Det teamriktade ledarskapet

Laguppställningen

För att bygga ett team som presterar bra kopplar flera av respondenterna till fotbollsreferenser i vikten av att fungera som individer och att alla kompetenser är viktiga för att nå projektmålet. För att bygga ett effektivt team visas det i materialet att respondenterna är lyhörda mot gruppen, och värnar om att känna in teamet för att läsa av och balansera ledarskapet. En av respondenterna belyser just att det är viktigt att känna av ”för att kunna driva på med lagom hårt tryck”, medan en annan beskriver att det är viktigt att balansera sin personlighet för att nå alla i teamet och inte tappa någon. Ur materialet är det många som lyfter tryggheten i att arbeta med teammedlemmar som det finns en etablerat relation till sedan tidigare. Det baserat på att relationen redan är bekräftad och fokus kan snabbare läggas på uppgiften. En av respondenterna beskriver det som följande…

”Det roliga är ju när man får påverka vilka man får jobba med […]

startsträckan känns mycket kortare vilket bidrar till dynamiken i ett team då man vet vad folk går för och hur synergierna fungerar sinsemellan när man känner sig trygg i gruppen”.

En annan respondent beskriver hur ledarskapet anpassas beroende på vad projektuppdraget innebär. Respondenten beskriver hur hen som konsult kan få uppdrag av två olika anledningar. Antingen för sin förmåga att driva projekt och att företaget själva inte besitter den kompetensen eller erfarenheten eller för att bistå som ren resursförstärkning till organisationer som är vana och erfarna att arbeta i projekt, men som behöver muskler i form av ytterligare resurs. Respondenten utvecklar att det gäller att vara lyhörd inför projektgruppens mognadsgrad i att arbeta i projekt och styra ledarskapet utefter erfarenhet och utvecklingsgrad.

Många av respondenterna lyfter även att nyckeln till fungerande grupper är att inte själv som ledare tilldela sig prestige utan hellre vara prestigelös gentemot gruppen i detalj och kompetens för att visa på ett öppet arbetsklimat. En respondent beskriver det genom att…

”Ett väl presterande team är prestigelöst vilket öppnar upp för att våga uttrycka sig, att den öppna dialogen finns. Ett prestigelöst team är team som når sina mål och som mår bra under tiden”.

Spelplanen

Ur materialet framgår projektledarens förmåga att skapa en gemensam förståelse och samsyn som viktiga faktorer för att skapa effektiva arbetsflöden i projektteamet. Det framgår att teamet tillsammans behöver skapa en gemensam spelplan, över vad som ska levereras och varför. En respondent beskriver hur ledarens ansvar att formulera projektets mål och effekter till teamet kan främjas genom att visualisera målet via bilder då formuleringar i text kan tolkas på olika sätt och därmed lättare missuppfattas. Det presenteras också att behovet av olika kompetenser behöver vara definierat i förväg och att det framgår till varje individ varför just hen är vald till uppgiften.

”Just att ha en gemensam målbild för vad det är vi ska nå och på något sätt rita idén och planen tillsammans, allt från en tidslinje och att det finns en samsyn på det […] men också att alla förstår varför de är där, vad deras uppgift eller roll är och förväntas leverera”.

Det framgår att teammedlemmarna och projektledaren måste vara överens om målet för att möta de krav som uppdragsgivaren har och leverera därefter. Därför ställer en av respondenterna höga förväntningar på sina medlemmar och förmedlar tydliga ansvarsroller och levererar rätt förutsättningar för att skapa samsyn. Varpå en annan respondent indikerar på det ansvar som projektledare har i sin yrkesroll och som är viktig för både teamets och ledarens förståelse för projektet.

”För mig handlar ledarskap om att vägleda och inte peka med hela handen, de gånger jag behöver göra det så klär jag på mig en chefskostym för att jag behöver det, sen kliver jag ur den och blir ledare igen”.

En annan respondent fyller i att ett bra team har en gemensam uppfattning om kvalité och presterar därefter av drivkraften för sitt ansvar att leverera sin uppgift.

Gemensamt uppkommer tre faktorer från respondenternas berättelser som hänvisar till gruppens samsyn av projektets spelplan och som hänvisar till kompetens, struktur och samarbetsförmåga där ledarens uppgift är att coacha, bygga relationer och få personer att kommunicera med varandra för att nå målen.

Lagandan

Teamets laganda genomsyras av en tillsammanskänsla som är av stor betydelse för gruppens upplevelse att gemensamt arbeta mot målen. För att skapa laganda framgår det att samtliga respondenter är eniga kring entusiasmens påverkan på teamets prestation. Flera av respondenterna uppger att entusiasmen sätter spinn på en positiv spiral och att glädjen i projekt inte går att underskatta. En av respondenterna beskriver hur förmågan att vara entusiasmerande bidrar till en drivande kraft som ger energi till teammedlemmarnas idéer vilket bidrar till en sammansvetsande länk i teamet. Flera av respondenter berättar även hur de fokuserar på att lyfta teamet framför sin egen prestation och att det är viktigt att alla i teamet upplever att projektet genomförs ihop och inte enbart av projektledaren.

En av respondenterna beskriver exempelvis hur viktigt det är för hen att få ihop känslan inkludering och att teamet är tillsammans både i att leverera gruppkänsla och resultat . Det framgår att lagandan skapas av bland annat inkluderande ansvar och coachning då flera av respondenterna lyfter hur de motiveras av att se teammedlemmarna växa och utvecklas i sina uppgifter och att sådant behöver berömmas.

”Ledarskap för mig är att våga inkludera. Jag ska vara en tydlig person men jag ska också inkludera alla […] så för mig är ledarskap att stötta personer i att göra ett bra jobb. Se till så att de vågar ta för sig nya uppgifter eller göra uppgifter som man annars inte gör för att göra det på ett nytt eller annorlunda sätt, för att visa att man har förtroende för individen”.

Vidare uppmärksammar respondenterna att uppskattning är minst lika viktigt för att motivera att projektet går åt rätt håll och att teamet jobbar på rätt sätt. Det framgår ur materialet hur lätt det är att fastna i att feedback enbart ges när något gått snett trots att det är minst lika viktigt att visa uppskattning för lyckade moment. Som en av respondenterna uttrycker ”catch me when im doing something right” eller som en annan respondent beskriver ”succes-storys”. Sådan feedback bidrar till genomslag för stolthet vilket i vidare led motiverar att vilja ta ansvar och leverera enligt respondenterna.

Däremot lyfter flera av respondenterna att lagandan är skör för situationer där nyckelpersoner med betydelsefull roll eller unik kompetens försvinner av olika anledningar. Respondenterna beskriver hur det i många branscher upplevs att

tilldelade teammedlemmar ska bidra i ett projekt och samtidigt bibehålla sina ordinarie arbetsuppgifter. ”Alltså som något man gör samtidigt som man jobbar i projektet in princip”. Flera av respondenterna belyser hur tillgång av resurser och fördelning av projekttid är av stort betydelse för gruppens sammansvetsning och produktivitet. Samtidigt berättar majoriteten av respondenterna att de själva leder flera parallella projekt. Ur materialet råder det dock delade meningar kring huruvida det påverkar teamets relationer då en del menar att det inte påverkar projektet negativt medan en del syftar till att närvaro och delaktighet är projektledarens största roll för att uppnå god gruppdynamik och effektiva resultat.

”Det är ett gemensamt ansvar att skapa effektivitet i teamet och kliver man in på frilansande basis så har man också bestämt sig för att vara delaktig oberoende på vad man sagt ja till, annars blir det inte långvarigt [...] Det är bättre att köra 100%, det är svårt att göra det halvhjärtat”.

En respondent lyfter just hur projektledare idag, speciellt på konsultbasis har en förmåga att dra i gång flera projekt samtidigt och försöka jonglera med flera bollar tills man börjar tappa dom ”det är då man börjar dra ut på tiden och energin”.

Medan andra respondenter resonerar över att frilans som bransch utgörs av att ständigt söka och vara tillgänglig för nya uppdrag vilket gör att multitaskande är en del av yrkesvalet.

”Som frilansare står du ju mer på ett isflak och det gäller att hitta nästa isflak att hoppa vidare till, och har du inte det då blir du ganska blöt och har inte lika mycket att göra […] så utmaningen är ju att avgöra hur mycket man vågar saxa saker då det splittrar både hjärnan och den tid och kapacitet som man har”.