Amanda Hjert
Ledarskap 2.0 –
Målet eller teamet först?
Frilansande projektledares upplevelser om att bygga och leda projektteam
Leadership 2.0 –
What goes first the goal or the team?
Self-employed project manager’s experiences of leading and creating project teams.
Projektledning D-uppsats
Termin: VT 2021 Handledare: Henrik Bergman
Sammanfattning
Studien behandlar hur frilansande projektledare agerar för att leda och bygga effektiva team i temporära ledarroller. Ämnet har studerats med hjälp av en kvalitativ metod med en semistrukturerad intervjuguide vars syfte var att inbringa förståelse för respondenternas framgångsfaktorer och utmaningar kring skapandet av effektiva team. Effektiva team som begrepp hänvisas till Susan Wheelans definition av hög presterande och välmående grupper.
Ur studiens två huvudteman Det strukturella ledarskapet samt Det teamriktade ledarskapet presenteras ett resultat som hänvisar till både strategiska och interpersonella ledaregenskaper. Ur temana framgår det att de främsta framgångsfaktorerna för skapandet av effektiva team är ageranden som hänvisar till strukturella former av helhetsperspektiv, konflikthantering och säkerställa rätt kompetens medan det teamriktade ledarskapet fokuserar på teamets arbetsmiljö genom laganda, samsyn och lyhördhet. Ur studiens resultat framgår det att varken det strukturella- eller teamriktade ledarskapet anses viktigare än det andra utan behöver balanseras för att på bästa sätt skapa effektiva team.
De utmaningar som studien presenterar redogör för hur varje projekts målbild behöver grundas i en problemformulering så att de lösningar som implementeras leder till förbättringar i projektet och inte tvärtom. Den primära utmaningen i det teamriktade ledarskapet är hur det frilansande projektyrket under perioder kräver parering mellan flera projekt, vilket kan ge negativa effekter på teamets dynamik och samarbetsförmåga om ledarrollen är otydlig.
Studiens slutsatser är att ledarskapet är tvådimensionellt för att skapa effektiva teamprestationer och innefattar strukturella och kulturella egenskaper som frilansande projektledare behöver hantera gentemot projektteamet. Det är därmed en balansgång mellan strukturella och teamriktade ageranden som är avgörande för frilansande projektledare att skapa effektiva team.
Nyckelord: Ledarskap, Team, Effektiva team, Gig-ekonomi
Abstract
The study deals with how freelance project managers act to lead and build effective teams in temporary leadership roles. The subject has been studied using a qualitative method with a semi-structured interview guide whose purpose was to gain an understanding of the respondents' success factors and challenges regarding the creation of effective teams. Effective teams as concepts refer to Susan Wheelan's definition of high-performing and prosperous groups.
The results of the study present two main themes: The structural leadership and The team-oriented leadership that refers to both strategic and interpersonal leadership characteristics. From the themes, the main success factors for the creation of effective teams are actions that refer to structural forms of holistic perspective, conflict management and ensuring the right skills. While team-oriented leadership focuses on the team's work environment through team spirit, consensus and responsiveness. The results of the study show that neither structural nor team- oriented leadership is considered more important than the other but needs to be balanced in order to best create effective teams.
The challenges presented by the study describe how each project's goal needs to be based on a problem formulation so that the solutions implemented lead to improvements in the project and not the other way around. The primary challenge in team-oriented leadership is how the freelance project profession requires mating between multiple projects during periods, which can have negative effects on the team's dynamics and collaborative ability if the leadership role is unclear.
The study concludes that the good leadership in creating effective team performance is two-dimensional and includes structural and cultural characteristics that freelance project managers manage towards the project team. Thus, it is a balancing act between structural and team-oriented actions that is crucial for freelance project managers to create effective teams.
Key words: Leadership, team, team efficiency, gig-economy.
Förord
Vad som utmärker vår tid inom projektledaryrket är att allt fler väljer att ta sig an uppdrag utan fast anställning. En sådan trendande arbetsmodell har följaktligen väckt min nyfikenhet i kombination med det brinnande intresse jag har för ledarskap. Studiens ämnesområde grundas därmed i en nyfikenhet för det frilansande projektledaryrket, tillsammans med den inspiration jag fått för ledarskap under studieåret på projektledningsprogrammet vid Karlstad Universitet.
Jag vill därmed rikta ett tack till alla lärare som under studietiden motiverat ett ökat intresse för ledarskap med hjälp av givande föreläsningar och lärorika case- övningar.
Att genomföra denna studie har varit en fröjd. Efter varje möte med respondenterna upplevdes en glädje och motivation till följd av deras ingivelse och distribuerande av kunskap och erfarenhet. Flera gånger i livet har jag hört ”du ska inte tro att något här i världen är gratis” men att få ta del av erfarna projektledares berättelser har varit som att få en guldbiljett till första parkett på 10 privata utbildningar om ledarskap. Ja, ni vet sådana som ledningsgrupper och chefer betalar flera tusen kronor för. Så för mig står det tydligt, den frilansande branschen är den bransch som delar med sig och…
…till er vill jag rikta ett varmt och stort tack.
Era berättelser om ledarskap har berikat mig med såväl nytänkande och lärorika erfarenheter som jag lägger i min ryggsäck, nu när jag ska bana väg för min egen projektledarresa. Hoppas vi ses!
”Einstein ska en gång ha sagt, om jag får en timme på mig att lösa ett problem där mitt liv stod på spel skulle jag spendera 55 minuter på att förstå problemet, för så fort jag vet det, då kan jag lösa det på mindre än 5 minuter”.
- Citerat från en deltagande respondents berättelse.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 2
1.3 Syfte och frågeställningar ... 3
2. Teoretiskt ramverk ... 4
2.1 Projektledaryrket på arbetsmarknaden ... 4
2.2 Projekt som arbetsform ... 4
2.3 Ledarskap som arbetsform ... 5
2.4 Projektgrupper ... 6
2.5 Effektiva team ... 7
3. Metod ... 9
3.1 Design och datainsamlingsmetod ... 9
3.2 Deltagare ... 9
3.3 Bortfall ... 10
3.4 Genomförande ... 10
3.5 Databearbetning ... 12
3.6 Reliabilitet och validitet ... 13
3.7 Etiska överväganden ... 13
4. Resultat ... 15
1.1 Det strukturella ledarskapet ... 15
Helikoptern ... 15
Katalysatorn ... 17
Orienteraren ... 18
4.2 Det teamriktade ledarskapet ... 19
Laguppställningen ... 19
Spelplanen ... 20
Lagandan ... 21
5. Diskussion ... 23
5.1 Det frilansande ledarskapets agerande ... 23
5.1 Det frilansande ledarskapets utmaningar ... 26
6. Slutsatser ... 28
Framtida forskning och begränsningar ... 29
Referenser ... 31
Bilaga 1 – Intervjuguide ... 36
Bilaga 2 – Introduktionsbrev ... 37
Bilaga 3 - Samtyckesblankett ... 38
1. Inledning
1.1 BakgrundDen stigande populariteten av att arbeta i temporära organisationsformer skapade diskussion redan under 1980- och 1990 talet (Barker & Christensen, 1998), och har sedan dess kommit att bli en ny och mer flexibel arbetsmodell benämnd gig- ekonomi (McGovern, 2017; Tronsor, 2018). Trenden har därefter vuxit sig större på arbetsmarknaden då allt fler människor tar sig an uppdrag utan fastanställning, vilket härleder till att individer accepterar arbete från temporära arbetsgivare under en tillfällig tidsperiod (Abraham m.fl, 2018; Tronsor, 2018; McGovern, 2017). Ett skifte som både Wood m.fl. (2019) och McGovern (2017) påpekar kommit att påverka projektledaryrket. Det genom att den konsulterande projektledaren anställs med syfte att slutföra en specifik uppgift utefter den expertis som saknas eller behöver stärkas i den aktuella organisationen (Wheelan, 2003; Whitley 2006;
Abraham m.fl., 2018). Därmed behöver konsulter inom ledarskap ha förmågan att hantera en fassiterad grad av erfarenhet hos de team som tillsätts för projektet (Wheelan, 2003). Fabbro & Tonchia (2021) belyser hur framgång för verksamheter baseras på hur framgångsrika deras projekt är. Samtidigt argumenterar Arrow m.fl., (2004) för hur effektiva team är av stor betydelse för organisationers chans till ökad produktivitet i projekt. Arrow (2004) och Fabbro & Tonchia (2021) argument hänvisar således till projektledarens ansvar att styra projektgrupper så att de blir effektiva. Vilket också stärks av forskning gjord av både Podgórska & Pichlak, (2019) och Khan m.fl., (2020), som menar på att teamarbete är nödvändigt för organisationers strävan att bli framgångsrika.
Rollen som projektledare beskrivs ofta i första hand handla om uppgiften att arbeta mot uppsatta mål med tilldelat ansvar, för att framgångsrikt genomföra och överföra resultat till uppdragsgivare (Hölzle, 2010; Zwikael & Smyrk, 2019). Numera riktas strålkastarna mer på de mänskliga resurserna i projektgruppen för att uppnå målet mer framgångsrikt (Hölzle, 2010; Khan et al, 2020). Människor har ända sedan begynnelsen behövt samarbeta för att frambringa nya innovationer, få saker gjorda och lära av varandra. Forskningen påvisar det därav viktigt att projektledare som konsulteras implementerar ett målinriktat och anpassat ledarskap för att uppnå effektiva nivåer i såväl produktivitet som samarbete (Wheelan, 2003; Sundstrom
m.fl., 1990). När projektteamet nått upp till önskvärda effektivitets- och produktivitetsnivåer, benämner (Wheelan m.fl., 2003) att arbetsgruppen gått från att sträva efter gemensamma mål och effektiva arbetsmetoder till att bli ett team som tillsammans är högpresterande, känner sig involverade, engagerade och uppskattade. Det ställer således krav på externa projektledares förmåga att skapa auktoriserade team, processer och prestanda (Rapp m.fl., 2015; Webber m.fl., 2019), samtidigt som projektledaren ständigt arbetar under press till följd av den ökade komplexiteten som efterfrågas i projektmiljöer (Wenu & Tan, 2019; Berg &
Karlsen, 2016; Bjorvatn & Wald, 2018). Parallellt finns det heller ingen generell definition om vad ledarskap är, eller vilket utövande som är rätt eller fel (Dorfman m.fl., 2012; Fabbro & Tonchia 2021). Det innebär att projektledare behöver använda och tillämpa särskilda ledarstrategier för att bygga effektiva relationer inom teamet, även om det är av tillfällig karaktär.
1.2 Problemformulering
Abraham m.fl. (2018) har i sin forskning uppmärksammat hur temporära organisationsformer blivit allt mer frekvent då trender visar på hur fastanställningar börjat ersättas av temporära uppdrag av olika slag. Wood m.fl (2019) och McGovern (2017) belyser samtidigt hur en sådan förändring kommit att påverka projektledaryrket då klassiska linjeorganisationer transformeras till projektbaserade arbetsplatser, som ökar efterfrågan på tillfälliga anställningar med specifik kompetens. Parallellt hänvisar Hölze (2010) till betydelsen av att känna tillhörighet i ett projekt för att bättre hantera stress och prestera framgångsrika resultat. Något som kan uppfattas utmanande för projektledare som leder människor i projektmiljöer av provisorisk karaktär. Wenu & Tan, (2019) och Abraham m.fl.,(2018) återberättar hur samhället blivit alltmer individuellt inriktat vilket har skapat ett vakuum för projektledare att uppnå samspel i projektgrupper. Således kan det förväntas leda till än högre krav på projektledarens förmåga att bygga relationer och samarbete inom projektgrupper, baserat på den expertis som förväntas.
Inom projektledningsforskningen går det heller inte att undgå att lägga märke till hur ledares agerande och kompetenser visar sig ha alltmer avgörande betydelse för att lyckas uppnå uppsatta projektmål (Wheelan, 2003; Shamir, 2011; Wright, 2017;
Podgórska & Pichlak, 2019). Samt att ledare runt om i världen börjat omprioritera fokuset från målet till teamet för att främja projektprocessen (Shamir, 2011; Khan
m.fl., 2020). Samtidigt genomgår projektledaryrket ett paradigmskifte på arbetsmarknaden som bidrar till färre fasta arbetsmiljöer vilket utmanar känslan av tillhörighet. Att bygga relationer mellan ledare och projektmedlemmar skapas under hela projektprocessen (Tuckman 1965; Wheelan m.fl., 2003; Shamir, 2011).
Och till följd av den mängd olika strategier som finns för att skapa effektiva teamprestationer (Wright, 2017; Rapp m.fl., 2015; Webber m.fl., 2019), är det intressant att studera hur frilansande projektledare agerar för att skapa effektiva team, trots att ledarrollen är temporär. Studien förväntas därav inbringa ytterligare kunskap beträffande effektiva team i projekt som leds av frilansande projektledare.
1.3 Syfte och frågeställningar
Studiens syfte är att skapa förståelse för hur frilansande projektledare arbetar med projektteam genom att studera hur de agerar för att främja effektivitet i sitt ledarskap.
För att studera ämnet har följande frågeställningar valts:
- Hur agerar frilansande projektledare för att skapa effektiva team?
-Vilka utmaningar upplever frilansande projektledare i skapandet av effektiva team?
2. Teoretiskt ramverk
2.1 Projektledaryrket på arbetsmarknaden
Projektledning som profession blir alltmer populär i samband med att den globala ekonomin blir mer projektorienterad (Wenu & Tan, 2019). Forskningen påvisar att allt fler människor tar sig an uppdrag utan fast anställning, vilket innebär en utveckling som härleder till att egenföretagare accepterar uppdrag från olika temporära arbetsgivare (Abraham m.fl, 2018; Tronsor, 2018; McGovern, 2017). En sådan arbetsmodell tillhör begreppet gig-ekonomi vars tendens att ersätta fastanställningar med tillfälliga jobb, så kallade ”gigs”, vuxit sig större på arbetsmarknaden sedan 2010-talet (McGovern, 2017; Tronsor, 2018). Tronsor (2018) uppmärksammar i sin forskning hur gig-ekonomin fundamentalt förändrat relationen mellan anställda och arbetsgivare, då den påvisar utvecklingen från dåtidens industriella arbetsmodell. Arbetstagare söker efter en större frihet i sitt yrkesliv (Abraham m.fl., 2018) och vill kunna utveckla en egen vision inom den kompetens hen besitter (Jones & DeFillipi, 1996). Samtidigt väljer organisationer och arbetsgivare att övergå från klassiska linjeorganisationer till projektbaserade matrisorganisationer till följd av de ökade möjligheter som arbetsformen skapar (Wenu & Tan, 2019) genom att anställa temporära spetskompetenser (Whitley 2006; Abraham, 2018). Det konsulterande projektledaryrket på arbetsmarknaden kantas samtidigt av komplexa faktorer, som att teammedlemmarna som tilldelats kan vara ovana eller ojämna i sin erfarenhet av att arbeta i projekt (Wheelan, 2003;
Fabbro & Tonchia, 2021) eller att teamets projekttid kombineras med linjära arbetsuppgifter i verksamheten (Fabbro & Tonchia, 2021). Det kan också vara utmanande som projektledare att parera sin egen tid mellan olika aktiviteter och uppdrag (Arro m.fl., 2004). Parallellt ligger det således i projektledarens uppgift att dela och förstå uppdragsgivarens vision samt välja rätt strategier för att genomföra projektet (Pich m.fl., 2002).
2.2 Projekt som arbetsform
Projekt har länge använts för att definiera uppgifter av engångskaraktär som leds av en ansvarig projektledare och är idag en väl etablerad arbetsform i såväl organisationer (Bachiochi m.fl., 2000; Fabbro & Tonchia, 2021) som på konsultbasis (Abraham m.fl., 2018; Tronor, 2018). Projekt handlar till stor del om att lösa de problem som projektet initierats på genom att planera, genomföra och
överföra önskat resultat till uppdragsgivare eller kund (Hölzle, 2010; Zwikael &
Smyrk, 2019). Men även om vad som händer mellan människor som arbetar tillsammans mot ett uppsatt mål (Wheelan, 2003; Shamir, 2011; Khan m.fl., 2020).
Projekt som arbetsform framhålls traditionellt genom en projekttriangel – även kallad Iron Triangle (Pollack m.fl, 2018; Jansson & Ljung, 2004). Projekttriangeln illustrerar faktorer som tillsammans sägs lämpa sig för projektarbetsformen och består vanligtvis av tidsram, budget och resultat (Pollack m.fl., 2018). Scott-Young
& Samson (2008) ställer sig dock fundersamma till projekttriangelns funktion, eftersom den inte inkluderar teamet och individens påverkan i projekt. Således har Scott-Young & Samson (2008) studier visat på hur ledning av människor anses vara viktigare än tekniska frågor för att nå framgång i projekt, vilket även stärks av senare studier gjorda av Shamir (2011) och Khan m.fl. (2020).
Således består projekt av att ansvarig projektledare planerar och kontrollerar projektprocessen så att rätt åtgärder tas samt motiverar de involverade i teamet att uppnå projektets mål (Wheelan, 2003; Wenu & Tan, 2019). Eftersom projekt involverar teammedlemmar som tillgår viktiga kompetenser till uppgiften - och som kan bestå av tillfälliga individer som vanligtvis inte samarbetar (Lundin &
Söderholm, 1995; Whitley 2006). Är det av stor betydelse att projektets innebörd och problem är tydligt för såväl projektmedlemmarna som projektledaren, vars uppgift är att leda gruppen genom processen (Frame, 1994; Podgórska & Pichlak, 2019).
2.3 Ledarskap som arbetsform
Mängden litteratur kring ledarskap är onekligen oändlig och olika definitioner av ledarstil ökar frekvent för att profilera sig unik på arbetsmarknaden. Litteraturen är såväl mångsidig beroende på dess individuella uppfattning och agerande (Wright, 2017). En projektledares ledarskapsförmåga är avgörande för att hantera den mängd aktiviteter som projektledningsmiljön består utav och som innefattar både tekniska färdigheter och interpersonella egenskaper (Berg & Karlsen, 2016). Enligt Ramazani & Jergeas (2015) behövs de tekniska och interpersonella egenskaperna för projektledarens möjlighet att bygga väl presterande team genom kommunikation, motivation, influens samt förhandling, beslut och lösningsförmåga. Bachiochi m.fl., (2000) definierar däremot hur en projektledares egenskaper grundas i en förmåga att balanserat vägleda och stödja teamet gentemot
deras uppgifter samtidigt som projektledaren besitter överskridande ansvar för projektresultatet. Turner m.fl. (2008) belyser det viktigt att ledare vågar tillåta sig använda emotionella egenskaper i sitt ledarskap, med avsikt att kunna bemöta, uppmärksamma och uppmuntra sina medarbetare. Vidare menar Turner m.fl., (2008) att projektets teamkänsla och välmående kan formas och leda till högre produktivitet. Likväl uppmuntrar Ambile & Kramer (2007) till hur involvering, bekräftelse och uppmuntring från projektledare ökar gruppens kreativitet, arbetsamhet och känsla av tillhörighet som vidare ökar hängivenheten till projektet och dess medlemmar. Samtidigt anses projektledaren behöva besitta målinriktade egenskaper för att kritiskt kunna analysera, bedöma och visionera projektet utifrån ett strategiskt perspektiv (Berg & Karlsen 2016; Podgórska & Pichlak, 2019).
Faktorer som både Bachiochi m.fl., (2000) och Wheelan (2003) belyser är viktiga och som bör ingå i ledarskapet för att styra arbetet, tydliggöra processer, ge befogenheter samt säkerställa kompetens i teamet.
Det framgår därmed att det ligger i ledarens förmåga att möta och motivera människor så att de engagerat och självständigt utför aktuella uppgifter med avsikt att nå projektmålen (Bachiochi m.fl., 2000; Wheelan 2003; Åkerlund m.fl., 2021).
Således kan ledarskapets framgång mätas i termer av teamets samarbete samt produktivitet där projektledaren uppmuntrar teammedlemmarna att själva vilja ta ansvar över att nå projektmålen (Wenu & Tan, 2019).
2.4 Projektgrupper
För att arbeta i projekt krävs det människor som med unika kompetenser tillsammans utgör en projektgrupp i syfte att arbeta mot uppsatta projektmål (Lundin & Söderholm, 1995; Whitley 2006). I sammansättningen av en projektgrupp är det därav viktigt att tilldela och mobilisera rätt kompetens i teamet för att öka chansen till framgångsrika resultat (Pinto, 2017). Det anses också viktigt att teamresurserna har befogenhet att effektivt använda sin kompetens när det gäller att arbeta mot och leverera resultat (Drouin m.fl., 2018; Sankaran m.fl., 2020).
Wheelan (2003) & Wheelan m.fl., (2003) benämner en sådan önskan som en strävan efter effektiva team, vilket hänvisar till ett stadie då en projektgrupp med hjälp av ledarens kompetens, går från att arbeta mot uppsatta mål till att vara motiverade, engagerade och inkluderade i projektprocessen. Projekt är människor och behandlar följaktligen hur ledare kan driva framgångsrika projekt genom att
skapa goda relationer i projektgrupper (Khan m.fl., 2020). Strävan efter att uppnå önskade produktivitets- och effektivitetsnivåer grundas i en ambition att arbeta högpresterande och därför blir rätt kompetens i projektgruppen en väsentlig del i projekt (Wheelan, 2003; Wheelan m.fl., 2003). Samtidigt belyser Khan m.fl., (2020) att den totala betydelsen av lyckade projektresultat är att uppbyggandet av teamrelationer där laganda och inkludering, är mer värd än varje enskild deltagares insats.
Att bygga relationer mellan ledare och projektgrupper sker över tid och byggs under hela projektprocessen (Tuckman, 1965; Wheelan m.fl., 2003; Shamir, 2011).
Samtidigt visar studier gjorda av Arrow m.fl., (2003) på hur projektgruppens utveckling utöver tid och erfarenhet, även kan påverkas av historia. I studier gjorda av Sankaran m.fl., (2020) påvisas projektledares strävan att få påverka sammansättningen av projektgrupp genom att skapa en bild av den kompetens som behövs. Därefter tillämpar projektledaren gärna strategier för att lyckas tilldela och ange vem eller vilka projektmedlemmar som önskas i projektet för att säkra lämpliga resurser (Sankaran m.fl., 2020). Således kan även tidigare relationer ha en påverkan på teamets grupputveckling mot gynnsamma arbetsmetoder.
Tilldelningen av gruppmedlemmar till ett projekt startar när projektet initieras och bildar en form av kärngrupp (Sankaran m.fl., 2020). Därefter kan medlemmar både läggas till och falla bort under projektets gång utefter behov av komplettering eller specialistkompetens för att fylla kunskapsluckor (Hoegl m.fl., 2004; Pinto, 2017).
I sådana skeden kliver konsulter in för att möjligtvis leda projektet eller bistå med specialistkompetens i projektgruppen (Whitley 2006; Rapp m.fl., 2015; Abraham m.fl., 2018).
2.5 Effektiva team
Susan Wheelan är författare till närmre 70 forskningsrapporter inom ledarskap och grupp- och organisationsutveckling. Hon är redaktör och medredaktör för en av världens mest inflytelserika teorier inom social- och organisatorisk psykologi (Åkerlund m.fl., 2021). Det är med Wheelans bakgrund som den här studien kommer att använda begreppet Effektiva team för att påvisa ledarskapets betydelse för att skapa ett välmående och hög presterande team.
Wheelan utvecklade modellen the Integrated Model of Group Development (IMGD) som beskriver skillnaden mellan att vara en arbetsgrupp och ett effektivt team genom att gå igenom fyra faser av grupputveckling (Wheelan 2003; Wheelan, 2009). Distinktionen av att vara ett effektivt team – utöver etablerandet av gemensamma mål, – är att lyckas arbeta fram effektiva metoder för att förverkliga resultat och därmed utvecklas till högpresterande. Wheelan (2003; 2009) har genom sin forskning identifierat att arbetsgrupper som befinner sig i den fjärde fasen har utvecklat sju karaktärsdrag som hänvisar både till arbetsklimat samt mognad för de förutsättningar som behöver finnas för teamets möjlighet att utföra sitt arbete.
Karaktärsdragen innefattar bland annat att projektmedlemmarna har en klar bild av och är eniga om teamets mål, det finns strategier för konflikter och teamet förstår och accepterar sin roll som är matchad utefter kompetens. Teamet ägnar också tid till att definiera och diskutera problem som måste lösas och inkluderas i beslut som behöver fattas (Åkerlund m.fl., 2020: Wheelan 2003). Arbetsklimatet påverkar teamets möjlighet att bli effektiva genom att det behöver finnas ett miljö som hänvisar till att ledaren är anpassad till teamets utvecklingsnivå, att kommunikationskulturen tillåter delaktighet och feedback samt att uppgifterna är anpassade till teamlösningar (Wheelan, 2003).
IMGD-modellen hjälper grupper att utvecklas och bli mer effektiva oavsett bransch, men för att skapa effektiva teamprestationer menar Wheelan, (2003) att det behöver skapas ett klimat som uppmuntrar till höga prestationer, trygghet och tillit i gruppen. En sådan byggs fram genom att ledaren värdesätter kvalité, tydligt definierar projektets målbild samt formulerar tydliga förväntningar på gruppens prestationer och arbetstakt (Wheelan, 2003; Arrow, 2004; Sankaran, 2020).
Ledaren behöver själv också vara öppen för och stödja innovationer i teamet (Wheelan, 2003; Bachiochi, 2000) samt låta teamet vara självständiga i sina uppgifter så länge de de går i linje med projektets syfte (Bachiochi m.fl., 2000;
Webber m.fl., 2019).
3. Metod
3.1 Design och datainsamlingsmetod
För att lyckas besvara studiens syfte och frågeställningar har en kvalitativ metod valts för insamling av data. Med hjälp av den kvalitativa metoden har en djupare och mer narrativ förståelse för forskningsämnet inbringats utifrån en social kontext då semistrukturerade intervjuer genomförts med frilansande projektledare.
Semistrukturerade intervjuer har valts då en sådan metod utgår från intervjurespondenteras erfarenhet och perspektiv vilket gör att respondentens kunskap och berättelse står i centrum (Bryman, 2011). Därigenom har respondenternas berättelse om ageranden, upplevelser och kompetenser utgjort betydelsefullt material för att skapa förståelse för hur frilansande projektledare leder sitt team för att uppnå resultat. Eftersom studien ämnar inbringa förståelse om ledarskap från respondenternas erfarenheter och kunskap har en induktiv ansats valts som angreppssätt eftersom den gör det möjligt att teorier och slutsatser utvecklas från intervjumaterialet. Att använda semistrukturerade intervjuer som metod motiverades även av hur de möjliggör utrymme för respondenten att utrycka sig och utveckla sina svar i högre utsträckning än vid en kvantitativ metod (Bryman, 2011). Det visar sig bland annat i att intervjumallen (se bilaga 1) består av mer informella frågor vilket öppnar upp för en intervjumiljö som hänvisar till ett samtal framför ett förhör.
3.2 Deltagare
Totalt kontaktades 14 potentiella respondenter varav 10 blev genomförda intervjuer. Urvalet av respondenter har sökts genom ett ändamålsenligt tillvägagångssätt vilket hänvisar till att respondenter handplockats baserat på deras relevans, kunskap och erfarenhet inom forskningsområdet (Bryman, 2011;
Denscombe, 2019). En sådan metod gjorde det möjligt att söka respondenter via personligt nätverk och sociala medier som LinkedIn. Därmed handplockades respondenterna specifikt utefter den information som presenterades i hens profil vars attribut matchade studiens deltagarkriterier. På det viset beräknades just den respondenten kunna bidra till största möjliga värde för studiens syfte.
Ändamålsenligt urval stämmer väl överens med bekvämlighetsurval då
respondenterna till studien valts utifrån vilka objekt som låg närmast till hands via personligt nätverk och digitala plattformar.
Samtliga respondenter som deltagit i studien innehar eller har haft yrkestiteln projektledare, med erfarenhet av att leda människor i projektform via konsulting med eget företag. De deltagande respondenternas yrkeserfarenhet som projektledare sträcker sig mellan 4–40 år samtidigt som steget in i den frilansande branschen differentierat sig. Det beroende på att en del av respondenterna har spenderat hela sitt yrkesmässiga liv som egenanställd medan andra valt att starta eget konsultföretag på senare år. Oavsett har yrkeserfarenheten på minst 4 år som projektledare varit ett inklusionskriterie för deltagandet i studien. Som konsult kan den egna spetskompetensen vara användbar i fler branscher än en och därmed vara branschöverskridande. Därav har den frilansande yrkesgrenen varit ett inklusionskriterie i studien oavsett projekttyp eller bransch. En ytterligare kännedom har varit att respondenterna erfarit och återberättat sin kunskap av att leda projektgrupper med upp till 10 personer i, för att matcha Susan Wheelan’s forskning inom effektiva team baserad på mindre grupper.
3.3 Bortfall
De 4 respondenter som uteblev i studien bestod av individer som av enskilda anledningar inte hade möjlighet att delta. För att undvika bortfall upprepades information om den uppskattade intervjutiden á 60 minuter, det konfidentiella samt digitala deltagandet fler än en gång. Eftersom studien är genomförd under pågående Corona-pandemi var det aldrig aktuellt att genomföra fysiska möten. Därmed genomfördes alla intervjuer genom videotjänsten Zoom och deltagarna fick själva ange förslag på tider som passade innan mötesinbjudan med tillhörande information skickades. Några timmar innan avsatt tid för intervjun skickades en påminnelse till respektive respondent om vårt inbokade möte tillsammans med en direktlänk till mötet och upprepande information om hantering av Zoomklienten.
3.4 Genomförande
Studien har genomförts under 10 veckor varav den estimerade tiden för datainsamling genomarbetats på 3 veckor, bestående av att inledningsvis söka efter respondenter som senare utspelats i lärorika och inspirerande samtal. Det första momentet var att kontakta potentiella respondenter för att kort pitcha uppsatsämne
och tydliggöra deras relevans till studien. Samtliga respondenter som deltagit har kontaktats via personliga meddelanden på den digitala plattformen LinkedIn med undantag för en respondent som kontaktades via telefonsamtal. Det blev en form av snöbollseffekt då en vald LinkedIn-profil med relevant kompetens även gav förslag på vänner med liknande eller samma kompetens. Vid bekräftat intresse från respondenten bifogades ett introduktionsbrev (Se bilaga 2) om uppsatsens syfte samt hur deras personuppgifter och deltagande kommer att bemötas, behandlas och arkiveras. Innan varje genomförd intervju hade ett skriftligt samtycke från respondenterna samlats in (Se bilaga 3) med hänvisning till den hantering av personuppgifter som presenterats i introduktionsbrevet.
Samtliga intervjuer har genomförts digitalt utefter samma intervjuguide och pågick i omkring 60 minuter. Respondenten blev inledningsvis informerad kring upplägget av intervjun för att därefter bjudas in till att berätta sina upplevelser och erfarenheter från sitt yrkesliv. Med hjälp av den semistrukturerade intervjuguiden kunde samtalet fokuseras till deras upplevelser, som öppnade upp för följdfrågor och vidareutvecklingar av deras narrativa resonemang. Som vidare gjorde det lätt att återkoppla med frågor som hur, varför och på vilket sätt. På det sättet fick intervjun ett behagligt flyt som tenderade att ge djupare berättelser till det först spontana svaret. Under respondenternas berättelser antecknades intressanta aspekter i ett block för att skapa möjlighet att återkoppla, se samband eller be respondenten utveckla sina svar. På det sättet gick det att återkommande under intervjun återkoppla och checka av om vi förstått varandra korrekt, vilket respondenterna uppskattade då det bidrog till känslan av ömsesidig kommunikation.
Under processen genomfördes även en pilotintervju i syfte att skapa förtroende och bekräftelse kring intervjuguiden innan de medverkande respondenterna deltog.
Pilotintervjun genomfördes i ett tidigt stadie och presenteras inte som insamlat material då intervjuguiden behandlades och förbättrades efter provomgången, vilket bidrog till en utvecklad intervjuguide med högre kvalitét. Samtliga intervjuer har spelats in på krypterade enheter och alla inspelningar har använts och transkriberats.
3.5 Databearbetning
För att bearbeta studiens insamlade data har en tematisk analys använts för att identifiera teman ur det empiriska materialet. För att genomföra analysen användes Braun & Clarke (2006) sex steg för att (1) bekanta sig med materialet, (2) skapa initiala koder av transkriberat material, (3) söka efter teman, (4) granska teman, (5) definiera och namnge teman och slutligen (6) producera materialet. Efter att ha utfört både transkribering och genomläsning av samtliga intervjuer á 96 sidor hade steg 1 uppnåtts. Därefter i steg 2 bearbetades materialet ytterligare genom att markera ut koder så som repetitioner, likheter, skillnader och språkliga kopplingar ur materialet. Ur steg 2 identifierades ett 20-tal kategorier av kodord som vidare i steg 3 bearbetades genom sökning och tolkning av kodordens betydelse i relation till det insamlade materialet. Under steg 3 utspelades en omfattande men dynamisk bearbetning av materialet då olika respondenter beskrev samma kodord men med olika begrepp. Det som framgick var kopplingar som starkt förankrades till strukturella och kulturella ledaregenskaper vilket genererade studiens två huvudteman. Därefter fortsatte steg 3 genom att söka vidare i kodordens material för att identifiera potentiella underteman som matchade och stärkte de två huvudtemana.
När ett första utkast av teman framträtt inleddes steg 4 i processen för att granska och förbättra de teman som tolkats. Det var i det fjärde steget som flera av de identifierade undertemana prioriterades bort då de inte ansågs tillföra till studiens frågeställningar samt att flera enskilda koder sammanslogs till ett gemensamt undertema med likvärdig betydelse. Det var även i det fjärde steget som temana flera gånger ändrade namn på grund av att granskningen genererade nya betydelser av materialet. Steg 4 granska teman och steg 5 att namnge temana genomfördes därmed vid flertal tillfällen för att förbättras. Det till följd av att namnen på temana så bra som möjligt skulle stämma överens och bli logiska i relation till citat och material som presenterades under steg 6 producera materialet, i studiens resultatdel. Genom den tematiska analysen framställdes således två huvudteman med tillhörande tre underteman vardera.
3.6 Reliabilitet och validitet
Eftersom studien grundas i en social kontext med integrerande samtal i fokus för insamling av data, är studiens reliabilitet svåravgörande. Det eftersom reliabilitet tenderar att hänvisa till i vilken utsträckning undersökningen kan upprepas. Den kvalitativa metoden kan därmed vara utmanande eftersom det är svårt att återupprepa den sociala miljö och interaktion som utspelades under intervjuerna för andra forskare, vilket gör det svårt att jämföra resultaten gentemot varandra.
Däremot har studiens pålitlighet bearbetats genom att en fullständig redogörelse av forskningsprocessen har presenterats gällande urval, intervjufrågor och genomförande.
Studiens trovärdighet och överförbarhet har hanterats utefter både extern- och intern validitet för att presentera en ansvarsfull och övertygande studie. Med hjälp av studiens induktiva ansats har en god överrensstämmelse med de observationer som gjorts av materialet kunnat förankras i teoretiska praktiker, som gör studiens slutsatser trovärdiga. Det tillsammans med den närvaro och delaktighet som studiens totalt 11 intervjuer á 60 minuter inklusive pilotintervju genererat i förståelse för ämnesområdet. Resultatet visar även på en generalisering som grundas i respondenternas eniga resonemang kring flera av intervjufrågorna, som visar på att ledarskapet hos de frilansande projektledarna i mångt och mycket överensstämmer oavsett vilken bransch de praktiserar inom. Därmed har studiens överförbarhet opponerats trots att kvalitativa metoder ofta sammankopplas till begränsande urval eller fallstudier.
3.7 Etiska överväganden
De etiska överväganden som hanterats i studien utgår från det förhållningssätt och etiska riktlinjer som lagstiftningen kring dataskyddsförordningen (GDPR) innebär.
Vilket behandlar hantering av personuppgifter, integritet och samtycke. Studien har därmed förhållit sig till dataskyddsförordningen (GDPR) genom att hanteringen av personuppgifter behövts godkännas från respondenterna genom ett informerat introduktions- och samtyckesbrev där även behandlingen och lagrandet av respondentens uppgifter presenterats. Studien har således utförts utefter forskningsrådet (2017) hänvisningar till att forskningen ska bedrivas på ett rättvist och sanningsenligt sätt utan att göra skada eller förvrida sanningen.
Eftersom studieämnet efterfrågar personliga åsikter och upplevelser har medverkande personers namn, projektnamn, organisationer och företagsnamn anonymiserats i såväl hantering som presentation. Ett sådant beslut har tagits med hänsyn till Helsingforsdeklarationens (2021) riktlinjer, gällande att individen alltid går före vetenskapens eller samhällets intresse. En faktor som hanterats genom att respondentens medverkan i studien inte ska påverka dennes integritet, för att i största möjliga mån inte äventyra de medverkandes eget varumärke som egenföretagare. Men även för att skapa utrymme och tillit att få ta del av deras historier, upplevelser och åsikter såväl positiva som negativa.
4. Resultat
Ur de bearbetade materialet från intervjuerna har två huvudteman med tre underteman vardera genererats. Tillsammans bildar de nedanstående temana en överblick för de berättelser som studien behandlat och som ligger i grund till att skapa förståelse för hur frilansande projektledare agerar för att bygga effektiva team i sin yrkesroll och vilka utmaningar som upplevs.
De teman som har tagits fram är:
Det strukturella ledarskapet innefattar projektledarens helhetsbild och förståelse för projektprocessen och dess mål (Helikoptern), medlande såväl uppåt, neråt och inåt (Katalysatorn) samt identifiera rätt kompetens (Orienteraren). Det teamriktade ledarskapet hänvisar till projektledarens förmåga att anpassa och vara lyhörd gentemot teamets kompetens (Laguppställningen), skapa samsyn över projektmålet och det arbete som krävs (Spelplanen) och förmågan att skapa trivsel och trygghet i projektgruppen (Lagandan).
1.1 Det strukturella ledarskapet
Helikoptern
Ur materialet framkommer det att ett helhetsperspektiv är en komponent som samtliga respondenter återger är viktigt i ledarskapet. Både med förståelse för projektets mål och syfte som grundförutsättning men också för att få sig en översiktlig bild över vad som egentligen ska levereras och förstå vilket problem det löser. En tydlig målbild är gemensamt hos alla respondenter även om en sådan ser annorlunda ut beroende på projekt. En av respondenterna beskriver sitt helhetsperspektiv som ett sätt att placera sig själv i en helikopterposition för att på en helhetsnivå kunna se och leda processen.
”Jag skulle likna mitt ledarskap vid helikoptern, om jag tittar på min egen roll när jag är projektledare. Då är det viktigt att vara den övergripande Det strukturella ledarskapet:
➢ Helikoptern
➢ Katalysatorn
➢ Orienteraren -
Det teamriktade ledarskapet:
➢ Laguppställningen
➢ Spelplanen
➢ Lagandan -
personen som har helhetssynen samtidigt som man är med och fångar upp och då är det viktigt att vara ovanför och kika”.
En ytterligare respondent beskriver helhetsansvaret utifrån ett helikopterperspektiv genom att lyfta hur hens uppgift är att ha den övergripande bilden av vad som behöver åstadkommas och inte vara den som rent operativt utför projektet.
”Ledarskap för mig är så långt ifrån den operativa kompetensen, jag behöver inte ha någon koll på detaljer överhuvudtaget”. Ur materialet framgår det att projektledarrollen handlar om att hålla ihop projektet genom att se till att alla vet vad de gör och att målbilden är tydlig. En respondent beskriver hur målbilden är det som redogör vad som ska levereras och att det är olika beroende på projekt, men att essensen av ett projekt är att ständigt återkomma till målet och varför projektet genomförs.
Några respondenter berättar däremot deras upplevelser kring att många projekt sätts i gång trots att målet eller syftet inte lutar mot en genomarbetat bakgrund vilket kan leda till att projektets mål inte når de effekter som önskas. Respondenten hänvisar vidare till att en del uppdragsgivare och projektledare tenderar att för snabbt hoppa på en lösning, utan att riktigt förstå problemet bakom projektet. ”Det kan ju vara så att man jobbat fullt upp i flera månader men så upptäcker man att det vi gör är säkert bra men det löser inte det problemet som vi hade tänkt att lösa”.
Respondenten belyser därav tyngden i hur viktigt det är att få klarhet kring problemet så att projektgruppen inte enbart förstår vad de ska göra, utan även förstår vad effekten är av det som ska uppnås. En ytterligare respondent är inne på samma spår genom att påvisa hur projekt idag tenderar att ständigt arbeta mot förändring.
Respondenten beskriver sin uppfattning kring att många organisationer och projektledare vill vara lösningsfokuserade och förändringsbenägna, när fokuset egentligen bör ligga på att förstå problemet bakom projektets syfte och ständigt
återkomma till det under projektets gång.
”Om vi arbetar mot förändringar kan vi till och med införa en försämring i organisationen och det har vi inte tid med, det har vi inte råd med och vi kan inte slösa människors energi […] därför måste vi vara otroligt noga med att införa förbättringar när vi gör saker och ting för att ständigt skapa värde för organisationen eller kunden. Då blir det kvalité i det vi gör, vi skapar effektiva flöden och vi löser problemen”.
Katalysatorn
Respondenterna belyser hur den kommunikativa förmågan förblir central för att leda ett framgångsrikt projekt. Det förmedlades genom att projektledaren behöver vara mångsidig i sin kommunikation då den riktas åt flera håll så som till styrgruppen, kunden och teamet. En sådan förmåga liknar en av respondenterna som en katalysator i sitt sätt att föra dialogen och fånga upp idéer, krav och lösningar men också ständigt stämma av projektets utveckling till alla inblandade.
”Ledarskap handlar väldigt mycket om kommunikation skulle jag säga, och på så många plan. Är man duktig på att kommunicera uppåt, utåt men också inåt med individerna så kommer man väldigt långt på det […] och genom att sätta en form av avstämningar i agendan och ständigt återkomma till syftet, varför och förutsättningarna så återkopplar vi till projektmålen”.
Ur materialet framgår det att avstämningar och uppföljningar är A och O i den kommunikativa förmågan att skapa struktur i projektet samtidigt som ett samtalsklimat för konflikter hanteras snabbt. Det framgår hos respondenterna att konflikthantering är ett enigt ämne som tar stor plats i projektledarens yrkesroll och som behöver hanteras snabbt för att inte negativt påverka teamets eller projektets effektivitet. Respondenterna beskriver hur jobbiga samtal både tar tid och energi och att det är förståeligt om många väljer att avhålla sig från sådana situationer.
Men respondenterna är alla eniga om att sådana samtal är något som projektledarollen inte kan ducka för då det kan äventyra både projektets möjlighet att nå målen och teamets prestation.
”Om vi ska vi bestiga Mount Everest som vissa projekt ibland kan vara, då gäller det att inte ha ett ankare längst bak som tynger ner det hela eftersom det gäller att få med alla att kliva upp på berget. Känner jag att det är något fel så är det lika bra att lyfta upp det än att låtsas som att det inte finns, jag försöker nog ta tag i saker tidigare än senare”.
Det framgår att respondenterna utför en hel del individuella samtal vid situationer där någon i teamet inte levererar, vilket dels förebygger en eventuell kris men det visar också på att teamet leds av en ledare som vågar ta i jobbiga saker och kan gå in i en chefsliknande roll när det behövs. Respondenterna belyser också att anledningarna till individuella samtal kan pendla från saknad av kompetens till
personliga skäl hos teammedlemmen som inte levererar, men som oavsett behöver hanteras snabbt och bemötas med tillit och omtanke.
Orienteraren
Som den slutliga delen av det strukturella ledarskapet hänvisar orienteraren till projektledarens förmåga att identifiera rätt kompetens som kompletterar varandra och matchar uppdraget. För att uppnå projektmålen utmärker respondenterna att projektledarens roll inte är att utföra det operativa arbetet, utan handlar om uppgiften att leda människorna i teamet och att kompetensen därmed är oerhört viktig. Enligt några av respondenterna är en genomarbetad förstudie till grund för deras möjlighet att bygga effektiva team då rätt insats, tid och resurser kan estimeras och säkerställas.
Genomgående i intervjuerna framgår det att rätt kompetens är av absolut grundläggande faktor för projektledarens möjlighet att leda teamet mot målet. ”Som projektledare har jag ansvar över ett mål och det viktigaste för mig är att de medarbetarna jag har besitter rätt kompetens. En annan respondent lyfter även att samarbetsförmågan mellan resurserna måste fungera. Men framförallt framgår det att som frilansande projektledare finns en benägenhet att få sätta ihop delar av eller hela projektgruppen själv vilket enligt respondenterna skapar helt andra förutsättningar än att få ett team tilldelat.
”Som konsult åtar jag mig uppdrag och då har jag ju ett nätverk som jag gärna jobbar med och som jag gärna tar hjälp utav till skillnad om jag är anställd och får uppdrag tilldelad till mig”[…] om jag tillsätter teamet själv så har jag en helt annan bild av vilka kompetenser jag har då relationer redan finns där, och det är absolut att föredra”.
Det visar sig i intervjuerna att ett team som projektledaren själv konstruerat upplevs vara effektivare såväl i samarbetsförmågan men också tidsåtgången då en upparbetad relation redan finns sedan tidigare. Däremot indikerar några av respondenterna att det inte spelar någon roll ifall gruppen är ny eller inte då projektmålet står i fokus och det viktigaste är att teamet består av rätt kompetens för att nå dit. En av respondenterna rekommenderar att försöka hitta en konstellation som innehåller
”doers”, som själva har drivkraften att leverera förväntningarna som matchar uppgiften. En annan respondent beskriver hur gruppen byggs utifrån de förutsättningar som finns och hänvisar till hur delaktighet bidrar till att skapa en bra konstellation.
4.2 Det teamriktade ledarskapet
Laguppställningen
För att bygga ett team som presterar bra kopplar flera av respondenterna till fotbollsreferenser i vikten av att fungera som individer och att alla kompetenser är viktiga för att nå projektmålet. För att bygga ett effektivt team visas det i materialet att respondenterna är lyhörda mot gruppen, och värnar om att känna in teamet för att läsa av och balansera ledarskapet. En av respondenterna belyser just att det är viktigt att känna av ”för att kunna driva på med lagom hårt tryck”, medan en annan beskriver att det är viktigt att balansera sin personlighet för att nå alla i teamet och inte tappa någon. Ur materialet är det många som lyfter tryggheten i att arbeta med teammedlemmar som det finns en etablerat relation till sedan tidigare. Det baserat på att relationen redan är bekräftad och fokus kan snabbare läggas på uppgiften. En av respondenterna beskriver det som följande…
”Det roliga är ju när man får påverka vilka man får jobba med […]
startsträckan känns mycket kortare vilket bidrar till dynamiken i ett team då man vet vad folk går för och hur synergierna fungerar sinsemellan när man känner sig trygg i gruppen”.
En annan respondent beskriver hur ledarskapet anpassas beroende på vad projektuppdraget innebär. Respondenten beskriver hur hen som konsult kan få uppdrag av två olika anledningar. Antingen för sin förmåga att driva projekt och att företaget själva inte besitter den kompetensen eller erfarenheten eller för att bistå som ren resursförstärkning till organisationer som är vana och erfarna att arbeta i projekt, men som behöver muskler i form av ytterligare resurs. Respondenten utvecklar att det gäller att vara lyhörd inför projektgruppens mognadsgrad i att arbeta i projekt och styra ledarskapet utefter erfarenhet och utvecklingsgrad.
Många av respondenterna lyfter även att nyckeln till fungerande grupper är att inte själv som ledare tilldela sig prestige utan hellre vara prestigelös gentemot gruppen i detalj och kompetens för att visa på ett öppet arbetsklimat. En respondent beskriver det genom att…
”Ett väl presterande team är prestigelöst vilket öppnar upp för att våga uttrycka sig, att den öppna dialogen finns. Ett prestigelöst team är team som når sina mål och som mår bra under tiden”.
Spelplanen
Ur materialet framgår projektledarens förmåga att skapa en gemensam förståelse och samsyn som viktiga faktorer för att skapa effektiva arbetsflöden i projektteamet. Det framgår att teamet tillsammans behöver skapa en gemensam spelplan, över vad som ska levereras och varför. En respondent beskriver hur ledarens ansvar att formulera projektets mål och effekter till teamet kan främjas genom att visualisera målet via bilder då formuleringar i text kan tolkas på olika sätt och därmed lättare missuppfattas. Det presenteras också att behovet av olika kompetenser behöver vara definierat i förväg och att det framgår till varje individ varför just hen är vald till uppgiften.
”Just att ha en gemensam målbild för vad det är vi ska nå och på något sätt rita idén och planen tillsammans, allt från en tidslinje och att det finns en samsyn på det […] men också att alla förstår varför de är där, vad deras uppgift eller roll är och förväntas leverera”.
Det framgår att teammedlemmarna och projektledaren måste vara överens om målet för att möta de krav som uppdragsgivaren har och leverera därefter. Därför ställer en av respondenterna höga förväntningar på sina medlemmar och förmedlar tydliga ansvarsroller och levererar rätt förutsättningar för att skapa samsyn. Varpå en annan respondent indikerar på det ansvar som projektledare har i sin yrkesroll och som är viktig för både teamets och ledarens förståelse för projektet.
”För mig handlar ledarskap om att vägleda och inte peka med hela handen, de gånger jag behöver göra det så klär jag på mig en chefskostym för att jag behöver det, sen kliver jag ur den och blir ledare igen”.
En annan respondent fyller i att ett bra team har en gemensam uppfattning om kvalité och presterar därefter av drivkraften för sitt ansvar att leverera sin uppgift.
Gemensamt uppkommer tre faktorer från respondenternas berättelser som hänvisar till gruppens samsyn av projektets spelplan och som hänvisar till kompetens, struktur och samarbetsförmåga där ledarens uppgift är att coacha, bygga relationer och få personer att kommunicera med varandra för att nå målen.
Lagandan
Teamets laganda genomsyras av en tillsammanskänsla som är av stor betydelse för gruppens upplevelse att gemensamt arbeta mot målen. För att skapa laganda framgår det att samtliga respondenter är eniga kring entusiasmens påverkan på teamets prestation. Flera av respondenterna uppger att entusiasmen sätter spinn på en positiv spiral och att glädjen i projekt inte går att underskatta. En av respondenterna beskriver hur förmågan att vara entusiasmerande bidrar till en drivande kraft som ger energi till teammedlemmarnas idéer vilket bidrar till en sammansvetsande länk i teamet. Flera av respondenter berättar även hur de fokuserar på att lyfta teamet framför sin egen prestation och att det är viktigt att alla i teamet upplever att projektet genomförs ihop och inte enbart av projektledaren.
En av respondenterna beskriver exempelvis hur viktigt det är för hen att få ihop känslan inkludering och att teamet är tillsammans både i att leverera gruppkänsla och resultat . Det framgår att lagandan skapas av bland annat inkluderande ansvar och coachning då flera av respondenterna lyfter hur de motiveras av att se teammedlemmarna växa och utvecklas i sina uppgifter och att sådant behöver berömmas.
”Ledarskap för mig är att våga inkludera. Jag ska vara en tydlig person men jag ska också inkludera alla […] så för mig är ledarskap att stötta personer i att göra ett bra jobb. Se till så att de vågar ta för sig nya uppgifter eller göra uppgifter som man annars inte gör för att göra det på ett nytt eller annorlunda sätt, för att visa att man har förtroende för individen”.
Vidare uppmärksammar respondenterna att uppskattning är minst lika viktigt för att motivera att projektet går åt rätt håll och att teamet jobbar på rätt sätt. Det framgår ur materialet hur lätt det är att fastna i att feedback enbart ges när något gått snett trots att det är minst lika viktigt att visa uppskattning för lyckade moment. Som en av respondenterna uttrycker ”catch me when im doing something right” eller som en annan respondent beskriver ”succes-storys”. Sådan feedback bidrar till genomslag för stolthet vilket i vidare led motiverar att vilja ta ansvar och leverera enligt respondenterna.
Däremot lyfter flera av respondenterna att lagandan är skör för situationer där nyckelpersoner med betydelsefull roll eller unik kompetens försvinner av olika anledningar. Respondenterna beskriver hur det i många branscher upplevs att
tilldelade teammedlemmar ska bidra i ett projekt och samtidigt bibehålla sina ordinarie arbetsuppgifter. ”Alltså som något man gör samtidigt som man jobbar i projektet in princip”. Flera av respondenterna belyser hur tillgång av resurser och fördelning av projekttid är av stort betydelse för gruppens sammansvetsning och produktivitet. Samtidigt berättar majoriteten av respondenterna att de själva leder flera parallella projekt. Ur materialet råder det dock delade meningar kring huruvida det påverkar teamets relationer då en del menar att det inte påverkar projektet negativt medan en del syftar till att närvaro och delaktighet är projektledarens största roll för att uppnå god gruppdynamik och effektiva resultat.
”Det är ett gemensamt ansvar att skapa effektivitet i teamet och kliver man in på frilansande basis så har man också bestämt sig för att vara delaktig oberoende på vad man sagt ja till, annars blir det inte långvarigt [...] Det är bättre att köra 100%, det är svårt att göra det halvhjärtat”.
En respondent lyfter just hur projektledare idag, speciellt på konsultbasis har en förmåga att dra i gång flera projekt samtidigt och försöka jonglera med flera bollar tills man börjar tappa dom ”det är då man börjar dra ut på tiden och energin”.
Medan andra respondenter resonerar över att frilans som bransch utgörs av att ständigt söka och vara tillgänglig för nya uppdrag vilket gör att multitaskande är en del av yrkesvalet.
”Som frilansare står du ju mer på ett isflak och det gäller att hitta nästa isflak att hoppa vidare till, och har du inte det då blir du ganska blöt och har inte lika mycket att göra […] så utmaningen är ju att avgöra hur mycket man vågar saxa saker då det splittrar både hjärnan och den tid och kapacitet som man har”.
5. Diskussion
Studien syftar till att skapa förståelse för hur frilansande projektledare arbetar med projektteam genom att studera hur de agerar för att främja effektivitet i sitt ledarskap. Studien har utgått från de två frågeställningarna… Hur agerar frilansande projektledare för att skapa effektiva team samt Vilka utmaningar upplever frilansande projektledare i skapandet av effektiva team. För att föra en diskussion kring studiens resultat har kapitlet strukturerats med rubrikerna Det frilansande ledarskapets agerande och Det frilansande ledarskapets utmaningar.
Rubrikerna ringar således in studiens frågeställningar och kommer behandla resultatets två huvudteman Det strukturella ledarskapet och Det teamriktade ledarskapet.
5.1 Det frilansande ledarskapets agerande
Studiens resultat visar att det strukturella ledarskapet innefattar strategiska, kommunikativa och analyserande ageranden som frilansande projektledare behöver utöva för att framgångsrikt genomföra projekt. De framträdande delarna är det yttersta ansvar som projektledaren står inför i sin yrkesroll, vilket ställer krav på helhetsperspektiv och förståelse för projektprocessen, medlande såväl uppåt, neråt och inåt samt orientera rätt kompetens. Rollen som projektledare beskrivs i första hand handla om att med tilldelat ansvar arbeta mot uppsatta mål med uppgift att lösa det problem som projektet initierats på och som uppkommer under processens gång (Hölze, 2010; Khan et al, 2020; Zwikeal & Smyrk, 2019). Projektledarens strukturella förmåga är därav avgörande för att hantera den mängd aktiviteter som projektprocessen innefattar. Studiens resultat visar att projektledarens helhetsperspektiv och kommunikativa förmåga upplevs som grundförutsättande för möjligheten att följa projektprocessen, och hålla kvar i projektets målbild. Den kommunikativa förmågan hänvisar till hur projektledaren behöver träda in i en chefsliknande roll vid tillfällen som kräver det, för att sedan gå ur den och leda gruppen igen. Resultatet stämmer därmed överens med Wheelan’s (2003) hänvisning till hur konflikter är en del av projektledarens auktoritet och kräver agerande strategier. Vidare bidrar projektledarens kommunikativa förmåga till en öppen och medveten dialog som bidrar till att teamets chans uppnå projektmålen.
Det innebär således att det är viktigt att projektledaren ständigt har en helhetsbild över projektet för att kunna planera, kommunicera och kontrollera projektprocessen
så att rätt åtgärder tas, vilket Wheelan (2003) och Wenu & Tan (2019) redogör för bidrar till effektiva teamprestationer. Studien belyser även vikten av projektledarens roll att leda processen och inte gå ner i operativa detaljer. En förmåga som bekräftas av Bachiochi m.fl., (2000) argument kring att projektledares roll är att vägleda och stödja teamet gentemot deras uppgifter, så att de engagerat och självständigt kan utföra sina uppgifter. I samband med det framställs det tydligt att identifiering av rätt kompetens är avgörande för projektledarens möjlighet att skapa effektivitet i projektet. Pinto (2017) beskriver hur sammansättningen av rätt kompetens i en projektgrupp ökar chansen till framgångsrika resultat. Samtidigt visar det strukturella ledarskapet på hur projektledarna föredrar att tillsätta kompetenser ur eget nätverk, då en sådan strategi upplevs mer effektiv till följd av att relationen redan är etablerad. Den frilansande projektledarens strukturella behov av att påverka projektgruppens sammansättning stödjer därmed Arrow m.fl., (2004) och Sankaran m.fl., (2020) studier om hur tidigare relationer kan ha en gynnsam påverkan på teamets utveckling mot gynnsamma arbetsmetoder. Samtidigt indikerar en sådan strävan till Hölzes (2010) tes om hur frilansande projektledare i högre utsträckning söker efter tillhörighet för att bättre hantera stress och prestera framgångsrika resultat i provisoriska projektmiljöer.
Ur studiens tema Det teamriktade ledarskapet, framgår faktorer som främjar projektets kultur genom projektledarens förmåga att vara lyhörd och anpassningsbar gentemot teamet, skapa en gemensam förståelse och samsyn för arbetet samt skapa en teamkänsla genom entusiasm, inkludering och prestigelöshet.
Det teamriktande ledarskapets resultat stämmer bra överens med de ledarfaktorer som Wheelan (2003; 2009) presenterar i skapandet av effektiva team. Det då effektiva team byggs genom ett projektklimat som upplevs tryggt, öppet och motiverande och som skapas av ledare som värdesätter kvalité, anpassar ledarskapet utefter teamets utveckling, och öppnar upp för ett kommunikationsklimat som värnar om feedback och inkludering (Wheelan, 2003;
2009). Wheelan (2003) beskriver hur ledare behöver besitta förmågan att hantera en fassiterad grad av erfarenhet hos de resurser som blir tillsatta i projektet. Vilket Lundin & Söderholm (1995) och Whitley (2006) uppmärksammar genom att teamet kan bestå av individer som vanligtvis inte samarbetar eller arbetar i projektform.
Det teamriktade ledarskapets resultat uppger hur det frilansande projektledarskapets agerande centreras kring förmågan att läsa av projektgruppen och anpassa ledarskapet utefter dess mognadsgrad och utveckling genom att stödja och vägleda gruppen att slutföra uppgifter mer effektivt. En sådan ledarstil förenas starkt till forskningsteorier om situations-anpassat ledarskap, en känd ledarstil som hänvisar till ledares förmåga att reglera ledarskapet utefter projektgruppers kapacitet och behov (Pasaribu, 2015; Wright, 2017). En sådan ledarstil förankrar därmed väl till det teamriktade ledarskapets agerande gentemot grupper och som stöds av Wheelans (2003) beskrivning att leda gruppen utefter dess utveckling.
Scott-Young & Samson (2008) studier tillsammans med Shamir (2011) och Khan.m.fl., (2020) visar på hur ledning av människor anses viktigare än tekniska förmågor för att nå framgång i projekt. Därmed är det av stor betydelse att projektets innebörd är tydligt för såväl projektledaren som teamet (Frame, 1994; Podgórska &
Pichlak, 2019). I studiens resultat går det att urskilja hur samsyn är avgörande för teamets möjlighet att arbeta produktivt mot projektmålet. Projektledarens agerande utgörs av att coacha och motivera teamet genom att förmedla förväntningar, ansvarsroller och skapa rätt förutsättningar. Wheelan (2003) och Åkerlund m.fl., (2020) belyser därtill hur effektiva team har en klar bild av och är eniga om det mål som ska nås samtidigt som teamet förstår och accepterar sin roll för att leverera resultat. En ytterligare faktor som framgick framgångsrik ur det teamriktade ledarskapet var den prestigelöshet och entusiasm som florerade under projektprocessen för att motivera, lyfta och inkludera teamet och deras prestation.
Moment som successtorys och catch me when im doing something right är av betydelse för att inte ständigt komma med nya utmaningar som kräver lösning. I stället ingår entusiasmen som en kärna i positiv feedback och välmående för att motivera samt inkludera teamet i rätt riktning. Turner m.fl, (2008) och Amible &
Kramer (2007) belyser hur emotionella egenskaper som inkludering, bekräftelse och uppmuntring från projektledare ökar teamets kreativitet och arbetsamhet gentemot sin uppgift men också tillhörighet i teamet. I studiens resultat framgår det teamriktade ledarskapets emotionella agerande som en effekt vilket formar teamets hängivenhet, motivering och trygghet som kan hänvisas till Khan m.fl., (2020) tes om att teamrelationer bidrar till den totala betydelsen av lyckade projektresultat.
