Nedan presenteras de konklusioner vi har kommit fram till i resultat och analysdelen, som vi anser vara av största relevans i besvarandet av våra frågeställningar. Vår förhoppning är att organisationen i frågan och andra
liknande organisationer som tar del av vår studie och resultat kan bättre förstå sina medarbetare samt öka deras inflytande och delaktighet genom ett närmare
samarbete. Detta för att förbättra vårdkvalitet och öka möjligheterna till flera lyckade förbättringsarbeten i framtiden. Vi väljer att i detta avsnitt även diskutera valet av metod, ge framtidsutsikter om kommande forskning, samt avsluta med slutord.
6.1 Sammanfattning av resultat och analys
Innan ingången till ”Bra Mottagning”
Verksamheten var ofungerande, där medarbetarna inte samarbetade med varandra
Ojämn arbetsbelastning och utanförskap var rådande innan förbättringsarbetet,
Dåliga kommunikationsvägar mellan ledning och medarbetare, men även medarbetare sinsemellan.
Låg motivation till förbättringar, då självförtroendet hos medarbetarna var dålig
Begynnande ohälsa bland medarbetarna på grund av stressig arbetsmiljö
Under förbättringsarbetsgång
Mycket motstånd fanns i början av förbättringsarbetet
Medarbetarnas upplevelser av perioden då förbättringsarbetet skulle implementeras var diversifierad. Vissa medarbetare hade hög motivation till förändring och insåg behovet före andra, medan andra hade lägre motivation och svårare att inse behovet av förbättringar.
Effektivisering av mottagningen utifrån kvalitetssäkrande aspekter och ”lean inspirerade tankar”. Organisationen hade inget utvecklat socialt ansvar för medarbetarna.
Inga medarbetarsamtal fanns knutna till det förbättringsarbete som pågick Klimatet började öppnas upp eftersom dialog började föras.
Kommunikationsvägar förbättrades, medarbetare tillfrågades efter förbättringsförslag.
En avdelningschef tillsätts och tydligare ledarskap uppstår
Styrgrupp för förbättringsarbete etableras, de hade huvudansvaret för beslutsgångar
Motstånd finns kvar, dock i reducerad kvantitet då medarbetare börjar se fördelar med förbättringar i sitt dagliga arbete.
Efter implementeringen av förbättringsarbetet
I dagsläget anser medarbetare att de har en mer strukturerad arbetsdag, jämnare arbetsbelastning och motivationen är högre.
Samarbete mellan olika arbetsgrupper har ökat, därmed även självförtroendet.
Vissa medarbetare uttrycker en önskan om att få vidareutbildning i dataanvändning, eftersom verksamheten använder sig av intranätet (samt har ambition att vara papperslösa) för att kommunicera.
Skillnader i åsikter om arbetsstrukturen idag mellan den ambulerande personalens och den fasta gruppen på mottagningen. De medarbetare som bara jobbar på mottagningen har kunnat dra nytta av förbättringar i deras dagliga arbete, medan den ambulerande personalen upplever arbetsdagen fortfarande som arbetsintensiv.
I dagsläget upplever medarbetarna att de kan delta i den fortsatta utvecklingen av förbättringsarbetet, eftersom ledningen har blivit mer lyhörd.
Vi har upptäckt att tre grupper av attityder finns hos medarbetarna på verksamheten, vi har även identifierat en fjärde grupp som vi anser vara en riskgrupp, som verksamheten bör undvika för att bibehålla en hälsosam arbetsmiljö för medarbetarna. Vi har även utvecklat fyra praktiska förslag som baseras på verksamhetens ansvar för medarbetarna, men även fyra praktiska förslag som medarbetare kan göra för att öka sin egen trivsel, utveckling, delaktighet och inflytande.
Syftet med denna typ av kategorisering av medarbetare anser vi vara som ett verktyg för att framtida utvecklingar ska kunna ske. Genom att uppmärksamma de medarbetare som än idag upplever arbetsdagen som intensiv och ostrukturerad, tror vi att verksamheten kan fokusera på att gynna en hälsosammare arbetsmiljö, som kommer att bidra till fortsatta förbättringar. Vi menar att organisationens mål bör ligga i att utveckla en hälsosam arbetsmiljö som bidrar till att allt fler
medarbetare förvandlas till förändringsagenter. Vi anser att detta kommer gynna medarbetarna i den bemärkelse att själva processen dit kommer resultera i att de känner sig uppmärksammade i större utsträckning. När dessa medarbetare upplever att förändringar sker även inom deras områden, så kommer de med all säkerhet bli mer positiva och uppleva mindre stress på arbetet.
Utifrån de teoretiska referensramar vi har använt oss utav och det empiriska underlaget har vi gett en utredande jämförelse mellan Lean production och
Strategic Management. Vi är medvetna om att både teorier har sin utgångspunkt i
hur organisationer bör byggas, men anser att en modifiering av teorierna bör ske före de appliceras och används av verksamheter i framtiden. Vi har därmed föreslagit en balansgång mellan den metod som verksamheten använder sig utav idag Lean production och ett annat tillvägagångssätt som vi anser kan fungera bättre Strategic Management. Vi anser att en användning och balans mellan dessa två metoder är viktiga för framtida förbättringar som tar i större utsträckning hänsyn till medarbetarna.
6.2 Metoddiskussion
Vi anser att våra val av metod kring intervjuförfarandet och insamling av empiriska data har varit väl förankrade i det resultat som vi har fått. Då vi har standardiserat intervjufrågorna på sådant sätt att frågeställningarna och
problemformuleringar kunde besvaras, har vi kunnat erhålla tillräckligt mycket information för att presentera resultatet på ett trovärdigt sätt. Då informanterna har haft väldigt stor frihet att uttrycka sina åsikter, utöver de frågor som har ställts har vi lyckats samla in material som annars inte hade framkommit. Detta har bidragit till att nio informanter har kunnat ge oss informationsmättnad som har gett oss en verklighetsbild av de förbättringsprocessorer som pågick/pågår på mottagningen. Vi vill även påpeka att vi är medvetna om att det finns olika omständigheter som har kunnat påverka informanternas svar. Då de har befunnit sig i sin naturliga miljö, på arbetstid har vi kunnat se en verklig bild utav medarbetarnas vardag. Vi har gjort ett aktivt val i att använda oss utav kvalitativa intervjuformer utan att ha kompletterat det med enkäter, då en stor andel av medarbetarna på mottagningen har kunnat intervjuas. Dock anser vi att det kan finnas en brist i val av
intervjumetod, då vi nu i efterhand inser att vi borde ha gjort ett antal
djupintervjuer/följdintervjuer. Detta för att försäkra oss ytterligare om att den verklighetsbild som vi har erhållit av informanterna är rättvisande. Tidsmässigt skulle detta inte vara genomförbart då mottagningen har begränsade resurser för sådana undersökningar.
Vi har gjort ett aktivt val att försöka undvika att ge informanterna något värde (t ex; tre av nio informanter), då vi har utvecklat och tagit fram de fyra grupperna som vi tidigare har belyst. Vi anser att en kvalitativ studie som den vi har gjort bör undvika att kvantifiera sina resultat. Dock inser vi nu i efterhand att detta inte har
kunnat följas helt och hållet, men vi har undvikit det genom att använda oss av begrepp ”majoriteten” eller ”ett fåtal”.
6.3 Framtidsutsikter och kommande forskning
Vår framtidsprognos för Barn- och ungdomsmottagningen är väldigt ljus. Vi anser att denna verksamhet har genomgått ett förbättringsarbete som verkligen har genererat framsteg för organisationen. Vi vill poängtera att detta framsteg, inte har varit lika framgångsrik utifrån ett medarbetarperspektiv. Fokus utifrån ett
ledningsperspektiv bör ligga på att öka medarbetarnas inflytande över sitt dagliga arbete, och använda sig utav decentraliserade beslutsvägar. Vi har stundtals pekat på flera faktorer som vi utifrån en kritisk syn applicerat på det empiriska
underlaget vi har samlat in. Vår ambition har varit en strävan om att möjliggöra en verksamhetsutveckling, och förbättra medarbetarnas situation. Vi har påträffat omständigheter i deras verksamhet som kan utgöra både riskfaktorer men även plattformar för en fortsatt förbättring, som vi tror är ligger i deras framåtanda.
I likhet med det Røvik (2008, s. 156-157) nämner om att lean inspirerade metoder formas av en nytayloristisk anda som medför att organisationer ses som
kontrollerbara maskiner kompletterar vi denna tankegång med följande. Vi vill förespråka en mer medarbetarorienterad metod för förbättringsprocesser. Ett annat tillvägagångssätt som vi anser att verksamheten kan använda sig utav är det vi tidigare nämnt om Strategic Management. Genom att hitta en mångsidig
användning av olika metoder kan man främja att det skapas en balansgång mellan kontinuitet och förändring, utveckling och effektivisering samt medarbetarnas behov, patienternas behov och ledningens behov. Vi försvarar de synsätt som säger att genom uppmärksamhet och värdesättande av medarbetarnas olika syner, värden och åsikter tror vi att det är möjligt att skapa en hälsosam och förnuftig utveckling på verksamheten.
Vi anser att den framtida forskningen på verksamheten bör utvecklas så att ett medarbetarperspektiv ska kunna etableras, och förstärkas i ledningens
beslutsgångar. Vi vill även ge viss kritik till de teorier som säger oss ex; Ahrenfelt (1995), Coulter (2005), Angelöw (1991) etc. att förändringar i organisationer ska ske kontinuerligt utan avbrott. Istället anser vi att varje nytt projekt och varje ny förbättring bör ges tid för att landa Detta både för medarbetarnas skull men även organisationen som helhet. Då ett flertal informanter har uttryckt detta behov bör verksamheten i fråga ta till sig detta råd. De krav på ständiga utvecklingar som Hälso- och sjukvårdslagen, medborgarna, regeringen, konkurrensen från den privata sektorn och andra makthavare ställer på sjukvården kan inte bara sättas åt sidan. Verksamheterna bör kunna avsätta en viss tid för att medarbetarna ska kunna ventilera sina upplevelser om den förändring som har skett.
Generellt sett anser vi att möjligheter finns för att kunna applicera lyckade strategier som Barn- och ungdomsmottagningen har använts sig av inom andra verksamheter. Det som hade varit spännande att se är hur en liten verksamhets resultat, som den som vi har undersökt, kan jämföras med större verksamheter. Vi anser även att en framtida forskning kan röra sig mer i banor kring jämställdhet, genusaspekter, ålder och utbildningsbakgrund för att kunna ge en mer
uttömmande bild av de faktorer som bidrar till medarbetarnas olika situationer på arbetsplatser.
6.4 Slutord
Vi har hopp om att våra förslag som vi har presenterat ska tas emot väl av verksamheten trotts att vi är medvetna om att det kan råda delade meningar om det är en resursmässig möjlighet eller om det finns en vilja att utföra dessa
förbättringsåtgärder. Avslutningsvis vill vi belysa att den studerade verksamheten har en stor innovativ förmåga. Mottagningen har visat goda resultat i tidigare förbättringsarbeten, därför anser vi att det är fullt möjligt att fortsätta arbetet för att hitta balansen mellan medarbetarnas och organisationens behov. Dessutom hoppas vi att de förslag till förbättring som vi har presenterat tidigare kan
användas som applicerbara råd, och verktyg för andra liknande organisation att ta del av och utvecklas. Vi anser, att de ökade krav som ställs på offentliga
verksamheter i takt med en föränderlig marknad och en ökad konkurrens från den privata sektorn har bidragit till, att offentliga organisationer måste förnyas. Utvecklingen av svensk hälso- och sjukvård bör hållas i en balansgång utifrån ett medarbetarperspektiv och ett organisationsperspektiv. Organisationerna bör lägga större fokus på att få medarbetare att engagera sig, se behoven av att förbättra och som följd skapa positiv energi som genererar en drivkraft för organisationerna i framtiden.