Samverkan i Projekt B

4.2.1. Samverkansbredd i projekt B

Bredden på samverkan i projekt B innefattar under studiens gång beställaren, alltså fastighetsbolaget i kommunen och huvudentreprenören och arbetschefen berättar även att de projekterande konsulterna är en del av samverkan i projektet. Beställaren har enligt projektledaren tagit in fallföretaget som entreprenör för att få in kompetensen hos entreprenören och kan därmed anpassa det efter hur de vill driva projektet, för att inte behöva göra omtag sen. Projektledaren berättar att vissa delar av huvudentreprenörens arbetssätt redan nu har kunnat införlivas. Han gav ett exempel:

”Vi har en prefabstomme, då är frågan ’Ska vi ha prefabväggar hela vägen ner till plattan, eller ska vi platsgjuta de som är motfyllda?'. För mig spelar inte det ingen roll, för det färdiga huset spelar det nog ingen roll. Men, det är en produktionstekniskt stor skillnad i både kostnad och tid på det som inte är självklart vilket som är det bästa. Där ville [fallföretaget] ha platsgjutna väggar. […] Hade vi själva inte haft entreprenören där, då hade vi gissat, ’Vad tror vi att entreprenören vill göra här?’.” (Projektledare, projekt B)

Huvudentreprenören har tidigare haft en dialog med en stomentreprenör de samarbetar med i ett annat projekt, enligt arbetschefen har det varit för att hitta kostnadseffektiva lösningar och bolla idéer då det funnits många stomfrågor och kostnader kopplade till stommen. Däremot har de inga kontraktuella förbindelser och entreprenaden kommer konkurrensutsättas, men de kommer att få frågan. Arbetschefen beskriver att valet av samverkansstrategi beror både på erfarenheter hos beställare och huvudentreprenör, hur de vill göra och när de tycker att underentreprenörer ska involveras, men också vad det är för handlingar som finns att utgå ifrån. Hans erfarenhet är att det handlar om tycke och smak, då det inte finns något rakt svar på hur upplägget ska vara. Gruppen kommer att breddas inför nästa skede, bygghandlingsskedet. En förutsättning för att ta in underentreprenörer som egna totalentreprenader är enligt projekteringsledaren att det finns underlag i form av ett rumsfunktionsprogram, vilket är något de som huvudentreprenör har jobbat fram tillsammans med beställaren. Hon nämner att hon har svårt att tro att det skulle fungera med underentreprenörer där de är nu, då de inte definierat produkten tillräckligt, men att hon ser fördelar med det till nästa skede. Projektledaren poängterar att kort tid är någonting som brukar ta tala för samverkan då det går att köpa entreprenörer utan att ha färdiga handlingar. Han berättar att start och färdigställande för projektet är begränsat till sommarhalvåret, därför har en överklagad detaljplan resulterat i mer tid till projektering:

”Så vi har tid på oss att rita upp allting helt klart och definiera ett tydligt köp, så då har vi resonerat så att vi får bäst konkurrensutsättning på att vi har färre paket som vi tror på är helt rätt ritat” (Projektledare, projekt B)

Den mindre gruppen innebär det i det här läget att det är få personer som behöver samverka med varandra i projektet. Då möjlighet fanns att lyssna både på ett projekteringsmöte till viss del och på ett projekt/samverkansmötet så upplevdes att beställaren och fallföretaget samverkade och drev projektet tillsammans. Projektledaren konstaterar att de har fått en känsla för hur olika personer tänker och är bara genom att umgås, det krävs inte heller mycket resurser för att upprätthålla samverkan i projektet enligt projekteringsledaren: ”Jag tycker att vi är en väldigt liten grupp som drar det här. Det är ett ganska stort projekt ändå, så jag tycker inte att det krävs så himla mycket mer.”

4.2.2. Samverkansintensitet i projekt B

Projektledaren från beställaren berättar att hans filosofi är att de ska lyfta bort så mycket risk de kan från entreprenören, då de tar betalt för att täcka upp risken med säkerhetsmarginal för att inte gå i förlust:

”Om byggherren alltid köper med massa skyddsnät för att slippa ta risk kommer man över tid alltid att ha betalat för mycket. Om man tar alla risker själv som byggare så kommer man i vissa projekt straffas för det; Men, om man har många projekt så är min övertygelse att man tjänar på att ta risken själv. Om du inte tjänar på att ta risken själv så har ju entreprenören prissatt fel.” (Projektledare, projekt B)

Framför allt handlar det enligt honom om att inte lägga in delar man inte vet om det blir av, eller icke kalkylerbara kostnader i den fasta delen. Risken för konflikt kan enligt arbetschefen vara när ett riktpris ska sättas och beställaren vill sänka det för att även arvodet ska bli lägre, samtidigt som entreprenören vill ha ett högre arvode. Det verkar dock finnas en konsensus kring att riktpriset ska bli rätt, då det kan bli en förtroendefråga om entreprenören höjt riktpriset till något som lätt går att sänka drastiskt, dessutom kan det bli svårigheter för kommunen att äska om mer pengar om budgeten är satt för lågt. Projekteringsledaren berättar att hon tycker att upplägget med ersättningsform är rättvist, de får betalt för det arbete de lägger ner genom ett konsultavtal i det här skedet. Hon nämner att beställaren har möjlighet att byta ut dem till nästa skede om det skulle vara så att de inte kommer bra överens eller inte fungerar tillsammans, eftersom det nuvarande avtalet bara innefattar projekteringen. Arbetschefen lyfter däremot att det är en utmaning med löpande räkning då det blir en förtroendefråga mot kunden: ”Så man kan alltid bli ifrågasatt om man bygger kostnadseffektivt helt enkelt. Det är en riskfaktor i alla ’löpande räkning’-jobb”.

Vid upphandlingen av entreprenör för projektet har beställaren lagt ner mycket krut för att kunna handla upp och utvärdera dem där projektledaren berättar att det är en balansgång. De har utvärderat timpriser på olika tjänster/tjänstemän, procentuellt arvode av entreprenadkostnader på den fasta delen och redan innan har de testat hur olika arvoden skulle slå mot de övriga delarna för att hitta en bra balans. Projektledaren menar att de genom att ta in en totalentreprenör tidigt slipper ligga under LOU och riskerar inte överklaganden; Hade de tagit in entreprenören senare och projekterat själva till en början hade de riskerat överklaganden för varje separat konsult och resterande konsulter hade blivit lidande. I det här fallet slipper de osäkerheten, även om han

beskriver att LOU sätter begränsningar i hur de får agera i en upphandling. Angående valet att inte ha incitament i projektet berättar projektledaren:

”Om jag skulle fråga de flesta människor på personnivå ’Skulle du göra ett bättre jobb bara för att ditt företag får en bättre bonus?’, så tror jag inte så många gör det. De flesta människor gör sitt bästa varje dag oavsett om företaget får en bonus eller inte. Så jag tror inte att incitament ger så stor effekt. Motargumentet, de som förespråkar incitament argumenterar att om man har ett högt incitament, tillräckligt högt för att det ska bli intressant för entreprenören, så skulle du då kunna få entreprenören att prioritera ditt projekt framför andra, i brist på resurser.” (Projektledare, projekt B)

Angående underentreprenörer berättar projekteringsledaren att de kommer att köpa upp stomme och installationer på totalentreprenad. De underentreprenörer som kommer in framöver kommer däremot inte ingå i samverkan ur det ekonomiska upplägget enligt arbetschefen, vilket innebär att de inte kommer ha möjlighet att påverka produkten lika mycket enligt honom. Vidare så beskriver arbetschefen att de underentreprenörer som blir tillfrågade att räkna på entreprenaderna är sådana som antingen huvudentreprenören eller beställaren har arbetat med tidigare och anbudsutvärderingen delges med fastighetsbolaget så att de har möjlighet att tycka till. Arbetschefen berättar att de inte bara utvärderar priset utan även organisation och tidigare utförda projekt, för dem är det viktigt att hitta rätt underentreprenör med rätt ”mindset”, både utifrån tidigare erfarenhet och hur underentreprenörerna själva kan redovisa och beskriva för. ”Lägst pris vinner” är inte ett alternativ, då de vill handla upp en underentreprenör som vet vad de gör. När arbetschefen reflekterar kring samverkan med projekterande underentreprenörer, menar han att de gärna vill ha samverkan för att få fram en bra produkt, det vill säga att gott samarbetsklimat och en öppen dialog om vad som kostar pengar och inte. Däremot uttrycker han att det inte blir motsatt effekt bara för att de inte involveras i de delar av samverkansformen som vanligtvis används i samverkansprojekt, om de ska projektera sina delar i projektet så måste de göra det gemensamt ändå. Risken för systemhandlingen ligger i nuläget hos huvudentreprenören, arbetschefen beskriver att om underentreprenörerna varit med så hade de tagit ansvar över sin egen systemhandling, med risk att de hade haft det svårare att justera sitt pris om någonting i handlingen är felaktigt. Projektledaren berättar att mängden entreprenörer från deras perspektiv handlar om hur mycket risk de vill ta, ju fler entreprenörer med löpande räkning du lägger in i samverkan, desto större risk.

En positiv effekt med samverkansstrategin är enligt projektledaren att de får snabbare prognoser och kalkyler. I andra fall behöver de skicka det till en kalkylator men när de har entreprenörer med sig kan de räkna på mer precisa kostnader och har dem insatta så de vet vad frågeställningen handlar om, det leder till snabbare besked och en smidigare process. Projektledaren lyfter att det rent entreprenadjuridiskt är entreprenören som bestämmer exempelvis vem som ska upphandlas och vilka lösningar som ska projekteras, bara de avtalade funktionskraven blir uppfyllda. Det enda sättet för dem som beställare att ändra produkten är att göra en beställning. Däremot så beskriver han att i samverkan har de som beställare en möjlighet att få vara med och påverka till viss del:

”I en utförandeentreprenad så behåller du själv makten att bestämma vad det ska bli, det är det som är fördelen med en utförandeentreprenad; Du sitter i förarsätet och kör projektet. I en totalentreprenad har du lämnat över allting till entreprenören, då sitter du bara i baksätet och åker med till viss del. Så att, det här med samverkan är ett sätt att komma tillbaka till framsätet i alla fall, bara för att då får du vara med.” (Projektledare, projekt B)

Gruppen i projekt B har inte använt sig av många av de aktiviteter och funktioner som samverkansformen brukar kunna innehålla i det här skedet, men som nämnt innan under samverkansbredd är att samverkan ändå uppnås i den här mindre gruppen. Den mindre bredden innebär här att intensiteten inte har lika stor betydelse som för en större bredd. Projektledaren berättar att de har träffat en samverkansledare men att de tycker att dialogen är så pass bra och öppen mellan parterna i det här skedet, men att det kan vara annorlunda om de är många. De aktiviteter och funktioner som har använts har varit en gemensam projektportal, gemensam riskhantering och projekteringsledaren från huvudentreprenören berättar att de gemensamt med beställare och projektörer tittat på referensprojekt för att kunna problemlösa tillsammans. Aktiviteten i sig är ingen klassisk samverkansaktivitet, men ur perspektivet av co-creation är den här aktiviteten en nyckel för att stegvis utveckla tidigare lösningar, då de har tittat på projekt både som huvudentreprenören och beställaren uppfört och vad som gjorts bra och inte gemensamt. Aktiviteten är ett exempel på hur aktörerna både kan lära sig mellan projekt men också hitta referenspunkter att utgå ifrån tillsammans.

4.2.3. Samverkansvaraktigheten i projekt B

En fördel projektledaren ser med att tidigt handla upp en entreprenör är att de tillsammans med dem sedan kan använda sig av fördelarna med att ligga utanför LOU; Det kan till exempel innebära att de har möjlighet att vid anbudsprocessen gå ut till anbudsgivarna så att de kan komplettera anbudet för att svara mot samma sak. Förutom det så blir effekterna, som tidigare nämnts under samverkansbredd, att de får med sig entreprenörens arbetssätt. Inga underentreprenörer finns med i nuläget men av de som bjuds in att räkna på underentreprenaderna har antingen fallföretaget eller beställaren arbetat med dem tidigare. När huvudentreprenören startade i projektet fanns inte något rumsfunktionsprogram, vilket är något de nu har tagit fram tillsammans med beställaren i programhandlingsskedet. Enligt projekteringsledaren måste det vara tydligt vilket innehåll som krävs när underentreprenörerna i form av totalentreprenader kommer in, exempelvis vad det krävs installationsmässigt sett. Hon uttrycker att en underentreprenör kommer in perfekt i nästa skede, alltså bygghandlingsskedet:

”Nu kan man ta in dem sen, de har ju å andra sidan, när man kommer till nästa skede, jättebra synpunkter om man får med sig underentreprenörer som har byggt många skolor. Och som kan se andra grejer som vi inte har sett eller inte fått till oss. Det kan ju vara armaturval eller vad som helst.” (Projekteringsledare, projekt B)

4.2.4. Samverkansdjup i projekt B

Projektledaren menar att storleken på samverkansgruppen handlar om hur man vill driva projektet snarare än att det är en strategi för hur väl samverkan ska fungera, deras samverkansdeltagare är en projektchef och en projektledare. Från huvudentreprenörens sida berättar projekteringsledaren att det är väldigt mycket installationer i projektet vilket gör att det viktigt för henne att ha med en installationssamordnare, däremot berättar arbetschefen att de resurserna inte funnits i projektet. Trots det uttrycker både han och projekteringsledaren att det har gått bra, en förklaring till det är enligt arbetschefen att han sitter på mycket teknisk kunskap och därför har deltagit mer på detaljnivå än vad en arbetschef vanligtvis gör. I nästa skede lyfter projekteringsledaren att platschefen blir oerhört viktig för att få in tänket kring hur de ska producera och rita, något som konsulter har lätt att missa då de inte är med i produktionen. Platschefen är delaktig i en liten grad i det nuvarande skedet enligt projekteringsledaren men

framför allt är det hon som projekteringsledare och arbetschefen. Angående involvering av verksamheten i skolan beskriver projektledaren att de är väldigt lite involverade, till följd av att fastighetsbolaget har dåliga erfarenheter av det, strategin är enligt honom att det är kommunstyrelsens förvaltning som ska bestämma hur skolan ska utformas. Han vidareutvecklar att det inte ska vara rektor, vaktmästare och lärare som bestämmer då kommunens skolor ska vara på samma nivå och tänk, inte utformade efter en specifik rektor, vilket kan vara mindre omtyckt av verksamheten.

Den mindre gruppen både till bredd och djup har fördelen att de som arbetar i projektet jobbar intensivt och har koll på helheten, än när det är fler personer som jobbar deltid. Samtliga intervjuade i projektet påtalar att projektet drivs med väldigt lite folk i det här läget. Arbetschefen berättar att han tycker att en kompetent beställare som vet vad de vill ha är väldigt viktigt, oavsett om de jobbar i samverkan eller inte. Risken om beställaren inte är kompetent och delaktig och inte sätter ner foten är att det blir mycket programändringar vilket leder till att de tappar kontroll över tiden och ekonomin. I projektet verkar aktörerna från beställaren kunna bidra med det här och samverkan gynnas av det, i projektet uttrycker arbetschefen att beställaren är inne och grottar ordentligt och verkligen är bidragande till projektet. Projektledaren, som är en extern konsult, drar mycket i frågor med hyresgästen och arbetschefen uttrycker att det är projektledaren i projektet som är bidragande till att dialogen med hyresgästen går så pass bra: ”Han har dragit i det, sen så levererar han input till projektet, så vi har sluppit jobba med hyresgästen. Ibland så pratar han direkt med våra projektörer och löser en del frågor som han tycker behöver lösas”. Huvudentreprenören och beställaren har inte jobbat med varandra i tidigare projekt och även om startsträckan kan bli längre så har det fungerat bra enligt arbetschefen, detta på grund av personerna i samverkansgruppen:

”Det har varit ett väldigt öppet förhållningssätt från början, både från dem och från oss. Uppstartssträckan har varit väldigt kort, så det känns självklart. Vi har varit som gifta från dag ett nästan. Det är på grund av individerna som är med i projektet faktiskt, så det är lite roligt.” (Arbetschef, projekt B)

Projekteringsledaren från huvudentreprenören lyfter att en fördel med samverkan är att beslutsfattandet går fortare och dessutom ofta tar beslut vid sittande bord. Enligt henne har beställaren specialister som de går igenom specifika frågor med, de kan exempelvis uttala sig om huruvida lösningar som de föreslår är bättre än de föreskrivna, för att i så fall göra avvikelser från projekteringsanvisningarna. Tolkningen är att dessa roller är avgörande för att huvudentreprenören på ett effektivs sätt ska försöka hitta nya lösningar i form av anpassningar och radikal utveckling med co-creation. Finns inte de här funktionerna så blir det svårt att ta sig framåt med nya idéer, arbetschefen berättar att de utvecklar produkten tillsammans med beställaren, i det här fallet har haft en väldigt delaktig beställare och en delaktig hyresgäst. Projekteringsledaren berättar att exempelvis storkök och hemkunskap har utvecklats tillsammans med verksamheten:

”Vi har ritat ett kök och så har de fått granska det och tycka till, maskinellt, layout och sådana saker. Sen har vi tagit till oss deras åsikter och justerat efter det, så att det ska kännas så att de verkligen får ett kök som fungerar för deras verksamhet. […] Vi försöker ta in alla de brukarna som ska vara i den här miljön så småningom, så att de får tycka till.” (Projekteringsledare, projekt B)