Samverkan i Projekt C

4.3.1. Samverkansbredd i projekt C

Vid studiens gång så består samverkansbredden av beställaren, fallföretaget och till viss del projektörerna, även om detaljer kring deras medverkan i samverkan inte framgår tydligt vid intervjuerna. Arbetschefen berättar att arkitekten skulle ha deltagit i den samverkansworkshopen som blev inställd, han berättade att de på ett sätt är den viktigaste parten att ha med för att få förståelse för produkten då de drar de stora penseldragen, om man behöver göra någon besparing eller hitta rätt utformning i stort då. Valet av samverkansparter är en avvägning i vad som är bäst för projektet enligt honom, det här projektet är en nyproduktion där de haft tid på sig för en bra projektering, han menar att incitamentet för att köpa entreprenörer i samverkan minskar då:

”Man vill köpa entreprenörer på samverkan när det finns en uppsida för projektet, när det ska gagna projektet så att det blir en bättre produkt eller en billigare lösning. Men i det här fallet är allting definierat, beställaren vet vad de vill ha, vi har ritat det, man ska inte ändra massa saker.” (Arbetschef, projekt C)

Några av utmaningarna i projektet är grundläggningen, då platsen är väldigt lerig och det är högt grundvattentryck, arbetschefen berättar att en markentreprenör troligtvis kommer köpas in senare i samverkan. I det här läget tror inte projekteringsledaren att deltagande från underentreprenörer skulle göra någon stor skillnad, han berättar att det säkert funnits någon som kunnat bidra med vissa delar, men att de ska komma in nu i bygghandlingsskedet och ”finlira” på delarna vilket han tycker blir det bästa; Det finns enligt honom en del metodval att göra där de tillsammans kan optimera ytterligare en nivå i detaljeringsgrad. Vilka entreprenörer som ska ingå i samverkan är ännu inte helt klart även om det finns en ungefärlig plan, samverkansledaren berättade att man i den bästa av världar vill involvera alla, men att de blir någon form av rangordning; den stora entreprenören som är med hela vägen är jätteviktig att få med, berättade han, men samtidigt så behöver de som kommer in under kortare perioder också känna att deras arbete är viktigt. I stora samverkansprojekt menar arbetschefen att det alltid är en stor utmaning då det är många människor inblandade som måste förstå varandra, där det gäller att tydliggöra vad det finns för förväntningar på varandra men han uttrycker att det i projektet har fungerat bra hittills. Projekteringsledaren beskriver att samordningen nu under projekteringen inte varit något problem då det ofta finns hyfsat naturliga gränssnitt i vem som gör och redovisar vad, vilket han berättar är ganska standard i branschen. I egenskap av projekteringsledare försöker han jobba för att alla ska få komma till tals med sina synpunkter och åsikter, då det oftast finns någon bra input från alla, för att få ett bra resultat.

Arbetschefen beskriver att det blir en kvalitetssäkring sedan när underentreprenörerna tar över projekteringen, då det möjliggör en second opinion. Med den här samverkansstrategin berättade han att de fortfarande har flexibilitet i utformningen tillsammans med beställaren. Hade de involverat fler underentreprenörer i det här skedet hade det funnits en risk i att de inte längre själv kan styra över hur de vill ha det:

”Jag tror det hade varit en risk att man suttit med kanske tre installatörer och en stomentreprenör, de har ännu mer spetskompetens och de hade kanske kunnat göra produkten bättre. Men vi hade aldrig haft den här friheten i projekteringen att tillsammans, vi och beställaren, kunna definiera utformningen som vi vill ha.” (Arbetschef, projekt C)

4.3.2. Samverkansintensitet i projekt C

Projekt C är en totalentreprenad där fallföretaget styr projekteringen helt och hållet, arbetschefen beskriver att beställaren är med och tar ansvar för sina frågor. Projektet är även uppdelat i två skeden kontraktsmässigt där projektledaren hos beställaren berättade att uppdelningen finns för att de inte visste exakt vad de ville ha. Det ger även en viss mängd handlingsfrihet då det innebär att de kan ”runda” LOU, när de valt huvudentreprenad på det här sättet så kan de vara med och välja leverantörer då de ligger under huvudentreprenören avtalsmässigt. Huvudentreprenören är ersatta med löpande räkning enligt ABK i nuläget, det vill säga löpande räkning med procentuellt arvode. Sedan kommer huvudentreprenören enligt projektledaren att få en fast summa baserad på arvodet på den riktkostnad som fastställs innan skede två startar och får även betalt för nedlagda kostnader, arbetschefen berättar även att de har en incitamentsmöjlighet med 20 procent om de går under priset, men inte något negativt incitament. Från projektledarens perspektiv innebär att de får mer styrning, då de vet vad det fasta arvodet blir och det ger enligt honom ett incitament till huvudentreprenören då de tjänar mer pengar ju fortare de bygger. I projekt C har de haft med sig en samverkansledare och haft en workshop när huvudentreprenören startade i projektet med en programhandling, där kom de överens om ett par aktiviteter som krävdes för att komma vidare därifrån. En till samverkansworkshop skulle ha hållits i samband med intervjun men den blev uppskjuten, arbetschefen uttrycker angående den att han gärna hade velat jobba vidare med den gemensamma målbilden, att de egentligen borde ha kommit längre och det var något de skulle göra under samverkansworkshopen. Det finns en gemensam projektplattform där de delar all information och beslut, projekteringsledaren beskriver det som viktigt att samla det på någon form av portal, inte bara under projektets gång utan även att kunna spåra information i efterhand. Beställaren är enligt arbetschefen helt ovana med att arbeta i samverkan och därför har de som huvudentreprenör fått sätta tonen i hur de ska arbeta.

Ett tydligt ledarskap och en stark kärna är viktig i samverkan enligt samverkansledaren, men när de ska jobba med en större bredd så behöver de också ha en plan för hur allting ska ske. Här beskriver samverkansledaren att någon form av gemensam ledningsgrupp måste lära känna varandra i ett tidigt skede för att få en förståelse för varandras roller och kompetenser och dessutom bygga en trygghet med gemensamma målbilder. Han berättar att kärngänget i projektet har träffats ett par gånger och successivt har börjat förstå varandra, men att det i fortsättningen krävs att de behöver träffas mer både i det dagliga och i det professionella och titta gemensamt på de strategiska valen. Angående de framtida underentreprenörerna berättar arbetschefen att de alltid gör ett urval innan de tillfrågar entreprenörerna, alltså en egen sållning där de värderar om de tror att de klarar den typen av projekt så att det blir mer av en check än en överraskning om de klarar av det eller inte. Arbetschefen blir bäst att handla upp dem på fast pris, förutom just markentreprenören eftersom det kommer hända väldigt mycket i marken, han uttrycker att den risken aldrig går att köpa bort. Han poängterade att det inte betyder att de inte har en dialog med entreprenörerna eller kan hitta bättre lösningar bara för att de väljer ett fastprisupplägg:

”Det är lätt att tro att jobbar man i samverkan och har löpande räkning med kanske ett riktpris så är allting guld och gröna skogar, men det hänger på att man klarar av att jobba så. Många entreprenörer är duktigare på att ha ett fast pris, och sen när det blir ändringar då får man reglera det upp och ner. Och det behöver inte bli ett dugg sämre för det.” (Arbetschef, projekt C)

Fördelarna som arbetschefen ser med samverkansstrategin är att de som entreprenörer kan diskutera tillsammans med beställaren vilka installatörer de ska tillfråga vid upphandling. Han menar att de som entreprenörer har sin kunskapsbank och att beställarsidan även de har sina erfarenheter om vilka som fungerar bra att arbeta med, exempelvis lokala installatörer: ”Det blir en samlad erfarenhet, den blir alltid bredare. Den får man inte annars, så den är jättepositiv”. Beställaren har enligt arbetschefen varit öppen med de ekonomiska och produktmässiga förutsättningarna från deras håll och arbetschefen beskriver att det blir enklare att utreda frågorna när de har den här typen av affärsupplägg i jämförelse mot ett stramt fastprisupplägg. De har enligt honom inte jobbat med samverkansformen fullt ut, han beskriver det som en light-nivå, där det är styrt och de har tagit vissa steg:

”Hade det inte varit den goda inställningen från oss och beställaren, då hade kanske inte det räckt, men just nu funkar det väldigt bra som det är, så vi skyndar långsamt med de här rena samverkansbitarna med samverkansworkshop och samverkansdeklaration.” (Arbetschef, projekt C)

Beställaren och huvudentreprenören har arbetat med en gemensam risk- och möjlighetslista som enligt arbetschefen troligtvis kommer bli en del av kontraktet i skede två. Riskhanteringen i samverkan innebär enligt arbetschefen att det kan bli möjligt att få igång ett projekt snabbare, då de inte behöver prissätta alla risker och inte heller fatta beslut på de pengarna. Han berättade att upphandlingen av entreprenören som ska utföra kalkcementförstärkningen i projektet är ett sådant exempel. De är fortfarande inne i skede ett, men har kunnat handla upp dem tidigare för att vinna tid. Projekteringsledaren berättar att samverkan blir ett sätt att minska konflikter som ofta blir av standardavtalen, ABT och AB, då han menar att de är rätt konfliktorienterade av sin karaktär. I en traditionell totalentreprenad skulle beställaren kunna försöka sälja bort risk med exempelvis grundläggningsförhållanden, men i projektet tycker han att de kan jobba helt öppet och behandla riskerna snarare än att ”putta” dem. Att det är ett samverkansprojekt och specifikt med löpande räkning menar arbetschefen gör att de går att fatta kloka besparingsbeslut utan att det blir en sämre produkt:

”Hade man kommit in så här tidigt med ett fast pris och inte samverkanslupplägg så hade det nästan inte gått. Det hade varit världens uppförsbacke, jag kan nästan inte föreställa mig hur det hade gått. […] Alternativet hade varit att beställaren hade gjort det här jobbet själv och tagit in en entreprenör efter det, men då hade de aldrig haft den här motparten att jobba med.” (Arbetschef, projekt C)

Arbetschefen berättar att han tycker att det är ett bra upplagt projekt samverkansmässigt, då han inte tycker att det finns några fula skrivelsen eller incitament att bygga för dyrt och ett tillräckligt incitament för att det ska bli billigt. Relaterat till co-creation beskriver projektledaren att det är viktigt att vara prestigelös i arbetet och han tycker att de bollar mycket fram och tillbaka i projektet, både högt och lågt: ”Man kan slänga ur sig en galen idé, sedan är det någon som skruvar i den, så kan det bli bra. Det tycker jag”. Det här är också något samverkansledaren lyfter som viktigt, men exakt hur prestigelösheten skapas är inte något som framgår tydligt vid intervjuerna.

4.3.3. Samverkansvaraktigheten i projekt C

Huvudentreprenören startade med en programhandling när beställaren hade tagit fram en färdig rumsbeskrivning med layout. Arbetschefen berättar att beställaren har gjort ett ordentligt arbete med att säkerställa vilka funktioner som ska finnas med hos alla verksamheter och definierat produkten utifrån kraven och respondenterna från huvudentreprenören, arbetschefen och projekteringsledaren, är positiva till att starta så pass tidigt. Angående de framtida underentreprenörerna berättade arbetschefen att de har handlat upp en entreprenör för kalkcementförstärkning som en utförandeentreprenad, men de kommer inte ingå i samverkan då deras arbete utförs under en begränsad tid. Framöver beskriver arbetschefen att han hoppas att det blir en mix av både nya och tidigare kända entreprenörer. Projektledaren berättar att det inte hade haft så stor betydelse att ha med sig underentreprenörer i det här läget, de kommer att få titta på det sen när det är dags för bygghandlingsritningar. Arbetschefen är inne på samma spår och tror inte heller att projektet hade gynnats men han berättar att strategin troligtvis hade varit annorlunda i exempelvis ett komplext ombyggnadsprojekt i innerstadsmiljö. När de tar in entreprenörer från bygghandlingsskedet så finns det enligt projekteringsledaren fortfararande en del vägval att göra, men han berättar att de har tryckt ner det lite i detaljeringsgrad och låst vissa lösningar vilket han tror blir bättre. Dessutom berättar han att systemhandlingen som de arbetar med nu kommer ligga som grund till köpet av underentreprenörer och även kontraktet för produktionen av sporthallen.

Projekteringsledaren beskriver att ju tidigare de får vara med, desto roligare blir det oftast och arbetschefen beskriver att fördelarna blir att de hinner förstå sig på projektet, kommer de in senare så har mer skett och de blir tvåa på bollen. Däremot lyfter projekteringsledaren att det kan vara svårt att tänka fritt utifrån ett blankt papper och att det inte är alla som vill arbeta på det sättet, ju längre man kommer i projektet desto mindre påverkansgrad kommer det att finnas. Projektledaren hos beställaren beskriver att det i nuläget är nästan som vilken projektering som helst men att det som skiljer är något mer fokus på produktionsbiten, där de kan diskutera vad som fungerar bättre eller sämre och hur de ska hantera det. Co-creation i form av stegvis utveckling där aktörernas tidigare erfarenheter används för att utforma det nuvarande projektet. Projekteringsledaren ger exempel på effektiviseringar och omarbetningar de gjort tillsammans med beställaren; de har tagit bort en kostnadsdrivande basketplan på taket och även mycket av sedumtaket och istället hittat andra lösningar för vattenhanteringen. Däremot förändras möjlighet till co-creation under projekteringen; Arbetschefen beskriver att den kreativa processen minskar när de går över till bygghandlingsskedet, här ska de rita klart och producera handlingarna så att det går att handla upp och producera, de ska inte längre ändra på saker så länge inte något oförutsett händer.

4.3.4. Samverkansdjup i projekt C

Beställaren har förutsättningen att de är ett kommunalt fastighetsbolag, vilket innebär att politiken delvis ingår från deras håll. Projektledaren nämner att en av svårigheterna inom projektet är att det är just kommunala pengar och intressen vilket även är något samverkansledaren poängterar. Hans uppfattning om projektet är att det är väldigt viktigt för området, det är många intressenter på olika nivåer:

”Då tror jag, baserat på den ekonomi som finns kopplat till det just nu, så är jag lite orolig. Det kommer krävas ett stort arbete att hjälpas åt att förstå vad man faktiskt kan få. För det är

alltid det där; det är många olika intressenter involverade som drömmer och som inte riktigt kan få den där godispåsen som de hade tänkt.” (Samverkansledare, projekt C)

Här blir involveringen av personer som i någon form ska nyttja lokalen sen, djupet på beställarsidan består framför allt av projektledaren, det är han som deltar i de flesta möten och samverkansaktiviteter. Arbetschefen berättar även att driftpersonalen har involverats i form av kontinuerligt möten för att säkerställa att de vet vad de får och att de får vad de vill, vilket knyter an till det samverkansledaren också lyfter. Själva verksamheten är inte involverade i någon större utsträckning ännu, de var något som skulle ha diskuterats på den samverkansworkshop som blev uppskjuten enligt arbetschefen. Han vidareutvecklar att det blir viktigt att säkerställa att de finns med under processen och granskar handlingar och förstår vad de får, även om de från huvudentreprenören och beställaren förmodligen kommer få anpassa och visualisera det då de kommer från ett annat perspektiv. Det är projektledaren som blir kontaktpunkten mot dem, men arbetschefen menar att de som huvudentreprenörer troligtvis kommer hjälpa till med att förtydliga och förenkla. Huvudentreprenören har i det här läget haft en uppställning med arbetschef, platschef, projekteringsledare, entreprenadingenjör, teknikchef och arbetsledare involverade i samverkan. Platschefen som involverats den senaste tiden täcker enligt arbetschefen byggproduktionen och projekteringsledaren lägger även till att platschefen månar om kunderna och vet vad han tycker fungerar bra produktionstekniskt. Teknikchefen är enligt arbetschefen bäst i de här tidiga skedena, i projekteringen, där de väljer installationssystem och tar de strategiska besluten kring teknikval och upphandlingsstrategin kopplat till installatörerna.

Beställarnärvaro lyfts som viktig; Projektledaren berättar att det behövs beslut snabbare i projektet än i traditionella där de lämnar beslut och det är klart sedan, eventuellt med fråga/svar-hantering. Projekteringsledaren tror att projektledaren framledes kommer behöva stöttning när projektet blir större, för att kunna hantera alla frågor och beslut men hittills berättar arbetschefen att beställaren har gjort ett bra jobb mot verksamheten, där han tror att de är medvetna om vad de får och vad det vill ha:

”Det här är ganska bra riggat, ovanligt bra riggat skulle jag vilja säga. Beställaren har gjort ett bra jobb innan och hela tiden när det har dykt upp något under projekteringen, har man behövt beslut eller besked som har med verksamheten att göra så har han löst det. Så det är som det borde vara, helt enkelt.” (Arbetschef, projekt C)

För att skapa möjlighet till co-creation finns indikationer på att det är redan är från styrgruppen det här ska starta. Enligt samverkansledaren bör projektets ledning vara tydliga med sina signaler om att alla projektdeltagare är viktiga och delaktiga, så att de mentalt fånga in alla eftersom många ingår i fler än ett projekt. Andra aspekter han nämner av det tydliga ledarskapet:

”Så det krävs att man känner sig fri i att tänka halva tankar, utan att få på käften så fort man säger fel. Den typen av miljö: ’Jag har en halvfärdig tanke här i mitt huvud, den är bara 40 procentig men jag kastar upp den. Jag vet att det här gänget är både kompetenta och kan säkert se en fortsättning på min tanke’. Om man är i en sådan miljö, då kan det bli väldigt kreativt och det kan bli väldigt snabbt till lösning. […] Hela den där miljön måste någon ta ansvar för och styra upp om man vill ha ett riktigt effektivt projekt.” (Samverkansledare, projekt C)