligtvis inte samarbetar eller arbetar i projektform.
Det teamriktade ledarskapets resultat uppger hur det frilansande projektledarskapets agerande centreras kring förmågan att läsa av projektgruppen och anpassa ledarskapet utefter dess mognadsgrad och utveckling genom att stödja och vägleda gruppen att slutföra uppgifter mer effektivt. En sådan ledarstil förenas starkt till forskningsteorier om situations-anpassat ledarskap, en känd ledarstil som hänvisar till ledares förmåga att reglera ledarskapet utefter projektgruppers kapacitet och behov (Pasaribu, 2015; Wright, 2017). En sådan ledarstil förankrar därmed väl till det teamriktade ledarskapets agerande gentemot grupper och som stöds av Wheelans (2003) beskrivning att leda gruppen utefter dess utveckling.
Scott-Young & Samson (2008) studier tillsammans med Shamir (2011) och Khan.m.fl., (2020) visar på hur ledning av människor anses viktigare än tekniska förmågor för att nå framgång i projekt. Därmed är det av stor betydelse att projektets innebörd är tydligt för såväl projektledaren som teamet (Frame, 1994; Podgórska &
Pichlak, 2019). I studiens resultat går det att urskilja hur samsyn är avgörande för teamets möjlighet att arbeta produktivt mot projektmålet. Projektledarens agerande utgörs av att coacha och motivera teamet genom att förmedla förväntningar, ansvarsroller och skapa rätt förutsättningar. Wheelan (2003) och Åkerlund m.fl., (2020) belyser därtill hur effektiva team har en klar bild av och är eniga om det mål som ska nås samtidigt som teamet förstår och accepterar sin roll för att leverera resultat. En ytterligare faktor som framgick framgångsrik ur det teamriktade ledarskapet var den prestigelöshet och entusiasm som florerade under projektprocessen för att motivera, lyfta och inkludera teamet och deras prestation.
Moment som successtorys och catch me when im doing something right är av betydelse för att inte ständigt komma med nya utmaningar som kräver lösning. I stället ingår entusiasmen som en kärna i positiv feedback och välmående för att motivera samt inkludera teamet i rätt riktning. Turner m.fl, (2008) och Amible &
Kramer (2007) belyser hur emotionella egenskaper som inkludering, bekräftelse och uppmuntring från projektledare ökar teamets kreativitet och arbetsamhet gentemot sin uppgift men också tillhörighet i teamet. I studiens resultat framgår det teamriktade ledarskapets emotionella agerande som en effekt vilket formar teamets hängivenhet, motivering och trygghet som kan hänvisas till Khan m.fl., (2020) tes om att teamrelationer bidrar till den totala betydelsen av lyckade projektresultat.
5.1 Det frilansande ledarskapets utmaningar
För att bygga effektiva team visar studiens resultat hur projektets målbild ständigt behöver stå i fokus. Rapp m.fl., (2015) och Webber m.fl., (2019) beskriver hur det ställer krav på externa projektledares förmåga att skapa auktoriserade team, processer och prestanda vilket leder in på det strukturella ledarskapets primära utmaning. Ur resultatet påvisas projektledares tendens att tappa bort sig i snabba lösningar som saknar förankring i det problem som projektet initierades på vilket slösar både tid, energi och resurser. Projekt som arbetsform hänvisar till hur ansvarig projektledare planerar, kontrollerar och beslutar så att rätt åtgärder tas (Wenu & Tan, 2019; Zwikael & Smyrk, 2019). Projektledaren behöver således besitta målinriktade egenskaper som kritiskt kan analysera och bedöma så att rätt lösningar till rätt problemen tas, utifrån ett strategiskt perspektiv som bidrar till att uppnå projektmålen. I det strukturella ledarskapet framgår det att projektledarna behöver etablera en uttalad klarhet kring att teamets lösningar ständigt ska generera förbättringar i projektet, annars riskerar lösningen att bidra till en försämring som inte effektivt bidrar till projektmålet. Det strukturella ledarskapet behöver därför arbeta fram strategiska strategier som tydliggör att teamet inte enbart förstår vad de ska göra, utan även vad effekten av det som ska uppnås är. Parallellt ligger det således på projektledarens ansvar och spetskompetens att dela och förstå uppdragsgivarens vision och därefter välja rätt strategier för att genomföra projektet och skapa så effektiva teamprestationer som möjligt (Pich m.fl., 2002; Berg &
Karlsen, 2016; Podgórska & Pichlak, 2019).
Ur det teamriktade ledarskapet visar studiens resultat på projektgruppens skörhet för yttre faktorer som negativt påverkar teamets tillsammaskänsla och trygghet. Att bygga relationer mellan ledare och projektmedlemmar skapas under hela projektprocessen och tar tid (Tuckman, 1965; Wheelan m.lf., 2003; Shamir; 2011).
Samtidigt har projektledaryrket blivit alltmer individuellt inriktat och med vetskap om att den frilansande arbetsmarknaden växer sig större (Abraham m.fl. 2018:
Tronsor 2018; McGovern 2017), är det således inte ovanligt att såväl projektledare som projektmedlemmar parerar flera uppdrag samtidigt. De faktorer som utmärks utmanande i det teamriktade ledarskapet går i hand med Fabbro & Tonchia (2021) redogörelse för hur teamets kompetenser i många fall kombinerar projektet med andra uppdrag eller linjära roller i aktuell verksamhet. Ur studiens resultat framgår
det att det kan påverka teamets tillgänglighet, fokus och engagemang som vidare skadar gruppens produktivitet och sammansvetsning. Att nyckelpersoner faller bort från projektet är därmed utmanande för det teamriktade ledarskapet eftersom det påverkar gruppdynamiken när viktiga kompetenser försvinner. Arrow m.fl., (2004) belyser hur projektledare kan ha svårt att parera sin egen tid mellan olika aktiviteter vilket i det teamriktade ledarskapet framgår tydligt eftersom yrkesrollen utgörs av att ständigt söka och åta sig nya uppdrag för att inte stå arbetslös. Då konsulterande projektledares arbetsmiljö utgörs av att behöva saxa mellan olika projekt samtidigt kan förankringar till multiprojektmiljöer koppas till studiens resultat. Elonen &
Arto, (2003) beskriver hur ett stort problem för projektledare som hanterar flera projekt samtidigt utgörs av svårigheter att uppnå ett engagemang i teamet eftersom ledarrollen upplevs otydlig. Mer specifikt beror misslyckandet på projektledarens förmåga att jonglera flera roller och ansvarsområden samtidigt som Unger m.fl., (2012) uppmärksammar förvärras av bristande engagemang. Ur det teamriktade ledarskapet visar studien på hur den frilansande projektledarens utmaningar liknar de utmaningar som projektledare inom multiprojekt upplever. För att främja projektteamets dynamik och laganda framgår det att det teamriktade ledarskapet värnar om att vara 100% tillgänglig i projektet för att skapa tillhörighet, trygghet och motivation. En strategi som ökar chansen att teamet uppnår effektiva nivåer i produktivitet och samarbete (Wheelan, 2003).
Vidare kan även den frilansande projektledarens behov av att stundtals saxa mellan olika projekt ligga i grund till ambitionen att gärna få påverka projektgruppens sammansättning. Det genom att studien återkommande behandlar hur frilansande projektledare gärna arbetar med kompetenser ur eget närverk då dynamiken, tillförlitligheten och kompetensen är bekräftad sedan tidigare samarbeten. Arrow m.fl., (2004) och Sankaran m.fl., (2020) studier visar just på hur tidigare relationer kan ha påverkan på teamets grupputveckling och arbetsmetoder vilket i så fall stödjer Hölzes (2010) tes om hur projektledare i högre utsträckning söker efter tillhörighet i projektmiljöer som är provisoriska för att bättre hantera stress och framgångsrika resultat.