Samverkansintensitet i projekt A

Intensiteten redovisas separat för grupperingarna huvudentreprenör och beställare-huvudentreprenör-underentreprenörer. Behovet bakom samverkansstrategin vid upphandlingen av huvudentreprenören är enligt projektledaren hos beställaren att skapa handlingsutrymme för att kunna starta projekteringen, då projektet var tidspressat. Huvudentreprenören är ersatta med löpande räkning med procentuellt arvode, då ett fast pris eller riktpris enligt projektledaren hade riskerat överprövning i kommunen med långa väntetider. På det här sättet ser hon dessutom det som att de köper en utförandeorganisation där kompentens och konsulter innefattas, de behöver inte köpas in i flera led och sparar därmed tid. Projektledaren berättar att de gjorde anbudsutvärderingen så att de inte skulle bli färgade av arvodet; fyra delar tog i beaktning, bland annat organisation och genomförande. Här värderades alla delar förutom ekonomi genom poängsättning, varefter arvodet inkluderades. Fallföretaget tillsammans med beställaren har haft en gemensam risk- och möjlighetslista fram till systemhandlingsskedet, fördelen beskrev projekteringsledaren från huvudentreprenören som att de inte sitter och håller på egen risk och inte heller bokför risker och möjligheter dubbelt. Dessutom har de haft en gemensam riskworkshop där de jobbat igenom risker och möjligheter, där även samverkansledaren varit med för att kunna bidra med andra perspektiv. Samsynen är också något som projektledaren lyfter, att prata om riskerna för att se vilka som verkligen är risker som kommer att stjälpa projektet och vilka risker de bara kommer behöva hantera under resans gång. Ett annat perspektiv från projektledaren i projekt A är: ”Man kanske kompletterar varandra då och [jag] ser vad jag behöver lägga ned mer krut på där de känner sig rätt oroliga.”.

I samverkan mellan beställaren och huvudentreprenören har även samverkansledaren deltagit på styrgruppsmötena i projektet, någonting som egentligen inte är en samverkansaktivitet enligt henne, men där fördelen kan vara att skapa en förståelse för samverkan på en högre nivå än nere i projektet och våga lyfta svårare frågor. De hade även vid intervjutillfället planerat in en aktivitet med syfte att skapa även en ekonomisk samsyn:

”Innan vi går in i fas två ska vi kunna lyfta fram exempel: ’Ändringar som kan drabba projektet, hur ska vi hantera dem?’ eller ’Vad är det vi har skrivit in i avtalet, vad har vi i den fasta delen?’. Då kommer någon kanske att föreslå ’När ni köper till det här, då borde vi få en utökad fast del’, den där typen av frågor. (Samverkansledare, projekt A)

Ersättningsformen är något aktörerna lyfter som viktigt för hur väl det går att samverka kring produkten. Här uttrycker arbetschefen hos huvudentreprenören att den främjar diskussionerna om hur de håller budget, snarare än vad som blir extra kostnader. Generellt, men inte specifikt för det här projektet, beskriver han att svårigheten med den typen av ersättning kan vara att beställaren inte tycker att det finns något incitament för entreprenören att hålla nere kostnaderna. Däremot lyfter han att en gemensam bonus hade möjliggjort styrning av beteenden och aktiviteter, där han gav exempel på samverkansbonus, tidsbonus eller kvalitetsbonus. Installationssamordnaren nämner även han att ersättningsmodellen innebär mer fokus på uppgiften och mindre fokus på saker de inte är överens om. I det här projektet beskriver samverkansledaren att arbetschefen och projekteringsledaren från huvudentreprenören har lång erfarenhet av samverkan och likaså projektledaren från beställarsidan. Därför har de jobbat med att skapa förståelse, definierat vad som är viktigt för dem och lagt till arbetssättet från början. Även om samverkansledaren uttrycker att en tidigare involvering av en samverkansledare hade kunnat fördjupa förståelsen kring affären och planeringen kring vad de vill få ut med samverkansprojektet. Beställarsidan har haft problem med personalomsättning vilket innebär att styrgruppsmötena inte har haft den önskade hävstången för att skapa förståelse uppåt som de hade förväntat, här beskriver samverkansledaren: ”Vi har försökt att lyfta oss, men det är svårt när det är samma människor som är operativa som också ska ha det strategiska perspektivet.”. Mellan beställaren och huvudentreprenören är det framför allt ersättningsformen som bidrar till en förbättrad samverkan. De har även försökt att jobba med samverkansformen med exempelvis styrgruppsmöten med samverkansledaren, vilket inte har påverkat samverkan då roller högre upp i organisationerna inte har kunnat närvara.

När det kommer till hur intensiteten mellan beställare, huvudentreprenör och underentreprenörer, så är även underentreprenörerna upphandlade som totalentreprenader av huvudentreprenören. Ersättningsformen är med löpande räkning, där skillnaden i jämförelse med huvudentreprenören är att de har ett fast arvode jämfört med huvudentreprenörens procentuella. Upphandlingsförfarandet skedde enligt arbetschefen hos huvudentreprenören i flera steg; Första steget innebar att huvudentreprenören tillsammans med kommunen valde ut vilka entreprenörer de ville prekvalificera för att sedan kontakta dem. I olika steg sållades sedan lämpliga företag ut beroende på organisation, ersättning och vilka utmaningar och risker de såg med projektet tills de tillsammans med kommunen hade valt ett företag per disciplin. Anbudsutvärderingen av underentreprenörerna var snarlik den beställaren hade haft, med värdering av samma kriterier som kommunen. Alla tre respondenter från de olika underentreprenörerna nämner minskandet av risk som fördelen med att arbeta i samverkan på det här sättet, de behöver inte ta höjd för

okända kostnader och de riskerar inte att gå med förlust. Respondenten från ventilationsentreprenören utrycker att det inte går att tjäna lika mycket som när de ersätts med fast pris, men att det är bättre att få vara med i projekten och få betalt för det som de lägger ned. Han berättar vidare att fördelen med att bli upphandlade i en totalentreprenad är att de kan kapa lite tid, framför allt i samverkan; de har möjlighet att starta tidigare med inköp och även påbörja vissa arbeten och på så sätt kort ner tidplanen.

Baserat på intervjuerna uppfattas projektorganisationen som väl medvetna om nyckelfaktorer som krävs för en god samverkan och de har eller ska använda sig av flertalet olika slags samverkansverktyg. En startworkshop hölls när systemhandlingsskedet hade startats med nyckelpersoner från de olika aktörerna; beställare, huvudentreprenör, underentreprenör och arkitekter, där även observationen i studien genomfördes. Efter den första workshopen genomfördes en uppföljningsworkshop med och för projektet planerades ytterligare en workshop vid produktionsstarten. Projekteringsledaren berättar att de inte haft en gemensam riskhantering med underentreprenörerna ännu, men att tanken inför nästa skede, alltså bygghandlingsskedet, är att inkludera risk- och möjlighetslistorna från deras strategiska partners, installatörerna. Övriga aktiviteter som används i projektet är ett gemensamt kalkylarbete, där kalkyler upprättas mellan de olika skedena i byggprocessen. Att ha inlett processen med kalkyl och gränsdragning om vad som ska ingå i investeringskostnaden hoppas projekteringsledaren ska innebära en enklare resa framöver, även om han berättar att det är svårt att veta innan det är helt färdigt. Själva kostnaderna blir inte annorlunda på grund av kalkylerna, men ombudet för ventilationsentreprenören berättar att det går fortare att få fram kostnadsförslag mot beställaren. Något som också projektledaren lyfter som positivt; det går att se vilken kostnadseffekt olika systemval har. Kalkylerna anses dock inte enbart positivt av alla respondenter, respondenten från rörentreprenören tycker istället att de skulle vänta tills de kommit till ett visst läge, när allting i stort sett är satt innan de tar fram kalkyler:

”Så det är nackdelen med det; man sitter med småkalkyler under resans gång. De blir inte bra, de är inte exakta, det blir bara en gissning. […] Sedan kanske man fattar beslut baserat på den felaktiga kalkylen, som väl ger fel systemval, som i slutändan blir mycket dyrare.” (Projekteringsledare rörentreprenör, projekt A)

Underentreprenörerna uttrycker att ersättningsupplägget är positivt för dem; För att få entreprenörerna att vilja samverka kring projektet lyfter många parter att grundförutsättningen är att få betalt för det arbete som utförs i någon form av löpande räkning:

”Om projektet blir dyrare så får de ersättning på den rörliga delen, men de får inte höja arvodet. Vilket innebär att de har ett incitament till att bygga så billigt som möjligt då de får en procentuellt större vinst. Det hoppas vi ska föda och genera att de faktiskt håller sin budget.” (Arbetschef, projekt A)

Som observatör på startworkshopen upplevdes en god stämning och det uppfattades som att det inte var ett problem för olika aktörer bollade idéer och tankar tillsammans. Från start upplevdes en viss skillnad i samtalen mellan entreprenörssidan i kontrast till verksamhetssidan och arkitekterna; Entreprenörerna pratade i större utsträckning om produktion och produkt medan verksamhet och arkitekter fokuserade mer på visionen om skolan och upplevelsen hos barnen. Mot slutet av dagen var uppfattningen att det fanns en mer samsynt bild hos alla parter.

Aktiviteterna verkar i stor utsträckning har hjälpt i processen mot samverkan, respondenten från elentreprenören beskriver angående samverkansklimatet:

”Det tycker jag är att man verkligen har varit tydlig med att de dagar man ses; att man verkligen inte ska vara rädd för att fråga saker eller lyfta upp saker, eller tycka saker. Det tycker jag har varit tydligt ända sedan startworkshopen, att det är andan vi ska ha i projektet. Att ingen fråga är för dum för att ställas.” (Ombud elentreprenör, projekt A)

Trots att samverkansworkshopen lyfts som en viktig nyckel i samverkan i det tidiga skedet så poängterade flera respondenter utmaningen att hålla fast vid samverkansdeklarationen som upprättades vid workshopen hela vägen. Respondenten från rörentreprenören uttrycker det som att ”Den största utmaningen är faktiskt att uppfylla [samverkansdeklarationen] till den nivå som vi faktiskt pratade om där. Det är lätt att prata om saker och säga att ’Så här ska vi jobba och så här ska vi göra’, men sen att komma dit”. En digital projektportal används, där dokument och frågor kring projektet ska finnas och den möjliggör enligt respondenten för elentreprenören att alla är på banan över de beslut som tas, tolkningen ur studien är att information är en av förutsättningarna för att kunna samverka. I planerna fanns också en fysisk projektstudio där projektörerna skulle kunna arbeta tillsammans i, något som flera respondenter (respondenten från ventilationsentreprenören och arbetschefen bland annat) pekar på som en viktig faktor för att kunna samverka i de tidiga skedena, men den realiserades aldrig till följd av en brand. Ytterligare används en övergripande mötesstruktur av huvudentreprenören som innefattar hur de kommunicerar och delar information. En större bredd i samverkan verkar dock leda till vissa svårigheter i form av dubbelbokningar och olika personer som skickar kallelserna, enligt respondenten från rörentreprenören. Han beskriver en förvirring från deras håll av att många olika personer skickar ut kallelser till olika möten, vilket han anser är en brist av att inte ha en väldigt tydligt definierad person som kallar till alla slags möten. Dessa svårigheter verkar inte i någon större bemärkelse leda till minskad samverkan, även om det här uppfattas som ett irritationsmoment i viss mån. Underentreprenörerna ser också fördelar med gemensam riskhantering; Rörentreprenörens projekteringsledare tror att man med det tidigare kan fånga upp risker som har med exempelvis certifieringar och produktval att göra, han beskriver att dialogen blir öppnare och beslutskedjan snabbare. Ombudet från elentreprenören berättar att de redan innan de blivit kontrakterade hade tagit fram en möjlighetslista, som de också har haft som ledord under tidens gång att försöka uppnå. Han ger exempel på kostnadsbesparingar med bibehållen funktion för utemiljön, armaturval och datanätet. Ombudet från ventilationsentreprenören berättar att fördelen med samverkan när det kommer till risk är att det blir lättare att ha dialogen om risken, hur de löser det på bästa sätt och vem som i så fall gör det billigast och bäst.

Ersättningsmodellen verkar inte enbart handla om att minimera risken utan påverkar också motivationen att vara lösningsorienterade och lyckas uppnå co-creation, ombudet för elentreprenören uttrycker: ”Det får inte vara så att man inte vill se alternativa sätt att lösa det på bara för att ett kontrakt är upprättat på ett visst sätt, och det tycker jag att man har lyckats bra med här.” Vidare utvecklar han om fördelarna:

” […] den här öppenheten. Att man inte behöver dölja för varandra, att ’här har vi hittat det här materialvalet som vi brukar jobba med, där har vi väldigt bra priser’. Att alla tjänar på de

lösningar som tas fram, och att man inte behöver hålla på med specialprissättning. Allting kommer i slutändan kosta just den nettopengen som är på alla verifikat.” (Ombud elentreprenör, projekt A)