Möjliga strategier för framtida utveckling

Överlag har verksamhetens mål utifrån ett organisationsperspektiv som formulerats i samband med ”Bra Mottagning” lyckats och skapat en

välfungerande mottagning. Vi har tidigare konstaterat att det har saknats ett övergripande medarbetarperspektiv. Vi vill poängtera att denna uteslutning inte får ske i deras fortsatta förbättringsarbeten, om det är av intresse för verksamheten att så många medarbetare som möjligt får en positiv arbetsupplevelse. I takt med att verksamheten har implementerat diverse metoder som förbättrar deras

administrativa processer, har medarbetarnas arbete blivit tämligen papperslöst. Vi tror att dessa förändringar har gett upphov till att majoriteten av den information som förmedlas mellan ledning och medarbetare har skett genom deras

gemensamma intranät. Detta har lett till att vissa medarbetare befinner sig i ett kunskapsunderläge och önskar vidare utbildning. I likhet med det Ekberg m.fl. (2006, s. 139-144) och Angelöw (1991, s. 11-13) belyser om att medarbetarnas kompetens bör ständigt utvecklas för ökad trivsel och utvecklingsförmåga anser vi att detta är en aspekt där medarbetarnas önskemål bör spela en större roll i

verksamhetens fortsatta arbete.

I likhet med det som Region Skåne fastställer Barn- och ungdomsmottagning Utvärderingsrapport (2008) har majoriteten av informanterna delgett att

förbättringsarbetet är något som aldrig tar slut. Denna inställning som verkar vara en generell tanke på mottagningen, anser vi bör ses utifrån två perspektiv. Det ena har att göra med att förändring inte ska ses som ett tillstånd (Ahrenfelt, 1995, s. 28-29). Det andra perspektivet anser vi, i motsats till detta, är att det är viktigt att inte fastna i tankar om att en ständig förändring är nödvändig. Vi vill peka på att ett flertal informanter har uttryckt en önskan om att få landa i ett projekt innan nästa tar sin form. För att kunna utveckla en förbättring på ett lämpligt sätt, bör det finnas tidsmässigt utrymme i verksamheten att medarbetarnas

utvecklingbenägenhet får tillfälle att gro. Vi tror att detta är en förutsättning för att medarbetare kan utnyttjas som en resurs av organisationen. Vi är medvetna om att hälso- och sjukvården måste uppfylla de krav som ställs på den från olika håll. Ledningens funktion blir att verkställda dessa krav i deras verksamheter. Ofta medför detta en snabb beslutsgång, där medarbetarna hamnar i skymundan. Genom att sakta ner beslutsgångarna och decentralisera dem så kan även de som hamnar utanför hänga med i större utsträckning. Verksamhetens mål, strategier och kommunikation bör spridas från flera håll, och möjligtvis utökas från att bara bestå utav intranätet.

5.4.1 Verksamhetens ansvar i det fortsatta förbättringsarbetet

Barn- och ungdomsmottagningen har genomlöpande använt sig utav lean

inspirerade tankar. Vi har tidigare nämnt att detta inte alltid är en fördelaktig och applicerbar metod. Utifrån ett organisationsperspektiv är denna metod gynnsam, men utifrån ett medarbetarperspektiv fallerar den.

Det Johansson & Sandkull (2000, s.143-145) belyser om att lean inspirerade tankar inte tar hänsyn eller socialt ansvar för sina medarbetare anser vi är det största hindret till att denna metod överhuvudtaget appliceras i

människobehandlande organisationer. Vi motsätter oss denna strategi som utelämnar medarbetarna, genom att korta ner beslutsgångarna på verksamheten i syfte om att kvalitetssäkra. Vi har tidigare tydliggjort att ett flertal informanter har uttryckt detta som en brist. Vi anser att organisationen har ett ansvar gentemot medarbetarna att fokusera mer på deras behov. Vi vill belysa fyra praktiska tillvägagångssätt som kan förbättra medarbetarnas omständigheter, och som verksamheten kan använda sig utav i framtiden:

1. Möjligheter till vidareutbildning

2. Mer strukturerade arbetsrutiner för den ambulerande personalen 3. Medarbetarsamtal med koppling till förbättringsarbete

4. Hänsynstagande till medarbetarnas förmågor

Vi tror att verksamheten kan bli ännu bättre genom att hålla dessa praktiska råd i beaktande. Via sina utsagor har informanterna visat det är dessa åtgärder som behövs. Vi tror att en strukturerad genomgång av intranätet kan bidra till att fler medarbetare bli delaktiga i kommunikationsflödet. Här menar vi att man bör ta medarbetarnas olika förmågor och förutsättningar i beaktande. Det är viktigt att inte ta medarbetarnas kompetens för givet, då de har så olika bakgrund och yrkesroller. Vi tror att all kompetens som tas för givet av ledningen inte alltid finns naturligt bland medarbetarna, utan måste uppdateras i takt med att förändringar sker.

Att det finns en ambulerande personalgrupp på mottagningen var vi medvetna om innan intervjuerna utfördes. I samband med intervjuförfarandet insåg vi dock att den fasta och de ambulerande personalguppens upplevelser av arbetsdagen var väldigt olika. De förbättringsarbeten som har gjorts har påverkat medarbetarna i större utsträckning i den fasta personalgruppen som enbart jobbar på

mottagningen. Däremot har den roterande personalgruppen kunnat uppskatta och upplevt vissa förbättringar i sitt dagliga arbete, men behöver mer struktur i dagsläget för att undvika alltför hög arbetsbelastning.

Vi gjorde ytterligare en intressant upptäckt vid intervjutillfällena, där alla

informanter berättade om att det aldrig har funnits medarbetarsamtal knutna till de förbättringsarbeten som har gjorts. Vi tror att om verksamheten hade haft sådana samtal, eller inslag av det under det vanliga medarbetarsamtalet som sker, så hade önskemål om vidareutbildning och kommunikationsvägar utvidgats på ett

överlägset sätt. Vi tror att dessa samtal hade bidragit till en ökad förståelse av de utvecklingar som sker.

Enligt det empiriska underlaget är det viktigt att ha medarbetarnas olika

förutsättningar och förmågor i åtanke för att förstå och kunna ta hänsyn till vilket läge individen befinner sig i, personligt och professionellt. Vi är medvetna om att

det inte är så enkelt att anpassa sig till varje medarbetares enskilda förmågor. Eftersom denna personalgrupp är så liten bör det kunna existera mer personliga inslag som möjliggör en närmare kommunikation mellan ledning och

medarbetare. Genom att förflytta sig ifrån dessa lean tankar som Johansson & Sandkull (2000, s.143-145) beskriver som en avsaknad av kommunikation mellan olika produktionsleder, och gå mer mot det som nämns av Ekberg m.fl. (2006, s.139-144) om Strategic Management som framför att samverkan mellan ledning och medarbetare är av största vikt vid förändringsarbete, tror vi att en förhöjd förståelse kommer att utvecklas mellan grupperna. Genom att hitta en balans mellan dessa två metoder för att handskas med förändring, kan man få både nöjda patienter och nöjda medarbetare.

Nedan illustreras en jämförande tabell över de viktiga skiljaktigheter som uppmärksammats mellan Lean production och Strategic Management. Båda metoder har sina fördelar när de appliceras på vårdsektorn. Enligt Johansson & Sandkull (2000, s.143-145) bidrar Lean till patientfokusering och kvalitetssäkring av arbetet som utför på Barn- och ungdomsmottagningen. Medan Coulter (2005, s. 276-282) belyser att Strategic Management kan erbjudas som ett verktyg för att vara stark konkurrent i takt med den privata vårdsektorns utbredning. Vidare menar författaren att just i offentliga organisationer är det centralt att planera strategiskt, detta pga. att den offentliga vårdsektorn oftast har mindre resurser men ska erbjuda samma kvalité som privata konkurrenter.

Exempel 8: Tabell Lean ”Slimmad produktion” Strategic management Effektivisering av arbetsprocesser

Hänsyn tas till alla delar av verksamheten.

Korta beslutsgångar Extern fokus Fokus på resurser-

undvika onödigt spill

Internt fokus

Kvalitetsäkring Framtidsfokus Inget socialt ansvar för

medarbetare

Lednings och

medarbetarsamarbete förespråkas

Tabell 2: Jämförelser mellan Lean och Strategic Management utifrån teorier i kap 4.1.1- 4.1.2

5.4.2 Medarbetarnas ansvar i det fortsatta förbättringsarbetet

Vi har uppmärksammat att en majoritet av informanterna har uttryckt att

verksamheten i fråga har ett väl uttalat medarbetaransvar. Ett övervägande antal av informanterna har även informerat oss om att deras delaktighet i utvecklingar som sker på verksamheten är något som de själva har ansvar för att vara delaktiga i. Johansson & Sandkull (2000, s.143-145) belyser att idealet i organisationer som denna, när de genomgår förändringar, är medarbetare som underordnar sig kraven på ständig effektivisering, förändring och patientfokusering, Vidare kompletterar Angelöw (1991, s. 11-13) att så länge medarbetarna inte tar avsteg från fastlagda mål anses de vara fria att välja tillvägagångssätt för att uppnå målen.

direktiv. Under studiens gång har vi kommit till insikt om att det finns en sanning i att medarbetarna har ett ganska utbrett ansvar inom verksamheten. Vi upplever att organisationen har bidragit med en struktur som ger medarbetaren utrymme att använda sig utav eget ansvar och kompetenser för att uppnå ledningens uppsatta mål. Nedan beskriver vi de områden där vi anser att medarbetarna kan ta eget ansvar för att förbättra sitt inflytande och delaktighet i framtida

förbättringsprocesser:

1. Säga till när det blir för mycket

2. Eget ansvar för att ta del av kommunikation 3. Informera om önskemål kring vidareutbildningar 4. Bidra med förslag

I överensstämmelse med det Tengblad (2003, s. 181-184) nämner om essensen i att utöva ett tydligt ledarskap, anser vi att tydligheten gynnar kommunikation mellan ledningen och medarbetare som är ett viktigt verktyg för att skapa en hälsosam arbetsmiljö. Genom att medarbetare har möjlighet, och vågar

kommunicera och uttrycka när arbetsbelastningen blir för hög, så gynnar det både organisationen och deras upplevelser av arbetsdagen. Det är ett dubbelsidigt ansvar att kommunicera, som bör vara ömsesidig för att uppmärksamma varandras behov. Vi vill här belysa den ambulerande arbetsgruppen på

arbetsplatsen, då vi anser att den måste uppmärksammas av ledningen för att de inte ska hamna i en ännu stressigare arbetssituation. Samtidigt måste dessa medarbetare våga säga till när det blir för mycket, det ligger först och främst i deras händer.

Som en följd av att ledningen lägger ut all information om förbättringsarbetet och ändringar som sker på verksamheten på intranätet, har det uppkommit ett utbrett medarbetaransvar gällande kommunikation på mottagningen. Vi anser att det också är viktigt att medarbetare tar eget initiativ att regelbundet ta del av informationen från ledningen som läggs ut på intranätet. Detta för att hålla sig informerade om de förändringar som sker så att de kan vara delaktiga i

utvecklingen. Vi har upptäckt att denna form av informationsspridning inte fungerar optimalt eftersom ett flertal informanter har uttryckt att de inte riktigt hänger med i dator användningen. Detta leder i sin tur till att medarbetaransvaret blir omöjligt att realisera eftersom kompetens saknas. Vi anser i likhet med det Ekberg m.fl. (2006, s. 139-144) uttrycker om att framgångsrik utveckling sker utifrån ett givande och tagande att medarbetarna har ett ansvar för att säga till när de upplever sig vara i behov av en kompetensutveckling på grund av en

organisationsförändring.

Vi har tidigare nämnt förslagslådan vilket är ett verktyg som används av organisationen för att generera delaktighet och öka medarbetarnas chans till att bidra. Förslagslådan är virtuell och ligger ute på intranätet som återigen kräver ett medarbetaransvar. I verksamheten anser vi att det finns en stor potential till att utveckla medarbetaransvaret så att det kan gynna ett positivt resultat. Å andra sidan finns det en riskfaktor om medarbetarna inte väljer att ta sitt ansvar, då kan organisationen och medarbetarnas förbättringsförsök fallera. De medarbetare som väljer att inte vara delaktiga, skapar ett tillfälle där motstånd och utanförskap får chans att gro. Vad händer då i en organisation när utanförskap råder bland medarbetarna? Enligt oss så förhindras utveckling.

5.5 Sammanfattning

Empirin har visat på att medarbetarna har varierade syner och upplevelser av förbättringsarbetets utveckling och skeenden. Informanterna har gett oss en förklarande bild utav deras tillvaro innan, under och efter förbättringsarbetet och ”Bra Mottagning”. Övervägande delen av dem har tydliggjort att en ökad trivsel är rådande på verksamheten, att de upplever en ”teamkänsla” och att man hjälps åt sinsemellan, vilket man inte har gjort tidigare. Många har uttryckt att det har gått alldeles för snabbt fram vid implementeringsbesluten, men att det trots denna snabba beslutsgång har gynnat verksamheten som helhet. Om vi blickar tillbaka i uppsatsen inleddes den med en introduktion Hälso- och sjukvårdslagen och dess betydelse för verksamheter som denna. HSL 2a § fokuserar på patienten samtidigt som 30 § framför att det bör ske en systematisk och fortlöpande

förbättringsprocess inom svensk hälso- och sjukvård. I den undersökta

verksamheten har dessa två perspektiv berörts väl och realiserats enligt lagtextens föreskrifter. Dock har medarbetarnas behov, önskemål och välbefinnande inte alltid prioriterats under arbetets gång. Likväl är det essentiellt att i sammanhanget påpeka att dessa är faktorer som upplevs vara i hög grad förbättrad inom

verksamheten idag, och att medarbetarna upplever trivsel i sitt arbete i större utsträckning än innan ingången till ”Bra mottagning”. Därmed avslutar vi resultat och analysdelen med en uttalad åsikt som en av informanterna delgett om hur situationen upplevs på mottagningen idag.

”Idag har vi blivit mer som en helhet/... /man hjälper varandra mycket mer och det är mera öppet, det är inte lika egocentriskt” – Medarbetare