Studiens resultat kan ställas i relation till den problemformulering som grundats i att inbringa ytterligare kunskap beträffande strategier för att skapa effektiva team, i projekt som leds av frilansande projektledare. Studiens problemställning hänvisar till den upphöjda förväntningen på frilansande projektledares förmåga att bygga relationer i projektgrupper då ledarrollen är tillfällig och utmanar känslan av tillhörighet som följd av den individualism som yrkesrollen alltmer transformeras till.
Till följd av den ökade tillväxten av projektbaserade miljöer har efterfrågan på externa kompetenser med unik expertis ökat (Wenu & Tan, 2019; Berg & Karlsen, 2016; Bjorvatn & Wald, 2018). Det ställer således krav på att projektledare behöver tillämpa särskilda ledarstrategier för att skapa effektiva teamrelationer och produktiva resultat. Det eftersom projektledningsforskningen alltmer pekar på hur ledares agerande och kompetens visar sig ha allt större betydelse för att uppnå uppdragsgivarens projektmål (Wheelan, 2003; Shamir, 2011; Wright;2017;
Podórska & Pichlak 2019). Dorfman m.fl., (2012) och Fabbro & Tonchia (2021) argumenterar parallellt för att det inte finns någon generell definition om vad ledarskap är eller vilket utförande som är rätt eller fel. Studien visar att det frilansande projektledarskapet är tvådimensionellt och innefattar både strukturella och teamriktade ageranden för att skapa effektivitet i team. Förklaringen till hög presterande teams framgång är relativt enkel. Teamet har med hjälp av ledarens kompetens att anpassa sitt ledarskap arbetat fram effektiva sätt att samarbeta för att få ut det bästa av sig själva och varandra. Genom att leda och motivera arbetsgrupper att självständigt arbeta för att nå projektets uppsatta mål med förbättringar kan projektledaren fokusera på att leda processen, vidta rätt åtgärder och motivera teamets kapacitet. Studien indikerar därmed till Arrow (2004) och Fabbro & Tonchia (2021) argument att det ligger på projektledarens ansvar att styra projektgrupper så att de blir effektiva, som även stärks av forskning gjord av Wheelan (2003;2009) och Podgórska & Pichlack (2019) då framgångsrika projektresultat grundas i ett effektivt teamarbete.
Det frilansande ledarskapets agerande utgörs därmed av en balansgång där ingen av egenskaperna är viktigare än den andra. Vidare redogör studiens resultat för hur projektledaren inte enbart är ytterst ansvarig för teamets prestationer, utan även
behöver fokusera på teamets interpersonella dynamik för att prestera effektivt.
Faktum är att Bachiochi m.fl., (2000) redogör i sin studie att uppgiftsorienterade egenskaper och relationsorienterade egenskaper står för motsvarande andelar för vad som upplevs viktigt inom ledarskapsteorierna. Balansen mellan det strukturella och teamriktade ledarskapet hos frilansande projektledare visar därmed på att det inte går att avgöra huruvida teamet eller målet prioriteras först då de båda är avgörande för att effektivt nå projektmålen.
Däremot visar studien på hur frilansande projektledare står inför liknande utmaningar som projektledare inom multiprojekt då yrket utgörs av att under perioder behöva parera flera projekt samtidigt med olika roller och team. Sådana utmaningar beskriver Elonen & Arto (2003) påverkar teamets engagemang negativt då ledarrollen riskerar att bli otydlig. Vilket vidare ställer än högre krav på frilansande projektledarens förmåga att skapa samspel i team av provisorisk karaktär. Wheelan (2003) och Wheelan m.fl., (2003) refererar till hur effektiva team skapas när en projektgrupp med hjälp av ledarens kompetens inte enbart arbetar mot uppsatta mål, utan under tiden även är motiverade, engagerade och inkluderade i projektprocessen. Således hänvisar det frilansande projektledarskapet till nya ledarförmågor som kräver balanserande strategier för att hantera de överlappande faser i yrkesrollen som utmanar det frilansande ledarskapet. Ledarskap 2.0 består därmed av en förmåga att parera sin tid mellan flera projekt samtidigt, utan att negativt påverka teamets dynamik, trygghet eller utvecklingsnivå mot effektiva prestationer. Därav kan ledarskapet 2.0 också innefatta att projektgruppen i den mån det går består av kompetenser som ledaren tidigare arbetat med för att stödja känslan av tillhörighet som Hölzes (2010) hänvisar till och som gör det hanterbart för projektledaren att hantera den mängd aktiviteter som parallella projekt innebär.
Framtida forskning och begränsningar
I den här studien utgår forskningen från projektledarnas perspektiv vilket skapar utrymme att studera projektmedlemmarnas upplevelse av vad effektiva team är och hur ledarskapet önskas att utspelas för att uppnå det. En sådan forskningsaspekt kan därmed ge intressant kunskap om huruvida projektledarens upplevelser skiljer sig eller stämmer överens med projektgruppens.
I den här studien förankras begreppet effektiva team till forskaren Susan Wheelans IMGD-modell. Under forskningsprocessen framkom det dock ytterligare två
utomstående teorier som också bidrog till effektiva produktionsprocesser i team.
De var situationsanpassat ledarskap och multiprojektmiljöer. Eftersom den frilansande branschen, även kallad gig-ekonomi, ännu är ett relativt outforskat ämnesområde inom projektledning skulle den framtida forskningen kunna riktas åt att inbringa ytterligare kunskap kring frilansande projektledare i relation till sådana specifika avgränsningar.
Då studien fokuserar på effektiva team och ledarskap inom gig-ekonomi, en bransch vars framfart allt snabbare etableras på arbetsmarknaden, skulle det således också vara möjligt att göra en jämförelsestudie med andra delar av världen eller säregna branscher för att se om och huruvida ledarskapet skiljer sig åt. Studien öppnade också upp för möjligheter som inte fick plats i den här studiens resultat, men som hänvisades till frilansande projektledares hantering av mandat, relation till styrgrupp och gränssättningar vilket skapar möjlighet kring forskningsområden som till stor grad saknas inom gig-ekonomi idag. Eftersom den här studien är framställd under rådande omständigheter till följd av Covid-19, öppnas även möjligheten för att det frilansande ledarskapet förändrats när pandemin är passé och skapar lucka för ny kunskap som saknas i dagsläget.
Studien har generellt inte stött på begränsningar eller problem som försvårat forskningsprocessen. Trots det faktum att studien framställts under rådande covid-19 pandemi har de digitala intervjumetoderna möjliggjort att respondenter från flera delar av Sverige kunnat delta. Däremot har risker för teknisk strul varit högre än vid fysiska möten. Eftersom studieämnet studerats inom branschöverskridande affärsgrenar har resultatet kunnat generaliseras till flera olika yrkesverksamheter inom den svenska gig-ekonomin. Däremot är studiens urval på 10 intervjuer lågt och kan inte representera hela gig-branschen. Däremot finns det inget som talar för att teorierna som behandlats i studien lämpar sig bättre eller sämre i specifika branscher, då de anses vara universella av författarna.
Referenser
Abraham, K., Haltiwanger, J., Sandusky, K., & Spletzer, J. (2018). Measuring the Gig Economy: Current Knowledge and Open Issues. doi:
10.3386/w24950
Amable, T.M & Kramer, S.J. (2007). Inner work life. Understanding the subtext of Business Performance. Harvard Business Review 85(5): 72–83.
Doi: 10.1109/EMR.2015.7059374
Arrow, H., Poole, M. S., Henry, K. B., Wheelan, S., & Moreland, R. (2004).
Time, Change, and Development: The Temporal Perspective on Groups. Small Group Research, 35(1), 73–
105. https://doi.org/10.1177/1046496403259757
Barker, K., & Christensen, K. (1998). Contingent work: American employment relations in transition. ILR Press.
Bachiochi, P.D., Rogelberg, S.G., O’Connor, M.S., & Elder, A.E. (2000). The qualities of an effective team leader. Organization Development Journal, 18(1), 11-26.
Berg, M. E., & Karlsen, J. T. (2016). A study of coaching leadership style practice in projects. Management Research Review, 39(9), 1122–1142.
https://doi.org/10.1108/MRR-07-2015-0157
Bjorvatn, T., & Wald, A. (2018). Project complexity and team-level absorptive capacity as drivers of project management performance.
International Journal of Project Management, 36(6), 876–888.
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018.05.003
Bryman, A. (2011) Samhällsvetenskapliga metoder. (2 uppl.). Liber AB.
Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative
Research in Psychology, 3(2), 77–101.
https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
Denscombe, M. (2019) Forskningshandboken - För småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. (4 uppl.) Studentlitteratur AB
Dorfman, P., Javidan, M., Hanges, P., Dastmalchian, A., & House, R. (2012).
GLOBE: A twenty year journey into the intriguing world of culture and leadership. Journal Of World Business, 47(4), 504-518. doi:
10.1016/j.jwb.2012.01.004
Drouin, N., Muller, R., Sankaran, S. & Vaagaasar, A.L.V. (2018). Balancing vertical and horizontal leadership in projects: empirical studies from Australia, Canada, Norway and Sweden. International Journal of Managing Projects in Business, 11(4), 986-1006.
https://doi.org/10.1108/IJMPB-01-2018-0002
Elonen, S., & Artto, K. A. (2003). Problems in managing internal development projects in multi-project environments. International Journal of Project Management 21(6), 395-402 https://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00097-2
Fabbro, E., & Tonchia, S. (2021). Project Management Maturity Models:
Literature Review and New Developments. Journal of Modern Project Management, 8(3), 30–44.
https://doi-org.bibproxy.kau.se/10.19255/JMPM02503
Helsingforsdeklerationen (2021) WMA declaration of Helsinki – ethical principles for medical research involving human subjects.
https://www.wma.net/policies-post/wma-declaration-of-helsinki-ethical-principles-for-medical-research-involving-human-subjects/
Hoegl, M., Weinkauf, K. & Gemuenden, H.G. (2004). Interteam coordination, project commitment, and teamwork in multiteam R&D projects: a longitudinal study. Organization Science, 15(1), 38-55.
https://doi.org/10.1287/orsc.1030.0053
Hölzle, K. (2010). Designing and implementing a career path for project managers, International Journal of Project Management, 28(8), 779–786.
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2010.05.004
Jansson, T. & Ljung, L. (2004) Projektledningsmetodik. Studentlitteratur AB Jones, C. & DeFillippi, R. J. (1996) ‘Back to the future in film: Combining industry
and self-knowledge to meet the career challenges of the 21st century’, Academy of Management Executive, 10(4), 89–103.
https://doi.org/10.5465/ame.1996.3145322
Khan, J., Jaafar, M., Javed, B., Mubarak, N. and Saudagar, T. (2020),
Does inclusive leadership affect project success? The mediating role of perceived psychological empowerment and psychological safety. International Journal of Managing Projects in Business.
13(5), 1077-1096. https://doi.org/10.1108/IJMPB-10-2019-0267 Lundin, R.A. & Söderholm, A. (1995) A theory of the temporary organization.
Scandinavian Journal of Management, 11(4), 437-455 https://doi.org/10.1016/0956-5221(95)00036-U
McGovern, M. (2017). Thriving in the gig economy: how to capitalize and compete in the new world of work. Career Press
Pasaribu, F. (2015). The Situational Leadership Behavior, Organizational Culture and Human Resources Management Strategy in Increasing Productivity of Private Training Institutions. Information Management and Business Review, 7(3), 65-79.
https://doi.org/10.22610/imbr.v7i3.1155
Pich, M. T., Loch, C. H., & De Meyer, A. (2002). On Uncertainty, Ambiguity, and Complexity in Project Management. Management
Science, 48(8), 1008–1023.
https://doi-org.bibproxy.kau.se/10.1287/mnsc.48.8.1008.163
Pinto, J. (2017). Viewing team selection through a temporal lens. Organizational Psychology Review, 7(2), 171-194.
https://doi.org/10.1177/2041386616684549
Podgórska, M., & Pichlak, M. (2019). Analysis of project managers’ leadership competencies: Project success relation: what are the competencies of polish project leaders? International Journal of Managing Projects in Business, 12(4), 869–887. https://doi.org/10.1108/IJMPB-08-2018-0149
Pollack, J., Helm, J., & Adler, D. (2018). What is the Iron Triangle, and how has it changed? International Journal of Managing Projects in
Business, 11(2), 527–547. https://doi.org/10.1108/IJMPB-09-2017-0107
Ramazani, J., & Jergeas, G. (2015) Project managers and the journey from good to great: The benefits of investment in project management training and education. International Journal of Project Management, 33(1) 41-52. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.03.012
Rapp, T.L., Gilson L.L., Mathieu, J.E., & Ruddy, T. (2015) Leading empowered teams: An examination of the role of external team leaders and team coaches. The Leadership Quarterly, 27(1), 109-123.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.08.005
Scott-Young, C. & Samson, D. (2008). Project success and project team
management: Evidence from capital projects in the process industries.
Journal of Operations Management, 26, 749-766
Shamir, B. (2011). Leadership takes time: some implications of (not) taking time
seriously in leadership research. The Leadership Quarterly, 22 (2), 307-315. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.02.006
Sankaran, S., Vaagaasar, A.L. and Bekker, M.C. (2020), Assignment of project team members to projects: Project managers’ influence strategies in practice. International Journal of Managing Projects in Business, 13(6), pp. 1381-1402. https://doi.org/10.1108/IJMPB-12-2018-0285 Sundstrom, E., DeMeuse, K. P., & Futrell, D. (1990). Work teams: Applications
and effectiveness. American Psychologist, 45, 120–133.
https://doi.org/10.1037/0003-066X.45.2.120
Tronsor, W. J. (2018). Unions for Workers in the Gig Economy: Time for a New Labor Movement. Labor Law Journal, 69(4), 181–193.
Turner, R.J., Müller, R. & Dulewicz, V. (2008). Comparing the leadership styles of functional and project managers. International journal of
managing projects in Business. 2(2), 198-216.
https://doi.org/10.1108/17538370910949266
Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100
Unger, B. N., Gemünden, H. G., & Aubry, M. (2012). The three roles of a project portfolio management office: Their impact on portfolio management execution and success. International Journal of Project
Management, 30(5), 608–620.
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2012.01.015 Vetenskapsrådet. (2017). God forskningsed.
https://www.vr.se/download/18.2412c5311624176023d25b05/15553
32112063/God-forskningssed_VR_2017.pdf?fbclid=IwAR2Vog0n1wUmpSkXlBn VsZTPu-JuFVX7ypADvyc1Ggd0UChP9y0J3wTuqQs.
Webber, S. S., O’Neill, R. M., & Dossinger, K. (2020). The Empowering
Leadership Project. Journal of Management Education, 44(3), 342–
361. https://doi.org/10.1177/1052562919884717
Wenu, A., & Tan, C. (2019). The applied, knowledge, and work-based oriented project management Coaching framework (AKW-PMCF). The Journal of Modern Project Management, 6(3) 29-45. DIO:
10.19255/JMPM01802
Wheelan, S. A. (2003). An Initial Exploration of the Internal Dynamics of Leadership Teams. Consulting Psychology Journal: Practice &
Research, 55(3),179–188. https://doi
org.bibproxy.kau.se/10.1037/1061-4087.55.3.179
Wheelan, S.A (2019) Att skapa effektiva team. (3 uppl.). Studentlitteratur AB Wheelan, S. A. (2009). Group Size, Group Development, and Group
Productivity. Small Group Research, 40(2), 247–
262. https://doi.org/10.1177/1046496408328703
Wheelan, S. A., Davidson, B., & Tilin, F. (2003). Group Development Across Time: Reality or Illusion? Small Group Research, 34(2), 223–
245. https://doi.org/10.1177/1046496403251608
Whitley, R. (2006) Project-based firms: New organizational form of variations on a theme? Industrial and Corporate Change, 15(1), 77-99.
https://doi.org/10.1093/icc/dtj003
Wood, A. J., Graham, M., Lehdonvirta, V., & Hjorth, I. (2019). Good Gig, Bad Gig: Autonomy and Algorithmic Control in the Global Gig Economy. Work, Employment and Society, 33(1), 56–
75. https://doi.org/10.1177/0950017018785616
Wright, E. S. (2017). Dialogic Development in the Situational Leadership Style. Performance Improvement, 56(9), 27–31. https://doi-org.bibproxy.kau.se/10.1002/pfi.21733
Zwikael, O., & Smyrk, J. R. (2019). Project Management: A Benefit Realisation Approach. Springer International Publishing.
Åkerlund, M., Jacobsson, C., & Tilin, F. (2021). The Legacy of Susan Wheelan. Small Group Research, 52(1), 103–
109. https://doi.org/10.1177/1046496420956713