Medarbetarnas upplevelser och delaktighet

Frågeställning 1: Hur har förbättringsarbetet påverkat medarbetarna samt hur har de upplevt och varit delaktiga i förbättringsarbetet, som genomförts på Centralsjukhuset i Kristianstad, Barn- och

Ungdomsmottagning mottagning? 5.2.1 Innan förbättringsarbetet

Innan ingången till ”Bra Mottagning” tog sin form i verksamheten så var situationen sådan att det fanns en ofungerande mottagning. Alla

informanter uttalar sig om detta som en sammantagen uppfattning. De bakomliggande anledningarna var, enligt medarbetarna, var att de inte ansåg sig själva ha ett övergripande samarbete mellan avdelningarna. Detta

grundade sig i tankar kring att ett otydligt ledarskap fanns, samt att de saknade en gemensam chef på mottagningen.

Majoriteten av informanterna uttryckte att samarbetet mellan avdelningarna var viktigt för att skapa en jämnare arbetsbelastning.

”Den största bristen var nog att vi hade dåligt arbetsklimat och var som /.../ isolerade öar” - Medarbetare i ledningsposition

Citatet ovan visar informantens tydliga missnöje med det dåliga samarbetet som existerade på mottagning innan förbättringsarbetet. Morén (1996, s. 21-31) belyser att värdet av medarbetarnas samspel och samarbete med varandra möjliggör att en organisation som denna kan utveckla en grogrund för att en mänsklig förändringsprocess ska äga rum. Vid ingången till ett förbättringsarbete som detta måste man avgöra ifall en förändring som denna ska ses som ett administrativt problem eller som en mänsklig förändringsprocess. Informanterna uttrycker att en groggrund för förändring inte fanns då varken fanns en

administrativ struktur för samarbete, eller ett mänskligt förhållningssätt till förändring. Informanterna har belyst att när administrativa problem uppstod skapades extra arbete, ojämn arbetsbelastning samt höga stressnivåer. I likhet med deras uttryckta åsikter och det Morén (1996, s. 21-31) nämner om organisationer som relation eller regel anser Tengblad (2003, s. 181-184) att en för hög

arbetsbelastning kan leda till ohälsa bland medarbetare samt en minskad organisatorisk utvecklingsförmåga. Detta var rådande på mottagningen innan förbättringsarbetet.

Informanterna uttrycker att ojämnheten i arbetet och utanförskapet som existerade var orsakat av ett otydligt ledarskap som gjorde att de hade för mycket eget ansvar och ibland inte visste vad de skulle göra. Informanterna uttrycker detta på följande vis:

”/.../en dag under veckan kunde det vara massor av mottagningar, och en annan dag inga alls. Den här enorma ojämnheten blev så himla tydlig. ” - Medarbetare

”/.../fick lite dåligt självförtroende… att de inte fick vara med i skeendet så att säga.. ”- Medarbetare

Som informanterna uttrycker det gör kombinationen av för stort inflytande och otillräckligt med tid och struktur att de kände sig stressade. Tengblad (2003, s. 181-184) belyser att denna kombination, av stort inflytande och otillräcklig tid, bidrar till att medarbetarna upplever sig själva som otillräckliga och skapar ett dåligt självförtroende. Vidare nämner författaren att ett tydligt ledarskap som ger medarbetarna tydliga riktlinjer samt eget ansvar gynnar arbetssituationen och minskar risken för ohälsa. Eftersom detta inte var fallet på mottagningen började en ohälsa bland medarbetarna att ta form, uttrycker informanterna.

En anledning till varför det upplevdes av medarbetarna att tiden inte räckte till, berodde på att fel person gjorde fel saker. Angelöw (1991, s. 11-13) klarlägger att det är viktigt att den kompetens som medarbetare har används som en resurs inom organisationer. Deras kompetens blir därmed ett verktyg för förbättringsarbete, som i sin tur leder till effektivisering och hälsofrämjande arbetsmiljö. Att utnyttja medarbetarna på rätt sätt bidrar till att de upplever en känsla av sammanhang och känner sig värdefulla för organisationens utveckling. Detta var något som inte tillvaratogs på mottagningen vid tillfället. Informanterna uttrycker tidsbristerna tydligt genom att säga;

”Så att den stora bristen var att arbetstid gick åt för administrativt jobb som egentligen ska skötas av en sekreterare”- Medarbetare

”Vi gjorde fel grejer,/... /som tog jättemycket tid”.- Medarbetare

Under intervjuernas gång uttryckte samtliga informanter att

kommunikationen mellan ledningen och de anställda var av dålig karaktär. Inte heller kommunikationen anställda emellan fungerade bra utan

behövde repareras, enligt informanterna.Informationen kring diverse beslutsgångar inom verksamheten var svår att ta del utav, då cheferna var för långt borta, och mottagningen saknade en egen chef. Eftersom

medarbetarna var så nischade i sina egna yrkesroller bidrog det till att de inte kommunicerade med varandra. Motivationen bland medarbetarna för att ändra sin situation var låg, pga. deras dåliga självförtroende, och isolerade positioner bland medarbetarna och gentemot ledningen. Några informanter påpekade dock att man insåg att något måste göras. Angelöw (1991, s. 87-90) belyser att en framgångsfaktor för ett lyckat

förbättringsarbete är att medarbetarna känner sig motiverade inför

förändringen. Motivationen skapas genom att alla medarbetare inser att det finns ett behov av förändring inom verksamheten. Genom att inse att behovet finns skapas en drivkraft för att förverkliga förbättringsåtgärder i verksamheten. Tilltro på den egna arbetsförmågan, som medarbetarna på mottagningen saknade bidrog till att förändringsbenägenheten minskade. Det räcker alltså inte med att endast några medarbetare förstår att en förändring måste ske.

Ledningen insåg att något måste göras. De tillsatte en avdelningschef och började diskutera problemen för att angripa de icke fungerande,

bakomliggande strukturerna på mottagningen. Motivationen började i takt med detta att växa sig starkare hos vissa medarbetare. En medarbetare i

ledningsposition uttryckte vid intervjutillfället att det var dags att göra något åt saken.

5.2.2 Under förbättringsarbetet

I takt med att en diskussion om potentiella åtgärder började föras på Barn- och ungdomsmottagningen började oroligheter växa bland vissa

medarbetare, medan andra befann sig i ett lugnare tillstånd. Informanterna som var positivt inställda redan från början, vid ingången till ”Bra

Mottagning”, visade sig vara de medarbetare som uttryckte för oss att de var välinformerade av ledningen. De informanter som beskriver att de upplevde förändringarna som något de blev inslängda i, berättar även att de inte upplevde sig vara särskilt väl informerade om det som skulle ske. En medarbetare i ledningsposition berättar att det fanns väldigt mycket motstånd, men som medarbetarna inte uttryckte tills mycket senare i processen. Detta anser majoriteten av informanterna bero på det stängda klimatet som var rådande. När klimatet började luckras upp började även medarbetarna att föra sin talan på ett annat sätt än tidigare.

” Jag var ju då, egentligen inte särskilt informerad. Jag trodde att man skulle, effektivisera”- Medarbetare

”Det var inte så lång framförhållning från att de pratade om det tills att de beslutade att vi skulle genomföra det”- Medarbetare

” Så jag upplever inte att man har blivit inslängd i det heller eller att de har tvingat på oss någonting. Det har de väl egentligen, de har sagt vad vi ska göra, men sen har det ändå varit inom ett samtycke” – Medarbetare

Medarbetarnas upplevelser var alltså av olika karaktär. Informanterna uttrycker diversifierade berättelser om den motivationsgrad de upplevde att de hade vid det rådande tillfället. Enligt Angelöw (1991, s. 86) beror detta på att människor upplever förändring på olika sätt eftersom

förhållningssätt och reaktionsmönster utvecklas baserat på tidigare

erfarenheter, och syn på förändring. Det som är viktigt att hålla i åtanke är att medarbetare har olika stressnivåer, vilket medför att reaktionen på förändring blir olika från medarbetare till medarbetare. De som upplever förändring som något positivt ser processen som en utmaning och

konstruerar tt positivt klimat på arbetsplatsen. Men å andra sidan finns det även medarbetare som ser förändringsprocesser som något hotfullt, och reagerar därför med förtvivlan och förvirring. Ortman (1999, s. 77-85) bygger vidare på samma resonemang och säger att de medarbetare som skapar positiv energi blir en förändringsagent bland andra medarbetare. Dessa individer uppmuntrar andra på verksamheten att ta till sig

förändringar och bidra med motivation och drivkraft i framtida förändringar.

Enligt tankar om Strategic Management belyser Ekberg m.fl (2006, s. 139- 144) att en framgångsrik organisationsförändring beror på en samverkan mellan ledning och medarbetare. De anställda måste utveckla en förståelse av de förändringar som kommer att ske för att det överhuvudtaget ska vara möjligt att genomföra. Å andra sidan har Barn- och ungdomsmottagningen

använt sig flitigt utav lean inspirerade tankar, som går ett steg längre än

Strategic Management i sina kontroller och mätningsfunktioner. Essensen

i Lean är att förbättra arbetsprocesser och satsa på team, där varje medarbetare har ett eget ansvarsområde och gör detta så felfritt som möjligt.

Enstaka informanter berättar om att lean tankar applicerades på

verksamheten genom att ändra det praktiska arbetssättet, med att göra små förändringar ville de skapa en effektivare mottagning. Denna upplevelse delas inte av alla informanter, andra anser inte att förändringarna skedde på ett taktiskt sätt utan de hade en mer överraskande karaktär.

”… men ibland kan jag ha en sån känsla av att vi behöver landa i ett projekt innan nästa startar. Det behöver liksom lägga sig rätt, men många gånger kan jag känna att det kommer nytt och nytt och nytt hela tiden,/... /det tror jag väldigt många upplever”- Medarbetare

Angelöw(1991, s. 87-90) belyser att medarbetare som upplever förändringar som påskyndade som informanten ovan behöver ha möjligheter att kunna påverka sin arbetssituation, för att kunna uppleva inflytande och delaktighet i utvecklingen. Författaren anser att då medarbetaren får vara med i processen, bestämma takten och diskutera förslag bidrar det till en ökad motivation och förändringsbenägenhet bland medarbetare. Vidare belyser en övervägande majoritet av informanterna att nu började klimatet att ändras och vara mer öppet, dialoger började föras och ledningen uppmuntrade medarbetare att komma med förslag om vad som behövde ändras. Därmed började en grogrund att etableras då

medarbetare såg sin egen roll i utvecklingsprocessen. Informanterna delger att nu började även motståndet att upplösas och en samstämmighet

etableras i verksamheten.

Samtliga informanter har uttryckt att det inte existerade medarbetarsamtal knutna till förbättringsarbetet som pågick. Ekberg m.fl. (2006, s. 139-144) nämner att hänsynstagande och tydliggörande av samband har positiva effekter på förbättringsarbete. De medarbetarsamtal som inte fanns kan jämföras med kommunikation som förbisågs i processen, och gav upphov till att organisationens mål och individens mål inte var helt och hållet förenliga. Även om detta kan ses som en negativ aspekt, svarar informanterna vid förfrågning att de inte hade en direkt önskan om att dessa medarbetarsamtal fanns. De poängterar att de små förbättringarna som man ändå kunde se på mottagningen vid detta tillfälle, räckte till att skapa en drivkraft bland medarbetarna som resulterade i organisationens mål15 uppfylldes.

5.2.3 Efter förbättringsarbetet

I dagsläget upplever medarbetarna att de förbättringsarbeten som har utförts inom verksamheter har bidragit till tydligare strukturering av arbetet, jämnare arbetsbelastning, tydligare ledarskap men att utrymme har även lämnats för medarbetaransvar. Efter ”Bra Mottagning” avslutades

15

och en utvärdering genomfördes som visade på lyckade resultat utifrån ett organisationsperspektiv, berättar medarbetare i ledningsposition att de fått en fungerande mottagning med gränsöverskridande samarbete.

Informanterna uttalar sig vidare om att det ingår ett stort medarbetaransvar i att ta del utav informationen då de använder sig utav intranätet som ett förmedlingverktyg för informationsspridning. Vissa medarbetare uttrycker en önskan om att få vidareutbildning i datoranvändning, som de anser skulle ha förbättrat deras potential till delaktighet och inflytande i det fortsatta utvecklingsarbetet. Informanterna som uttrycker dessa önskemål, beskriver även att eftersom de inte är så datorkunniga upplever svårigheter att hänga med i den information som ledningen förmedlar. Ekberg m.fl. (2006, s. 139-144) hävdar att för att uppnå en idealisk förändringsprocess krävs det interaktion och kommunikation mellan ledning och medarbetare. För att erhålla detta idealiska tillstånd måste de personer som känner att de behöver mer kompetens inom ett område få möjlighet till att utveckla sin kunskap.

Informanterna uttrycker tämligen skilda åsikter kring deras upplevelser om deras arbetsdag idag. Enligt Angelöw (1991, s.11-13) har de medarbetare som utnyttjats på rätt sätt, där deras kompetens har tagits tillvara på i större utsträckning varit en tillgång i verksamheten under förbättringsarbetets utveckling.

”Arbetsdagen/... /jag upplever det som väldigt strukturerat, man vet vad man ska göra när man kommer hit/... /jag upplever att jag har ett väldigt fritt arbete/... /det har ju blivit att resurserna blir utnyttjade på rätt sätt/... /det är en bra känsla för mig för att jag känner att jag får nytta av att jag får jobba med det jag är utbildad till”- Medarbetare

Enligt den information som dessa informanter delger upplever de i dagsläget sitt arbete mer positivt än andra. Angelöw (1991, s.11-13) hävdar att för att öka denna positiva upplevelse måste ledningen tillföra decentraliserade beslutsgångar, som möjliggör medarbetarna att ta del utav och forma tillvägagångssätten för att uppnå fastställda mål. Även Haslebo & Nielsen (1998, s. 27-41 ) belyser att för att bibehålla en kontinuerlig utveckling i denna positiva anda i en organisation måste det existera en överensstämmelse mellan ledning och medarbetare om vad

arbetsuppgifterna ska bestå utav för den enskilda individen.

”Det är lugnt idag, men ändå ska ni inte tro att vi inte har någonting att göra, för vi har fullt upp att göra ändå” – Medarbetare

Røvik (2008, s. 156-157) förklarar att det tillvägagångssätt Lean brukar bidrar till ett sätt att delegera ansvar och uppnå ett strukturerat arbete. Anledningen till varför vissa informanter uttrycker att de förvisso har mycket att göra i dagsläget, men att den dåliga stressen är reducerad hävdar de beror på att arbetets struktur har förtydligats och ansvaret har delegerats så att rätt person gör rätt saker.

”Det är väldigt arbetsintensivt/... /jag har väldigt mycket patienter eftersom jag inte bara arbetar på mottagningen/... /så jag har väldigt många patienter i huvudet” – Medarbetare

Även om Barn- och ungdomsmottagningen, enligt utvärderingen som de har gjort, har en fungerande mottagning i dagsläget finns det trots detta spår av missnöje. Ett fåtal informanter delger att deras arbetssituation varken har fått tydligare struktur eller lugnare arbetsklimat. Den

bakomliggande anledningen till detta förklaras vidare av informanterna vara att de har för mycket ansvar men för lite tid att utföra sina

arbetsuppgifter. De upplever sin arbetsdag som hektisk och intensiv. Dessa åsikter framgår mer tydligt bland de individer som ingår i den ambulerande personalgruppen i verksamheten. I enlighet med detta nämner Tengblad (2003, s.181-184) att denna kombination kan utöka riskfaktorer för ohälsa bland medarbetarna.