2.1 Projektledaryrket på arbetsmarknaden
Projektledning som profession blir alltmer populär i samband med att den globala ekonomin blir mer projektorienterad (Wenu & Tan, 2019). Forskningen påvisar att allt fler människor tar sig an uppdrag utan fast anställning, vilket innebär en utveckling som härleder till att egenföretagare accepterar uppdrag från olika temporära arbetsgivare (Abraham m.fl, 2018; Tronsor, 2018; McGovern, 2017). En sådan arbetsmodell tillhör begreppet gig-ekonomi vars tendens att ersätta fastanställningar med tillfälliga jobb, så kallade ”gigs”, vuxit sig större på arbetsmarknaden sedan 2010-talet (McGovern, 2017; Tronsor, 2018). Tronsor (2018) uppmärksammar i sin forskning hur gig-ekonomin fundamentalt förändrat relationen mellan anställda och arbetsgivare, då den påvisar utvecklingen från dåtidens industriella arbetsmodell. Arbetstagare söker efter en större frihet i sitt yrkesliv (Abraham m.fl., 2018) och vill kunna utveckla en egen vision inom den kompetens hen besitter (Jones & DeFillipi, 1996). Samtidigt väljer organisationer och arbetsgivare att övergå från klassiska linjeorganisationer till projektbaserade matrisorganisationer till följd av de ökade möjligheter som arbetsformen skapar (Wenu & Tan, 2019) genom att anställa temporära spetskompetenser (Whitley 2006; Abraham, 2018). Det konsulterande projektledaryrket på arbetsmarknaden kantas samtidigt av komplexa faktorer, som att teammedlemmarna som tilldelats kan vara ovana eller ojämna i sin erfarenhet av att arbeta i projekt (Wheelan, 2003;
Fabbro & Tonchia, 2021) eller att teamets projekttid kombineras med linjära arbetsuppgifter i verksamheten (Fabbro & Tonchia, 2021). Det kan också vara utmanande som projektledare att parera sin egen tid mellan olika aktiviteter och uppdrag (Arro m.fl., 2004). Parallellt ligger det således i projektledarens uppgift att dela och förstå uppdragsgivarens vision samt välja rätt strategier för att genomföra projektet (Pich m.fl., 2002).
2.2 Projekt som arbetsform
Projekt har länge använts för att definiera uppgifter av engångskaraktär som leds av en ansvarig projektledare och är idag en väl etablerad arbetsform i såväl organisationer (Bachiochi m.fl., 2000; Fabbro & Tonchia, 2021) som på konsultbasis (Abraham m.fl., 2018; Tronor, 2018). Projekt handlar till stor del om att lösa de problem som projektet initierats på genom att planera, genomföra och
överföra önskat resultat till uppdragsgivare eller kund (Hölzle, 2010; Zwikael &
Smyrk, 2019). Men även om vad som händer mellan människor som arbetar tillsammans mot ett uppsatt mål (Wheelan, 2003; Shamir, 2011; Khan m.fl., 2020).
Projekt som arbetsform framhålls traditionellt genom en projekttriangel – även kallad Iron Triangle (Pollack m.fl, 2018; Jansson & Ljung, 2004). Projekttriangeln illustrerar faktorer som tillsammans sägs lämpa sig för projektarbetsformen och består vanligtvis av tidsram, budget och resultat (Pollack m.fl., 2018). Scott-Young
& Samson (2008) ställer sig dock fundersamma till projekttriangelns funktion, eftersom den inte inkluderar teamet och individens påverkan i projekt. Således har Scott-Young & Samson (2008) studier visat på hur ledning av människor anses vara viktigare än tekniska frågor för att nå framgång i projekt, vilket även stärks av senare studier gjorda av Shamir (2011) och Khan m.fl. (2020).
Således består projekt av att ansvarig projektledare planerar och kontrollerar projektprocessen så att rätt åtgärder tas samt motiverar de involverade i teamet att uppnå projektets mål (Wheelan, 2003; Wenu & Tan, 2019). Eftersom projekt involverar teammedlemmar som tillgår viktiga kompetenser till uppgiften - och som kan bestå av tillfälliga individer som vanligtvis inte samarbetar (Lundin &
Söderholm, 1995; Whitley 2006). Är det av stor betydelse att projektets innebörd och problem är tydligt för såväl projektmedlemmarna som projektledaren, vars uppgift är att leda gruppen genom processen (Frame, 1994; Podgórska & Pichlak, 2019).
2.3 Ledarskap som arbetsform
Mängden litteratur kring ledarskap är onekligen oändlig och olika definitioner av ledarstil ökar frekvent för att profilera sig unik på arbetsmarknaden. Litteraturen är såväl mångsidig beroende på dess individuella uppfattning och agerande (Wright, 2017). En projektledares ledarskapsförmåga är avgörande för att hantera den mängd aktiviteter som projektledningsmiljön består utav och som innefattar både tekniska färdigheter och interpersonella egenskaper (Berg & Karlsen, 2016). Enligt Ramazani & Jergeas (2015) behövs de tekniska och interpersonella egenskaperna för projektledarens möjlighet att bygga väl presterande team genom kommunikation, motivation, influens samt förhandling, beslut och lösningsförmåga. Bachiochi m.fl., (2000) definierar däremot hur en projektledares egenskaper grundas i en förmåga att balanserat vägleda och stödja teamet gentemot
deras uppgifter samtidigt som projektledaren besitter överskridande ansvar för projektresultatet. Turner m.fl. (2008) belyser det viktigt att ledare vågar tillåta sig använda emotionella egenskaper i sitt ledarskap, med avsikt att kunna bemöta, uppmärksamma och uppmuntra sina medarbetare. Vidare menar Turner m.fl., (2008) att projektets teamkänsla och välmående kan formas och leda till högre produktivitet. Likväl uppmuntrar Ambile & Kramer (2007) till hur involvering, bekräftelse och uppmuntring från projektledare ökar gruppens kreativitet, arbetsamhet och känsla av tillhörighet som vidare ökar hängivenheten till projektet och dess medlemmar. Samtidigt anses projektledaren behöva besitta målinriktade egenskaper för att kritiskt kunna analysera, bedöma och visionera projektet utifrån ett strategiskt perspektiv (Berg & Karlsen 2016; Podgórska & Pichlak, 2019).
Faktorer som både Bachiochi m.fl., (2000) och Wheelan (2003) belyser är viktiga och som bör ingå i ledarskapet för att styra arbetet, tydliggöra processer, ge befogenheter samt säkerställa kompetens i teamet.
Det framgår därmed att det ligger i ledarens förmåga att möta och motivera människor så att de engagerat och självständigt utför aktuella uppgifter med avsikt att nå projektmålen (Bachiochi m.fl., 2000; Wheelan 2003; Åkerlund m.fl., 2021).
Således kan ledarskapets framgång mätas i termer av teamets samarbete samt produktivitet där projektledaren uppmuntrar teammedlemmarna att själva vilja ta ansvar över att nå projektmålen (Wenu & Tan, 2019).
2.4 Projektgrupper
För att arbeta i projekt krävs det människor som med unika kompetenser tillsammans utgör en projektgrupp i syfte att arbeta mot uppsatta projektmål (Lundin & Söderholm, 1995; Whitley 2006). I sammansättningen av en projektgrupp är det därav viktigt att tilldela och mobilisera rätt kompetens i teamet för att öka chansen till framgångsrika resultat (Pinto, 2017). Det anses också viktigt att teamresurserna har befogenhet att effektivt använda sin kompetens när det gäller att arbeta mot och leverera resultat (Drouin m.fl., 2018; Sankaran m.fl., 2020).
Wheelan (2003) & Wheelan m.fl., (2003) benämner en sådan önskan som en strävan efter effektiva team, vilket hänvisar till ett stadie då en projektgrupp med hjälp av ledarens kompetens, går från att arbeta mot uppsatta mål till att vara motiverade, engagerade och inkluderade i projektprocessen. Projekt är människor och behandlar följaktligen hur ledare kan driva framgångsrika projekt genom att
skapa goda relationer i projektgrupper (Khan m.fl., 2020). Strävan efter att uppnå önskade produktivitets- och effektivitetsnivåer grundas i en ambition att arbeta högpresterande och därför blir rätt kompetens i projektgruppen en väsentlig del i projekt (Wheelan, 2003; Wheelan m.fl., 2003). Samtidigt belyser Khan m.fl., (2020) att den totala betydelsen av lyckade projektresultat är att uppbyggandet av teamrelationer där laganda och inkludering, är mer värd än varje enskild deltagares insats.
Att bygga relationer mellan ledare och projektgrupper sker över tid och byggs under hela projektprocessen (Tuckman, 1965; Wheelan m.fl., 2003; Shamir, 2011).
Samtidigt visar studier gjorda av Arrow m.fl., (2003) på hur projektgruppens utveckling utöver tid och erfarenhet, även kan påverkas av historia. I studier gjorda av Sankaran m.fl., (2020) påvisas projektledares strävan att få påverka sammansättningen av projektgrupp genom att skapa en bild av den kompetens som behövs. Därefter tillämpar projektledaren gärna strategier för att lyckas tilldela och ange vem eller vilka projektmedlemmar som önskas i projektet för att säkra lämpliga resurser (Sankaran m.fl., 2020). Således kan även tidigare relationer ha en påverkan på teamets grupputveckling mot gynnsamma arbetsmetoder.
Tilldelningen av gruppmedlemmar till ett projekt startar när projektet initieras och bildar en form av kärngrupp (Sankaran m.fl., 2020). Därefter kan medlemmar både läggas till och falla bort under projektets gång utefter behov av komplettering eller specialistkompetens för att fylla kunskapsluckor (Hoegl m.fl., 2004; Pinto, 2017).
I sådana skeden kliver konsulter in för att möjligtvis leda projektet eller bistå med specialistkompetens i projektgruppen (Whitley 2006; Rapp m.fl., 2015; Abraham m.fl., 2018).
2.5 Effektiva team
Susan Wheelan är författare till närmre 70 forskningsrapporter inom ledarskap och grupp- och organisationsutveckling. Hon är redaktör och medredaktör för en av världens mest inflytelserika teorier inom social- och organisatorisk psykologi (Åkerlund m.fl., 2021). Det är med Wheelans bakgrund som den här studien kommer att använda begreppet Effektiva team för att påvisa ledarskapets betydelse för att skapa ett välmående och hög presterande team.
Wheelan utvecklade modellen the Integrated Model of Group Development (IMGD) som beskriver skillnaden mellan att vara en arbetsgrupp och ett effektivt team genom att gå igenom fyra faser av grupputveckling (Wheelan 2003; Wheelan, 2009). Distinktionen av att vara ett effektivt team – utöver etablerandet av gemensamma mål, – är att lyckas arbeta fram effektiva metoder för att förverkliga resultat och därmed utvecklas till högpresterande. Wheelan (2003; 2009) har genom sin forskning identifierat att arbetsgrupper som befinner sig i den fjärde fasen har utvecklat sju karaktärsdrag som hänvisar både till arbetsklimat samt mognad för de förutsättningar som behöver finnas för teamets möjlighet att utföra sitt arbete.
Karaktärsdragen innefattar bland annat att projektmedlemmarna har en klar bild av och är eniga om teamets mål, det finns strategier för konflikter och teamet förstår och accepterar sin roll som är matchad utefter kompetens. Teamet ägnar också tid till att definiera och diskutera problem som måste lösas och inkluderas i beslut som behöver fattas (Åkerlund m.fl., 2020: Wheelan 2003). Arbetsklimatet påverkar teamets möjlighet att bli effektiva genom att det behöver finnas ett miljö som hänvisar till att ledaren är anpassad till teamets utvecklingsnivå, att kommunikationskulturen tillåter delaktighet och feedback samt att uppgifterna är anpassade till teamlösningar (Wheelan, 2003).
IMGD-modellen hjälper grupper att utvecklas och bli mer effektiva oavsett bransch, men för att skapa effektiva teamprestationer menar Wheelan, (2003) att det behöver skapas ett klimat som uppmuntrar till höga prestationer, trygghet och tillit i gruppen. En sådan byggs fram genom att ledaren värdesätter kvalité, tydligt definierar projektets målbild samt formulerar tydliga förväntningar på gruppens prestationer och arbetstakt (Wheelan, 2003; Arrow, 2004; Sankaran, 2020).
Ledaren behöver själv också vara öppen för och stödja innovationer i teamet (Wheelan, 2003; Bachiochi, 2000) samt låta teamet vara självständiga i sina uppgifter så länge de de går i linje med projektets syfte (Bachiochi m.fl., 2000;
Webber m.fl., 2019).