Diskussion

5.1. Behoven bakom samverkansstrategin

När det kommer till vilka underentreprenörer som väljs till en större bredd i samverkan är behoven ofta relaterade till vilken ekonomisk tyngd disciplinerna har. I projekt A uttrycker projektledaren att en stor del av projektets budget ligger inom arbetena och även i projekt B, där tidiga dialoger har hållits med en stomentreprenör av anledningen att en större andel av projektets budget ligger i den posten och stor vikt lades vid dessa frågor. Även i projekt C, där grundläggningsförhållandena är osäkra så berättar arbetschefen att de vill ha med sig en markentreprenör för bygghandlingsskedet, detta går i linje med Erikssons (2010) studie där osäkerheter talar för samverkan. Att ta in fler entreprenörers kompetens verkar vara en stark drivkraft för samverkan i sig, i alla fall är det något som lyfts av projektledaren i projekt B, men värderingen av vilken kompetens som finns inom projektorganisationen varierar dock. I projekt A berättar projekteringsledaren från huvudentreprenören att de kom fram till att de behöver mer sakkunskaper inom installationer medan de i projekt B tycker att de själva har kompetensen inom gruppen. Här har behovet av mer kompetens gjort att projekt A tagit in fler entreprenörer i samverkan och i de övriga två projekten kommer fler entreprenörer in från bygghandlingsskedet. Bygghandlingsskedet innebär som tidigare nämnt att detaljerade lösningar tas fram med exempelvis konstruktion och installation (Hansson m.fl. 2015) och projekteringsledaren i projekt C lyfter också att det finns en del metodval att göra där de tillsammans kan optimera ytterligare en nivå i detaljeringsgrad. Om det inte finns något behov av att ytterligare förändra produkten och kraven dessutom är tydligt definierade påpekar arbetschefen i projekt C att det inte finns något syfte med att involvera underentreprenörer i tidigt skede. Eriksson och Hane (2014) påpekar att upphandlingsstrategins komponenter bör väljas med ett helhetsperspektiv och att den kan påverka utfallet av projektet när det kommer till tid och ekonomi. Tolkningen här är att valet av vilka underentreprenörer som ska involveras i samverkan därför ska göras som en sammantagen utvärdering av hur stora leveranser underentreprenörerna har, vilken typ av kompetens som finns inom projektorganisationen och hur mycket produkten ska förändras och specificeras.

I projekt A finns en önskan om att hålla budgeten mot den önskade kvaliteten samtidigt som det finns en stor tidspress, även projekt B och C karaktäriseras av utmaningen kring att hålla budget och kvalitet, men där finns inte tidspress i samma utsträckning. Den stora skillnaden är alltså tiden och Eriksson (2010) påpekar också att tidspress är en avgörande faktor för att använda samverkan. Även om alla tre projekt är uttalade samverkansprojekt så tolkas tidsfaktorn i den här kontexten som att mer vikt bör ligga på hur samverkansstrategin utformas när det finns tidspress, i detta fall har de i projekt A valt en samverkanstrategi med en större bredd. Det här stöds ytterligare av arbetschefen i projekt C och projektledaren i projekt B som påtalar att begränsad tid brukar tala för samverkan, då det går att köpa in entreprenörer utan att ha färdiga handlingar. Det här bygger dock på att beställaren överväger hur upphandlingsstrategin ska användas inom samverkansstrategin, då det är totalentreprenader som har lyfts som den entreprenadform som kan användas för att snabbare starta igång och bygga samtidigt som projekteringen sker (Eriksson & Hane, 2014).

Den strategiska bakgrunden i att vara en mindre samverkansgrupp i skedet fram till bygghandlingsskedet är enligt projekteringsledaren och arbetschefen i projekt C flexibiliteten, de

berättar att val av exempelvis fasadutformning är något som de nu tillsammans med beställaren kan bestämma utan att behöva ta hänsyn till fler. Fler aspekter av många deltagare har även påtalats av installationssamordnaren i projekt A, där han påtalar att nackdelen med en bred samverkan är samma som den positiva: de har fler ögon på projekten. Det positiva är att det blir en automatisk kvalitetskontroll, men nackdelen blir att fler aktörer som vill påverka resultatet och fler behov som behöver tillgodoses. Om beställaren, och huvudentreprenören i det här fallet, vill ha mer kontroll själva så bör också samverkansstrategin utformas så att gruppen blir mindre bred. Dessutom gör upphandling av underentreprenörer i totalentreprenader att beställaren har mindre inflytande då totalentreprenören själv styr över projekteringen på sin del (Stintzing, 2005), vilket innebär att hänsyn bör tas till detta för att uppnå flexibilitet, kanske till och med välja bort entreprenadformen till fördel för utförandeentreprenad. Underentreprenörerna här ser dock positivt på att involveras i samverkan, ombudet från elentreprenören i projekt A lyfter styrkan i att de vet att de kommer ha arbetstimmar framöver, de har mer inflytande och mer fokus kan läggas på produkten och mindre på konflikter. Dessutom lyfter respondenten från ventilationsentreprenören i projekt A att de hellre har möjligheten att få vara med i projektet än har möjligheten att tjäna mycket pengar som då de har fast pris.

Projektledarna från beställarna i alla tre projekt berättar att ett behov bakom samverkan är att det minskar risken för överklagan i de kommunala beslutsvägarna och dessutom kringgår LOU på så vis att de kan välja underentreprenörer tillsammans med huvudentreprenören. För att det här ska vara tillämpligt så måste samverkansstrategin innefatta att huvudentreprenören är upphandlade som en totalentreprenad, där huvudentreprenören enligt Eriksson och Hane (2014) har avtalen gentemot underentreprenörerna. I projekten är beställarna med i projekteringsprocessen i högre grad än i en traditionell totalentreprenad där beställarens inflytande enligt Stintzing (2005) är relativt lågt. Anledning till att använda sig av löpande räkning med fast arvode har lyfts av arbetschefen i projekt A, vilket är att underentreprenörerna ska hålla sin budget då de får incitament att bygga billigare och därmed få procentuellt större vinst. I projekt C så beskriver dock arbetschefen att de kommer att välja fast arvode med underentreprenörerna då de tror att det är bäst för projektet, dessutom lyfter han att många entreprenörer kan ha svårare att jobba med löpande räkning. Att entreprenörer skulle ha svårare för löpande räkning är ingenting som återspeglas i litteraturen, däremot påtalar Eriksson och Hane (2014) att det krävs kostnadsstyrning från beställarhåll för att det inte ska bli onödigt kostsamt och arbetschefen i projekt B beskriver utmaningen i att de som entreprenörer kan bli ifrågasatta av beställaren om de bygger kostnadseffektivt. Ytterligare aspekter som lyfts är viljan att dra ner kostnader genom konkurrensutsättning, projekteringsledaren i projekt A nämner detta för upphandling av markentreprenör och projektledaren i projekt B lyfter detta för upphandling av underentreprenörer. Baserat på detta så bör det i de fall där ersättningsformen väljs bort vara beställarens erfarenheter och behov som ligger till grund det, snarare än möjligheterna hos entreprenörerna som ska handlas upp.

5.2. Samverkansstrategins påverkan av samverkan

Som Eriksson (2015) exempelvis påpekar kan en större grupp bli svårare att hantera, där upprättande av struktur och en mötesordning är viktigt för att hitta teamstorlekar som fungerar, han lyfter dessutom att det finns studier på att större bredd minskar kommunikation och intensitet i samverkan. Det här stärks till en viss del av respondenten från rörentreprenören i projekt A som

lyfter att den stora gruppen i projekt A innebär att det går trögare och att mötesbokningen har blivit rörig, olika personer kallar till möten på samma tider och alla vet inte när det är meningen att de ska närvara. Vad respondenten lyfter är inte i enighet med tidigare teori om att mer kompetens skulle innebära en snabbare byggprocess (Eriksson m.fl., 2016; Arditi m.fl., 2002; Song m.fl., 2009), men som nämnts i tidigare frågeställning så sparas tid genom användandet av totalentreprenad som entreprenadform. I övrigt tolkas snarare samverkan i projekt A som stark inom varaktighet och intensitet för aktörerna, de olika entreprenörerna har arbetat ihop i tidigare projekt och både startworkshop och uppföljningsworkshop med projektörer har hållits med syfte att konstruera och förmedla ner gemensamma mål. Som Eriksson (2015) nämner i sitt ramverk bör bredden och intensiteten, och även bredden och varaktigheten, beskrivas tillsammans för att förstå samverkan, vilket också den här studien pekar mot. I projekt B där både bredden och djupet är mindre finns det färre personer som behöver samverka med varandra, projektledaren beskriver att de enbart genom att umgås har fått en känsla för hur olika personer tycker och projekteringsledaren uttrycker att det inte krävs så mycket mer resursmässigt när de är en liten grupp. Det här innebär att de, med en mindre bredd, uppnått samverkan utan att ha lagt stor vikt vid intensiteten. En mindre bredd innebär här att intensiteten inte blir lika betydelsefull för att uppnå samverkan, men när samverkansstrategin innefattar en större bredd bör också upphandlingsstrategin anpassas genom exempelvis en samverkansledare, samverkansworkshop och större vikt vid de gemensamma målen. När det kommer till bredden och varaktigheten så har huvudentreprenörens prekvalificering av redan kända underentreprenörer i projekt A lett till en snabbare samverkan av gruppen, vilket var något som upplevdes redan som observatör på workshopen. Att samverkan stärks av att samarbeta med en och samma entreprenör är också något Eriksson (2015) lyfter, i relation till bredden så kan därför entreprenörer från tidigare samarbeten med fördel involveras för att ytterligare skapa möjlighet till en starkare samverkan. Installationssamordnaren i projekt A lyfter att en grundförutsättning för att samverkan ska fungera är att aktörerna får betalt för det utförda arbetet och arbetschefen i projekt C beskriver att han inte tror att det hade fungerat om de hade blivit upphandlade på fast pris, han menar att förändringar och arbetet i stort hade varit en uppförsbacke. Eriksson och Hane (2014) skriver att löpande räkning innebär att parterna blir mer flexibla att göra ändringar men att nackdelen är att många anser att entreprenörerna då inte har anledning att anstränga sig mer än vad de måste. Ombudet från ventilationsentreprenören i projekt A beskriver däremot att ersättningsupplägget innebär att de inte behöver dölja sina prissättningar för varandra och att alla tjänar på lösningarna som tas fram. Gemensamt kalkylarbete för att arbeta fram ett riktpris som alla är nöjda med stärker samverkan mellan entreprenörer och beställare då det rör kommunala pengar, en nära samverkan där arbetschefen i projekt B lyfter att kalkylerna måste vara trovärdiga för att öka möjligheten för en beställning av nästa skede, det vill säga på produktionen. I Erikssons (2015) studie hämmade hårda förhandlingar om riktpriset intensiteten i samverkan, men i denna studie med kommunala projekt handlar det om en balansgång där entreprenören å ena sidan vill hitta ett pris som klubbas igenom i kommunen och beställaren å andra sidan inte vill lägga ett allt för lågt pris om de då måste be om mer pengar från kommunen senare.

Trots att beställaren traditionellt sett har relativt lågt inflytande i totalentreprenader och brukarnas involvering blir mindre (Stintzing, 2005) så visar de här projekten på ett stort involverande av beställaren. Projektledaren i projekt C beskrev exempelvis deras större inflytande i samverkansprojekt som positivt och gör att de blir mindre begränsade av LOU. Alla tre projekt

vittnar dessutom om ett gediget arbete, eller ambition, att involvera slutanvändare. Det som stärker samverkan är bland annat rektorernas närvaro vid startworkshopen i projekt A, då det ger en tydligare målbild och förståelsen för de som slutligen ska bruka fastigheten. Det här innebär att totalentreprenader med samverkan kan runda nackdelarna kopplade till mindre beställar- och brukarinflytande som finns i de traditionella totalentreprenaderna. Trots att entreprenadformen totalentreprenad väljs kan samverkan uppnås om samverkansstrategin tillåter det. Arbetschefen i projekt C beskriver bland annat att de tillsammans med beställaren kan diskutera fram vilka installatörer de ska tillfråga vid upphandling då båda har erfarenheter av olika aktörer och projektledaren i projekt B beskriver samverkan som ett sätt att få vara med och styra trots att det är en totalentreprenad.

Med en längre varaktighet på samverkan under projekten finns också möjlighet att ha fler samverkansaktiviteter, i projekt A har många olika slags samverkansaktiviter redan använts, framför allt mellan beställaren och huvudentreprenören och i projekt B har en tidig workshop hållits vid starten av projektet. Dessutom beskrivs en längre varaktighet i projektet för den egna delen som positivt, projekteringsledaren i projekt C berättar till exempel att det är roligare ju tidigare de får vara med och arbetschefen berättar att fördelarna är att de hinner förstå sig på projektet och vara ”etta på bollen”. Det här är ytterligare ett exempel av det Eriksson (2015) beskriver, att samverkan kan stärkas av ett samarbete över fler skeden och att tidig involvering av huvudentreprenören och underentreprenörerna anses fördelaktigt för samverkan.

När det kommer till hur djupet påverkar samverkan så pekar mycket mot att beställaren har en väldigt viktig roll, arbetschefen i projekt B berättar att det är väldigt viktigt med en kompetent beställare som vet vad de vill ha. Om beställaren inte är delaktig och sätter ner foten så kan det leda till många programändringar vilket innebär att både kostnader och tidplan blir lidande; Ryd (2017) påpekar också att samverkan ställer krav på att beställaren är närvarande, engagerad och har kunskap om frågorna för att det ska fungera bra. I projekt B är beställaren väldigt engagerad och bidragande till projektet och det här gynnar samverkan då beställaren driver viktiga frågor i projektet och även i projekt C har beställarnärvaron lyfts som en grundpelare, där projektledaren påtalar att besluten från dem måste komma fortare i samverkan än i traditionella projekt. Arbetschefen i projekt C beskriver att projektledaren från beställaren har gjort ett bra jobb i förberedelserna innan de blivit uppköpta och att han varit närvarande under projekteringen och kunnat ta beslut eller besked som har med verksamheten att göra när det har behövts. Det här går i linje med Erikssons (2015) studie om att engagemang från högre hierarkier är viktiga, där beställarens roll är tongivande för projektet för att få svar på de frågor som krävs för projektets fortskridande och för att undvika ökning av kostnader och tid.

5.3. Samverkansstrategins påverkan på co-creation

I en större bredd i projekteringen lyfter respondenten från elentreprenören i projekt A att de får med sig erfarenhet från entreprenörer i form av kostnader och vilka lösningar som fungerar bra i olika slags projekt och de här tidigare erfarenheterna ger möjlighet till co-creation och kunskapsutbyte mellan projekt. Det här står i motsats till teorin, kunskapsutbyte är en lärandeprocess som inte ökar genom co-creation enligt Eriksson m.fl. (2016), men när entreprenörerna deltar i en större samverkansbredd så bidrar de med sina tidigare utforskande av kunskap in i det nya projektet. Projekteringsledaren i projekt A beskriver att de hittat effektiviserande systemval och att underentreprenörerna vet vad som fungerar, både när det gäller

montage och eftermarknad, det vill säga vad som håller i längden. Dessutom påtalar han att elentreprenörens kompetens om vad som är tillräckligt för en anläggning sparade ner 30–40 % av eluttagen, vilket inte hade skett utan deras kunskap. Stegvis utveckling skedde i projekt B i form av studier av referensprojekt, både tidigare projekt i kommunen och projekt som fallföretaget hade uppfört, det medförde att aktörerna tillsammans kunde utveckla tidigare lösningar och applicera på det aktuella projektet. Tillämpningar av co-creation är något som Eriksson m.fl. (2016) påtalar främst sker i produktionsfasen, med gemensam design och framtagande av nya lösningar.

Hur en större bredd påverkar co-creation är även starkt relaterat till dess varaktighet: De gånger de blir involverade från systemhandlingsskedet kan större kostnadsbesparingar göras, i projekt A kunde anpassningar genom co-creation göras då deltagarna tillsammans hittade en lösning när ett nytt programkrav dök upp. Dessutom ledde co-creation i projekt C till stegvis utveckling där aktörernas tidigare erfarenheter har inneburit att kostnadsdrivande delar tagits bort, exempelvis sedumtak. Tar man in underentreprenörerna senare så berättar samverkansledaren i projekt A att lösningarna kan innebära omtag, vilket inte ger dem incitament att försöka hitta ny kunskap. Ytterligare så beskriver arbetschefen i projekt C att den kreativa processen minskar när bygghandlingsskedet startar och Hansson m.fl. (2015) beskriver att här ska detaljerade och definitiva lösningar tas fram. Jämför man det med exempelvis systemhandling, där installations- och konstruktionssystem utformas utifrån krav (Nordstrand, 2008) eller ännu tidigare, i programarbetet där identifiering av brukarnas behov och verksamhet sker, så är bygghandlingsskedet mer låst. Även ombudet från ventilationsentreprenören i projekt A nämner att det blir mer komplicerat då fler aktörer påverkas av ändringar. För att förstärka co-creation bör därför aktörerna involveras tidigt, något som stärks av studien gjord av Koolwijk m.fl. (2015), där varaktighet och prestation anses starkt kopplade och största effekten blir när involvering sker någonstans mellan programhandlingsskede och bygghandlingsskede.

Från studien, vid intervjuer med respondenter från projekt A framkommer dock att involvering av underentreprenörer innan systemhandlingsskedet kan bli svårt. Svårigheten beror både på att kraven på byggnaden till stor del tas fram i programhandlingen (Hansson m.fl., 2015) eller innan, respondenten från elentreprenören i projekt A uttrycker att det kan blir väldigt tungrott och dessutom bli svårt som underentreprenör att veta vilka diskussionspunkter som de ska involveras i, och det kan leda till långdragna processer. Projekteringsledaren i projekt C beskriver att det kan vara svår att tänka fritt utifrån ett blankt papper och att alla inte vill jobba på det sättet. Ytterligare beskriver projekteringsledaren i projekt B att krav i form av rumsfunktionsprogram är sådant som är en förutsättning för att kunna involvera underentreprenörer, och många påtalar att det är betydligt enklare att göra förbättringar om ett utgångsläge redan finns. Det är också så att de centrala frågorna kretsar kring behovsutredningar och kravspecifikationer i tidigare skeden, där beställaren, inte entreprenörerna, är central enligt Hansson m.fl. (2015). Sammantaget så bör krav i en större grad vara definierade innan underentreprenörer bjuds in både för att underentreprenörerna ska ha någonting att utgå ifrån och för att ansvarsfördelningen ska bli tydligare kring vad entreprenörerna förväntas utföra.

En förutsättning för att kunna öka effekterna av bredden är dock att det finns deltagare från de olika aktörerna som har en teknisk kunnighet, framför allt i de tidiga skedena, vilket har lyfts från exempelvis respondenten från ventilationsentreprenören i projekt A. Många effekter i projekt A;

omarbetningar av installationslösningar som berör fler discipliner, hade troligtvis inte varit möjligt att arbeta igenom på ett optimalt sätt om denna kunskap inte funnits. Att påverkansmöjligheten dessutom minskar och kostnaderna ökar allt eftersom projektet fortskrider (Paulson, 1976) stärker ytterligare vikten av att tidigt involvera personer som har teknisk kunnighet. Dessutom är snabba beslut något som lyfts både som en förutsättning för att arbetat ska fungera bra och som en effekt av samverkan, varför personer som har möjlighet att ta beslut bör involveras. Projektledaren i projekt A beskriver bland annat att hon behöver ge entreprenörerna information för att få de lösningar som de vill ha och ombudet för elentreprenören påtalar att de behöver ha en motpart som törs ta beslut. Från studien är tolkningen att högt uppsatta roller framför allt på beställarsidan är avgörande för att entreprenörerna ska vilja hitta nya lösningar i form av anpassningar och stegvis utveckling. Om funktionerna inte finns kan inte beslut tas som för projektet framåt, projekteringsledaren i projekt B beskriver exempelvis att beställaren har specialister som de går igenom specifika frågor med för att de ska kunna uttala sig om lösningar som fallföretaget föreslagit är bättre än de föreskrivna.

5.4. Avgränsningar och fortsatt forskning

Utgångsläget i studien var att fokusera på bredd och varaktighet framför allt med entreprenörer, under studien har dock många exempel om hur slutanvändare och verksamhet involveras och bör involveras lyfts. Vidare studier av samverkan skulle kunna fokusera på hur slutanvändare kan involveras i samverkansstrategin med kommunala beslutsfattare. Studierna har omfattat samverkansprojekt med beställare i offentlig verksamhet, därför bör vidare studier ytterligare studera upplägg med involvering av underentreprenörer i projekt med privata beställare för att undersöka om förutsättningarna ser annorlunda ut. Att undersöka fler discipliner av underentreprenörer skulle också bredda perspektivet om hur underentreprenörer bör involveras för bästa effekt, också för att undersöka hur de olika disciplinerna av entreprenörer påverkar förutsättningarna för när och hur de ska involveras. För att förstå hur entreprenörer bäst